流程设计与优化精减版

流程并行活动的表达方式
?AND并行 ?XOR异或 ?OR 或
识别流程中的控制点和返工区域
可视化流程图的主要构件及其规范
流程的活动符：
需求分析师
流程的角色框：
R3
需求变更
流程的返工符： 申请表
TO 030
流程的模板符：
007
流程的判断符： 是否通过
流程的连接线：
END
流程的结束符：
流程的客户线：
建立统一的流程标准
? 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现 出来，合业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言
采用直观、以客户为中心的可视化流程 图模板进行详细设计
确定流程的业务范围
? 流程的驱动因素（trigger）有哪些 ? 定义流程的起始活动
流程从哪里开始呢？
? 识别流程涉及的所有角色 ? 什么是角色
－角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等 －角色是不是等于部门
? 思考：以下哪些是角色： 研发部、产品研究员、研发部经理、需求工程师
流程图的活动要展现角色责任
? 活动名称：需动名词或名动词 ? 按时间顺序排列 ? 编上活动序号
思考： 1、活动意味着什么 ２、活动要细到什么程度
项目经理
核心小组
核心小组
各功能域主管 或代表、顾问 团队
导致流程体系构建及更新的主要因素：
? 战略及商业模式驱动 ? 客户需求及期望变化 ? 组织结构演变及整合 ? 实施质量体系认证 ? 实施软件包 ? 经验教训固化 ? 流程最佳实践引入
流程体系设计
? 流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜 ? 通过企业级流程体系规划支撑商业模式实现 ? 流程的分类：管理支持流程、主业务流程 ? 形成一张皮而不是多张皮
流程再造和优化的方法论比较
共性的部分 ? 基于市场和客户导向原则 ? 减少不增值环节 ? 关注流程绩效的竞争力 ? 采用同样的流程设计和文档化方法
差异的部分 ? BPR需要研究战略和商业模式 ? BPR需要对组织机构同时进行结构性再造
流程革新项目的组织
企业高层、 顾问机构
项目指导委员会
有影响力 的核心管 理人员、 资深顾问
流程图 流程活动说明
流程记录 流程附件 流程参考文献 流程KPI
要点 列举1~3条流程所要达到的目的和效果 特别考虑客户群、产地线、特定资源条件下的流程适用性 对本流程文档中用到的专业名词、术语、缩写的定义/解释 本流程中各角色承担的职责描述
流程的触发因素和启动条件，以及最终输出的产品或服务， 包括各类文档 二维流程图 要体现5W2H——经常在这里出问题，流程写成了流水帐， 而需要写明的规范要求却没有体现 流程用到的表格、报告等各种记录 指导流程复杂或重要活动的操作规范、标准
思考：什么是流程
? 识别两个关键词 ★流程的客户是谁？ 源自文库客户的需求是什么？
流程是企业的价值创造过程
? 什么是流程？ 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
企业发展过程的典型流程问题
? 经验和个人能力取代流程带来绩效不稳定性 ? 缺乏针对客户群和产品线的差异化流程竞争能力 ? 局部最优，但整体不优 ? 缺乏执行力 ? 例外事件多
要明白本流程所必须要查看的关联文档 要求定义成指标，而不是什么准确性、时效性
单元三、流程优化
流程再造还是优化
流程再造（BPR，Business Process Reengineering)
? BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计，以 在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏 剧性的改进。
流程设计与优化
质量管理部 08.7
通过本课程，你将了解到
? 重新认识流程 ? 流程规划与设计 ? 流程优化
重新认识流程
流程的成本和收入
? 营业收入－完成流程 ? 不良成本－未完成流程 ? 人力成本－投入的人的成本 ? 办公场地成本－固定资本投入 ? 库存成本－完成流程但未提交成果
? 流程的收入＝以上各项相加
在流程的梳理过程中规划模板
模板的功效 —执行力的保障
标准化
? 重要不可缺失的体系文件组成 ? 企业行为规范的最直接载体 ? 流程可执行的依据和保障 ? 杜绝漏洞和行为偏差的最有效 工具
清晰化
经验化 实用化
采用标准的格式规范，编制流程文件
序号 1 2 3 4 5
6 7
8 9 10 11
名称 目的 适用范围 定义 职责 输入和输出
构建流程框架
? 展开到0级视图：企业流程的总结构图，如 ：公司高阶流程总体结构
? 展开到1级视图：展现各业务价值子链的核 心模块及接口关系，如：供应链流程体系
? 展开到2级视图：展现某一具体核心模块的 全部子模块及关系，如公司的需求开发与管 理过程
? 编制流程清单，确定优先级 ? 根据流程清单进行流程分层设计
? 思考：1、设计变更流程有哪些trigger 2、供应商认证流程有哪些trigger
流程的驱动方式
? 事件驱动 ? 时间驱动
确定流程的业务范围
? 衡量流程的结束标志是什么 ? 定义流程的终止活动
流程从哪里结束呢？
? 思考：1、设计变更流程的终止活动是什么 2、供应商认证流程的终止活动是什么
确定流程的组织范围
确定流程革新的策略
什么情况及条件下事实流程优化？
? 商业模式相对稳定 ? 业务持续增长 ? 有革新意识，但有变革压力 ? 变革能力有限
确定流程革新的范围
战略层面
? 战略及商业模式不发生变化 ? 战略及商业模式发生修正
流程层面
? 流程体系整体革新 ? 业务链革新 ? 单一流程革新
组织层面
? 组织结构整合
通过流程建设打造规范的例行业务运作平台
? 通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系 ? 流程要解决90%以上的例行业务运作，是组织做大做强的必经之路
建立流程型组织要持续提升流程能力等级
标杆级 度量级 规范级 职能级 经验级
APQC流程能力 成熟度模型
流程规范与设计
企业流程体系产生的驱动因素
-- Dr.Michael Hammer
流程优化（BPI ，Business Process improvemen)t
? BPI是对流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励员
确定流程革新的策略
什么情况及条件下实施流程再造？
? 战略的变化 ? 商业模式的创新 ? 持续增长的危机 ? 财务压力大 ? 变革准备度高 ? 变革能力较强