第九章 组织设计

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煤矿工程施工组织设计

煤矿工程施工组织设计

前言 (2)第一章工程概况 (3)第一节矿井交通位置 (3)第二节威信县沟头煤矿扩建工程的工程概况 (3)第三节矿井地质特征 (6)第四节沟头煤矿扩建的开拓及主要生产系统 (16)第二章施工准备 (18)第一节施工现场布置 (18)第二节主要施工设备、材料 (19)第三节施工组织及人员配备 (20)第三章施工方案 (24)第一节施工方案编制原则 (25)第二节巷道的开挖与支护 (25)第三节施工技术工艺要求 (40)第四节爆破 (44)第五节循环作业 (49)第六节风量计算及综合防尘 (51)第七节提升、运输系统 (52)第八节机修、供电及照明系统 (53)第九节通风 (53)第十节压风系统 (54)第十一节排水 (54)第十二节供水 (55)第十三节通讯 (56)第十四节地面工程施工方案 (56)第四章工程测量及地质工作 (57)第五章施工进度及工期安排 (59)第一节作业形式及施工进度安排 (59)第二节工作面劳动力配备 (60)第三节加快工期措施及计划 (60)第六章质量管理与控制 (64)第一节质量标准 (64)第二节质量管理组织机构 (65)第三节工程质量保证措施 (67)第七章 HSE(健康、安全、环境)管理及控制措施 (78)第一节 HSE管理组织机构和职责 (78)第二节健康管理 (80)第三节安全管理 (81)第四节冬、雨季及夏季施工措施 (103)第五节环境保护(文明施工) (104)第八章合理化建议及新技术、新工艺、新设备应用 (107)第一节合理化建议 (107)第二节新技术、新工艺、新设备的应用 (107)第九章主要单项工程施工组织设计 (105)本施工组织设计依据由业主单位威信县沟头煤矿提供的《威信县沟头煤矿扩建设计》进行编制。

编制过程中,在熟悉领会设计意图和组织现场踏勘的基础上,根据大地公司的施工素质及技术装备,在考虑执行国家有关建设工程技术标准和规范的情况下,采取了先进可靠的施工技术管理方法,进行组织施工,合理地对人力资源、施工机械及物资材料进行了配置。

《868管理学基础》名词解释

《868管理学基础》名词解释

《管理学原理与方法》名词解释第一章管理与管理学1、管理:管理者为了有效实现真正目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。

2、管理职能:计划:制定目标并确定未达成这些目标所必需的行动。

组织:根据工作的要求与人员的特点,设计岗位,通过授权与分工,将适合的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个成员的职责与上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构,是整个组织协调地运转。

领导:需要有权威的领导者进行领导,指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的思想与行动,激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。

控制:实质是使实际活动符合计划的要求,计划就是控制的标准。

创新:他本身没有特有的表现形式,它总是在与其他职能的结合中表现自身的存在与价值。

3、管理的二重性:社会属性、自然属性社会属性:实质上是“为谁管理”的问题。

随着科技进步,企业拥有所有权人数的增加,以及政府对经济的干预程度等外部管理环境而改变。

自然属性:完全是一种客观存在。

不以人的意志为转移,也不因社会制度意识形态的不同而改变。

4、明次伯格的管理者十大角色:人际角色:代表人、领导者、联络者信息角色:监督者、传播者、发言人决策角色:企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者5、管理者技能:技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术与工具的能力、人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

概念技能:把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。

6、归纳法:通过将客观存在的一系列典型事物进行观察,从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手,从中找出事物变化发展的一般规律,从个别到一般的研究方法。

7、演绎法:从简化了的事实前提推广得来的方法,从一般到个别的方法。

第二章管理思想的发展1、边际熟练原则:对技艺水平、劳动强度定出界限,作为报酬的依据。

2、差别计件制:工人的工资完全由管理人员根据产量确定。

3、等级链:从上级到最下级各层权力连成的等级结构。

09 施工组织设计(深化设计方案)

09 施工组织设计(深化设计方案)

第九章深化设计方案第一节工业化设计概况根据投标文件要求,本项目采用现浇剪力墙结构+预制外填充墙复合叠合梁预制方案,预制构件种类为预制外墙填充墙,预制楼梯梯段(不含休息平台),预制楼层范围详见下表。

标准层预制率16.54%。

标准层现浇剪力墙部分,全部采用铝模施工。

东西向外墙拟采用40mm保温砂浆内保温,其中预制部分墙体的保温层在工厂中与墙板整体预制完成,现浇部分墙体的保温层待拆模后现场作业完成。

各楼装配范围及预制构件种类单体子项结构层数结构体系装配范围预制构件种类1#楼29层剪力墙结构2~29层预制外填充墙复合叠合梁预制楼梯梯段2#楼28层剪力墙结构3~28层预制外填充墙复合叠合梁预制楼梯梯段3#楼29层剪力墙结构2~29层预制外填充墙复合叠合梁预制楼梯梯段4#楼29层剪力墙结构2~29层预制外填充墙复合叠合梁预制楼梯梯段第二节工业化设计优化1.遵循原设计要求,外墙整体预制加铝模现浇,实现外墙免抹灰,减少人工,减少外饰面空鼓、脱落、渗漏的风险。

在此基础上,进一步优化完善如下:(1)用预制外墙相同的技术,将原设计中剪力墙部位的内填充墙分为两类,一类是户内及公共区域精装修部位。

另一类是公共区域的隐蔽部位及非装修部位。

a.对第一类精装部位采用与外墙预制构件相同的构件,与铝模现浇工艺结合共同实现免抹灰,且对内墙降低自重及隔热、隔声有着显著改善。

b.对第二类非精装部位沿用砌体或其他符合任务要求的填充材料。

(2)两侧无剪力墙肢的内墙,采用预制混凝土轻质条板,进一步防止空鼓开裂,提高预制率。

(3)对东西向墙体内保温方案进行优化,保温材料接缝与墙体接缝错开设置,分别设置加强层,避免空鼓开裂。

第三节各项优化方案1.预制内填充墙复合叠合梁在标准层中,参照外墙预制方案,部分内填充墙可采用预制内填充墙复合叠合梁的预制方法,由于预制内墙与叠合梁的复合,本类构件可计入标准层预制率的计算。

减少了叠合梁的支撑,体现复合墙体“集成”的特性,有利于装配化施工,且减少了砌筑填充墙的工序,提高本工程的施工进度,保证施工质量,结合外墙的预制,全面实现室外室内免抹灰。

第三篇组织第九章组织设计

第三篇组织第九章组织设计

矩阵型 网络型 任务小组
委员会
专业化的经济性与对 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的 产品结果的责任感 组织
快速、灵活、经济 工业企业;发展的初期;有许多可靠的供 应商;需要很少的财力投入
灵活性
组织中有些重要任务具有特定的期限和工 作绩效标准,或者任务是独特、不常见的 ,需要跨职能界限的专门技能
灵活性
最有效 有机式 的结构
机械式
有机式

• 技术的可分析性
佩罗的技术分类
• 技术的多变性
•小


• 大 Ⅰ常规型技术
Ⅱ工程型技术
Ⅲ 工艺型技术
•小
Ⅳ非常规型技 术

组织规模因素与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织生命周期及特点

两种基本的组织结构形态:锥型式组 织结构和扁平式组织结构
•组 织 层 级
•1 •4 • 16 •64 •256 •1024 •4096
•组织幅度:4
•组织层级:1~6共1396 人
•1 •8 •64 •512 •4096 •组织幅度:8 •组织层级:1~4共585人

扁平式和锥型式组织结构的优缺点
需要跨职能界限的专门技能的组织

马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有 4000种零配件,从飞轮到挡泥板,什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂 的大汽车制造商都提供配件。比如,它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商 。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构,并给予各单位 管理者充分的自主权。在80年代中期,该公司拥有l万多名员工,年销售额近 10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中,每个企业都以自己的名义开 展活动,但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是,使各单位保持小规模(不 超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某 个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务,马格纳公司不是扩大该工厂的规模 ,而是重新配置这样的一套生产设施,开办一个新企业。

周三多管理学第五版第九章组织设计

周三多管理学第五版第九章组织设计

产品部门化
产品部门化:把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
总经理
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
人事
公关
采购
财务
产品部门化(续)
优势: 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性: 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益,从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加,从而提高了待摊成本,影响企业竞争能力
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构:
职能部门化(续)
优势: 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性: 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现
组织结构系统图
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
总经理
B产品经理
A产品经理
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产制造
研究与开发
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门; “→”表示权力的指向;
问题的提出(续)
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素: 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析(与产品部门化类似)

(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计

(《管理学原理与方法》周三多  第七版)第09章  组织设计

平台型组织
• 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚 洲最大的资源配置平台迈进,平台之上汇聚了众多顶尖高校、 研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初 创型技术企业等创新单元。 • 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商 等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈,在这个平台上, 消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互, 自主交互形成创新成果。 • 它的出现,打破了原来单向的研发模式,即以企业为中心研发 产品卖给消费者,企业开发什么用户就消费什么的模式。 • 数据显示,海尔HOPE平台入驻专家4528名,全球技术资源超 130000个,平均每天在线交互资源超1000家,平均每年产生 创意超6000个,吸引技术资源提交方案6000多项,每年成功 孵化200个创新项目。
直线职能式组织
• 直线职能式是由直线制和职能制相 结合而成的组织结构模式。 • 它将管理机构和人员分为两类:一 是直线指挥机构和人员;另一类是 职能机构人员。 • 这一形势综合了直线制和职能制的 优点,各级领导都有自己的职能机 构人员做参谋和助手,能够发挥专 家的作用,提高管理水平。每个部 门都是由一个统一领导人指挥,可 以满足统一协调组织和严格责任制 的要求。 • 这种责任制在我国被广泛的采用。
组织设计的 影响因素分析
• 原有组织结构出现较大的问题或企业的 目标发生变化; • 组织结构的局部调整和完善。
部门化
集权与分权
11
组织设计概 述
组织设计理解 组织设计原则
组织设计的理解
1. 组织设计的实质:对管理人员的管理活动 进行分工
组织设计的 影响因素分析
2. 组织设计的必要性:缘于管理者有效管理 幅度是有限的

第9章 案例分析——组织设计

第9章  案例分析——组织设计

管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展,该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人,早在前几年“冰箱热”的风潮中,他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销,于是命该厂新产品开发部着手研制新产品,以保证企业能够长盛不衰,果然,不久冰箱市场急转直下,各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。

好在宇宙厂早已有所准备,立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场,这种冰柜物美价廉且很实用,一问世便立即受到广大消费者的欢迎,宇宙厂不仅保住了原有的市场,而且又开拓于一些新市场。

但是,近几个月来,该厂产品销售出现了一些问题,用户接二连三地退货,要求赔偿,影响了该厂产品的声誉。

究其原因,原来问题主要出在生产上,主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。

她今年42岁,是个工作勤恳、兢兢业业的女同志,工作认真负责,口才好,有一定的社交能力,但对冰箱生产技术不太了解,组织生产能力欠缺,该厂生产常因所需零部件供应不上而停产,加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证,故产品接连出现问题,影响了宇宙厂的销售收入,原来较好的产品形象也有一定程度的破坏,这种状况如不及时改变,.该厂几年来的努力也许会付诸东流。

周厂长为此很伤脑筋,有心要把李英撤换下去,但又为难,因为李英是市二轻局派来的干部,和上面联系密切,并且她也没犯什么错误,如硬要撤,搞得不好,也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。

不撤换吧,厂里的生产又抓不上去,长此以往,企业很可能会出现亏损局面。

周厂长想来想去不知如何是好,于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量,王教授听罢周厂长的诉说,思付一阵,对周厂长说:“你何不如此如此呢••”周厂长听完,喜上届梢,连声说:“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。

果然,不出二个月,宇宙厂又恢复了生机。

王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长,另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产,而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应,这样既没有得罪二轻局,又使企业的生产指挥的强化得到了保证,同时又充分利用了李、赵两位同志的特长,调动了二人的积极性,解决了一个两难的难题。

管理学重点知识归纳--第九章 组织设计

管理学重点知识归纳--第九章 组织设计

第九章组织设计1.组织结构(选、填★★★)所谓结构组织结构是指组织的基本框架,是对完成组织的目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排(了解)。

(1)组织结构的内容:①职能结构;②层次结构;③部门结构;④职权结构(了解) (2)组织结构的特征:①复杂性②规范性③集权性(填空、选择)(3)组织结构的本质是分工合作关系:核心内容是权责关系的划分:组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

2.组织结构设计的任务和原则(选、简答★★★)组织设计的任务:(1)设计请晰的组织结构;(2)规划和设计组织各部门的职能和职权;(3)确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织纵向结构设计的结果是组织的层级化;组织横向设计的结果是组织的部门化。

组织设计的原则:(1)专业分工原则(组织设计的基本原则);(2)统一指挥原则;(3)控制幅度原则;(4)权责对等原则;(5)柔性经济原则。

3.组织设计的影响因素(选、填★★)组美国学者西拉季认为,影响组织设计的因素有五个:环境、战略、技术、组织规模与生命规期。

稳定的环境下对应的是机械式结构,不稳定环境对应的是有机式环境;伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:单件小批量生产技术、大批量生产技术(集权)和流程生产技术;相对小型组织,大型组织的职位专业化程度要更高,并具有更多的标准程序、规则、规章制度等,规范化、复杂化、分权化程度也更高,同时人员结构比率也不同;葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。

奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段:创业阶段(小规模的、非官僚的和非规范化的)、集合阶段(仍然欠规范欠合理,高层主管不愿放权)规范化阶段(小规模的、官僚制特征)和精细阶段。

每个阶段都由两个时期组成:组织的稳态发展时期、组织的变革时期。

4.组织部门化的基本原则(简答★)所谓部门化,也即活动分组,是指按着一定的方式将相关工作的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位。

管理学第九章组织结构设计

管理学第九章组织结构设计

2020/11/29
管理学第九章组织结构设计
1.重要原则。 2.明责原则。 3.适度原则。 4.不可越级授权。
管理学第九章组织结构设计
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来,在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下,组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势, 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势,具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
管理学第九章组织结构设计
(三)影响分权程度的因素
影响分权程度的因素有: 1.决策的代价 2.政策的一致性。 3.组织的规模 4.组织的成长。 5.管理哲学 6.人才的数量和素质。 7.控制的可能性 8.职能领域。
管理学第九章组织结构设计
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责,授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术;分权是授权的基础,授 权以分权为前提。
管理学第九章组织结构设计
一、组织结构的扁平化趋势
20世纪90年代初期,西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动,核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。
组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件:一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步,能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输,致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高,管理者向员工大量授权,组建各种 工作团队,员工承担较大的责任,普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
2.注意发挥参谋职权的作用
参谋人员多是某一方面的专家,应当让他们根据客 观情况提建议,而不应该左右他们的建议。

(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计

(《管理学原理与方法》周三多  第七版)第09章  组织设计
1、组织结构与管理工作的适应性 2、管理组织结构的形态 3、管理幅度、管理层次
部门化
集权与分权
13
组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
组织设计要考虑的问题
1、组织结构与管理工作的适应性
• 组织结构应该主动适应组织发展以及管理、 科技手段进步要求
• 个体劳动者和手工作坊可以由老板直接管理, 不存在组织结构问题
➢ 组织结构系统图:
• 把企业组织分成若干部分,并且标明各部分之间可 能存在的各种关系(包括上下级领导关系、物流 关系、资金流关系和资料传递关系、信息流等, 所有这些关系都伴随着信息流)。
• 把每种内在联系用一张图画出来,以更好地反映、 表达各部门间的真实关系。
27
组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
组织设计的步骤
设计步骤
1. 岗位(职务)设计 2. 部门划分 3. 组织结构网络关系描述
集权与分权
29
组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
组织设计的原则
组织设计原则是进行组织设计时须综合考虑的准 则。
不同企业由于其成长历史、经历等不同,在进行 组织设计时考虑的准则各有侧重点。
25
组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织设计要考虑的问题
影响管理幅度的因素
1.主管和下属的工作能力 2.工作的内容和性质
➢所处的管理层次 ➢下属工作的相似性 ➢计划、制度的完善程度 3.工作条件 ➢助手的配备情况 ➢信息手段的配备情况 ➢工作地点的相近性 4.工作环境的复杂与稳定程度

成都市某住宅楼施工组织设计

成都市某住宅楼施工组织设计

目录第一章工程概况1.1建筑概况 (5)1.2结构概况 (5)第二章施工准备和施工部署2.1施工组织机构 (6)2.1.1项目部的组成 (6)2.1.2项目部的职责 (6)2.2施工平、立面布置和临设配置 (8)2.2.1施工总平面布置 (8)2.2.2垂直运输设备的布置 (8)2.2.3其它临时设施的配置 (8)2.3施工流水段划分及施工流向 (9)2.3.1施工流水段划分 (9)2.3.2施工流向 (9)2.4施工总进度计划 (9)2.4.1施工准备 (9)2.4.2基础施工 (9)2.4.3主体施工 (9)2.4.4楼地面施工 (9)2.4.5装饰工程 (9)2.4.6屋面施工 (9)2.5资源用量计划 (9)2.5.1材料、设备需用计划 (9)2.5.2人力资源需用计划 (9)第三章结构工程施工方案3.1基础施工方案 (13)3.1.1基础施工工序安排 (13)3.1.2主要劳动力安排 (13)3.1.3构造柱插筋 (13)3.2模板工程 (14)3.2.1模板方案选择 (14)3.2.2模板制作、安装 (14)3.2.3模板安装施工工艺 (14)3.2.4支撑系统 (14)3.2.5模板及支撑拆除 (15)3.3砼工程 (15)3.3.1主要施工机械 (16)3.3.2砼浇筑 (16)3.3.3施工缝的设置和处理 (16)3.3.4砼的养护 (16)3.3.5技术质量控制措施 (16)3.4钢筋工程 (17)3.4.1原材料质量要求 (17)3.4.2钢筋加工 (17)3.4.3钢筋的连接 (18)3.4.4钢筋的绑扎 (19)3.4.5技术质量控制措施 (19)3.5砌体填充墙工程 (20)3.5.1主要施工机械 (21)3.5.2砌体、构造柱、压顶施工工序安排 (21)3.5.3施工操作方法 (21)3.5.4技术质量控制措施 (36)3.6构造柱、压顶、现浇带施工 (22)第四章装饰分部施工方案4.1楼地面施工 (24)4.1.1砼垫层施工 (24)4.1.2水泥砂浆面层(或找平层)施工 (24)4.2内墙面及天棚装饰施工 (26)4.2.1 墙面及天棚抹灰 (26)4.2.2墙面天棚涂料施工 (26)4.3外墙装饰施工 (26)4.3.1外装饰脚手架 (26)4.3.2外墙面施工 (26)第五章屋面、防水工程施工方案5.1防水材料选用的要求 (28)5.1.1防水材料的选用 (28)5.1.2防水材料质量要求 (28)5.2主要技术措施 (28)5.2.1做好细部构造处理 (28)5.2.2提高找平层质量 (29)5.2.3加强成品保护 (29)第六章特殊过程施工措施6.1防水施工措施 (30)6.1.1屋面涂膜防水施工措施 (30)6.1.2外墙面防水施工措施 (30)6.2季节性施工措施 (31)6.2.雨季施工措施 (31)第七章安全文明施工措施7.1职业健康安全管理方案 (32)7.1.1施工用电安全管理方案 (32)7.1.2施工机具安全管理方案 (32)7.1.3脚手架安全管理方案 (33)7.1.4高处作业安全管理方案 (34)7.1.5模板工程安全管理方案 (34)7.1.6“三宝”、“四口”安全管理方案 (34)7.2脚手架、整体外架施工方案 (34)7.2.1钢管双排外脚手架 (35)7.2.2内脚手架 (35)7.2.3砌筑及内抹灰脚手架 (36)第八章其它管理措施8.1成品保护措施 (37)8.2消防管理措施 (37)8.3治安保卫措施 (37)第九章技术措施组织9.1保证工程质量的技术措施 (38)9.2安全防火措施 (38)9.3冬季施工管理 (39)9.4雨季施工管理 (39)9.5保证工程质量的技术措施 (40)9.6安全防火措施 (40)第十章工期保证措施10.1建立严格的施工进度检查制度 (42)10.2保证材料及外加工构件的供应 (42)10.3土建与安装的配合协调工作 (42)10.4实行资金专款专用 (42)第十一章竣工交付使用后的回访工作 (43)总则一、编制依据(1)《成都市文化路多层砖混住宅楼总承包工程招标文书》,我司与万科房地产开发股份有限公司签订的《建筑工程施工合同》。

管理学第九章 组织设计

管理学第九章 组织设计
第九章 组织设计
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种,一种是普遍化理 论,另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为,组织设计存在一种最 佳的模式,这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱; 妥协; 优柔寡断; 自我解体的趋势; 责任分散; 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围; 委员会的规模要适宜; 挑选委员; 选择议题; 委员会主席的重要性; 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式:个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是:集思广益;使
人感负有责任;有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是:群体压力;个 人操纵;非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量; 决策的创造性; 决策的风险性; 决策的接受性; 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点:直线指挥关系;强制性;一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个,而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权,并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导,则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少, 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制:也称首长制,将 决策权和指挥权集中于一人,实行一元 化管理。

管理学 组织设计ppt课件

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启示:部分组成的整体,经过优化设计后,产生1+1>2的效果。
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行为 科学
3
管理活动为什么要组织?
为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须 设计和维持一种职务结构,这就是组织管理职能 的目的。
哈罗德. 孔茨
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4
开篇案例1
某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁 杂,仅有四百三十几名员工的企业,竟然设置 711个科室,科室管理人员己占全厂人数的l/4 ,每年的管理费用高达50多万元,成为企业的 沉重负担。企业内部也因部门复杂,经常出现 推诿扯皮现象,办事效率很低。同时因非生产 人员过多,相应减少了一线生产人员,引起了 工人的不满,企业出现严重亏损。
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二、组织设计的含义、任务和原则
(二)组织设计的任务(横向设计,纵向设计)
构1 设 计 组 织 结
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权活动范围
2、编制职务说明书
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典型组织结构
总经理
副总经理
(主管营销)
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7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织:两个以上的人为了实现共同 的目标,相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态:指组织结构,即,反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态:指维持与变革组织结构,以完成组织 目标的过程。
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8
组织结构
定义:是组织的框架体系,是指组织的成员 为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作, 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。

隧洞工程TBM施工组织设计方案

隧洞工程TBM施工组织设计方案

隧洞⼯程TBM施⼯组织设计⽅案隧洞⼯程TBM施⼯组织设计⽅案第九章 TBM施⼯9.1 TBM施⼯总体安排本标段隧洞⼯程K3+000~K22+965.83采⽤双护盾硬岩掘进机施⼯,最⼩开挖直径5900mm,安装新⼑时开挖直径5930mm;开挖后拼装预制钢筋混凝⼟管⽚衬砌,管⽚内径5m,宽度1.5m,厚度350mm,由六块组成;管⽚与洞壁之间的空隙充填⾖砾⽯,之后回填灌浆。

隧洞出渣运输采⽤有轨运输,采⽤变频电动机车牵引编组列车。

9.1.1 TBM施⼯双护盾TBM在隧洞出⼝场地组装,之后滑⾏通过1200m钻爆法施⼯段,⾃K22+965.83开始始发掘进,到达通风竖井位置的检修洞室经全⾯检修后继续掘进,最终在拆卸洞室完成TBM的拆卸并运出隧洞。

总体施⼯顺序如图9-1所⽰。

图9-1 TBM施⼯顺序图9.1.2 TBM施⼯出渣运输隧洞施⼯采⽤采⽤有轨运输出渣,每列编组列车可满⾜两个掘进循环材料运输及出渣要求,洞内轨道布置为四轨三线,TBM 后配套⾛⾏两根外轨,后配套尾部设⼀组“Y”型道岔,只允许⼀列编组列车进⼊后配套区域装卸⽯渣与材料,列车⾛⾏中间两根钢轨。

随着掘进长度的增加,在隧洞⾥程K18+000、K13+000、K8+000附近分别设⼀副“X”型道岔,道岔位置设专职⼈员职守并安装有线电话和施⼯调度保持联系。

9.1.3 管⽚拼装及填充灌浆管⽚与洞壁之间的空隙⽤粒径为5~10mm的⾖砾⽯填充,采⽤TBM配置的喷射机⾃管⽚预留的注浆孔以0.2~0.3MPa的压⼒注⼊。

在距离尾盾30~50m开始注浆,注浆以20环为⼀个施⼯单位,注浆压⼒0.2~0.3MPa,浆液⽔灰⽐按施⼯图纸要求或监理⼈的指⽰确定。

9.1.4 施⼯辅助设施供电:从发包⼈提供的35kV电源接⼊,在隧洞出⼝建⽴10kV⾼压开闭所和低压变压器,TBM⽤电从⾼压开闭所⽤电缆沿洞壁向洞内铺设,洞外其他设备由低压变压器提供。

给⽔排⽔:在隧洞出⼝建⽴变频恒压给⽔系统,分别为洞内外施⼯及⽣活给⽔;施⼯过程中的排⽔主要依靠⾃流;在洞内出现⼤流量的涌⽔时在主机部位以⽔泵抽排,并后配套尾部适当位置以砂袋设置围堰,防⽌⽔倒灌;同时沿懂壁铺设⼀路DN200mm排⽔管,以加强排⽔效果。

第九章组织设计与运作

第九章组织设计与运作

〔二〕职能型结构
职能型结构主要是依据活动的性质去划分部门 〔见以下图〕。这类组织经常注重组织外部的 运转效率与员工的专业素质。
优点: 〔1〕各部门的职能目的明白,部门主管易于规划和控制; 〔2〕同专业的员工一同同事,有利于不时提高专业技艺; 〔3〕同类人员集中布置,有利于防止重复糜费。 缺陷: 〔1〕容易出现步伐一致的状况,部门间协调困难,使组织对外部环境的反响较慢 〔2〕不能对未来的高层经理提供训练的时机 适用于:外部环境比拟动摇、采用惯例技术、规模不大的组织,单一产品或效劳的 组织
管理层次是指组织中职位等级的数目。
2、管理幅度和管理层次的关系: 在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织规模
的大小成正比,即组织规模越大,包括的成员数越多, 所需的管理层次就越多;在组织规模给定的条件下, 管理层次与管理幅度成正比,即每个主管所能直接控 制的下属数目越多,所需的管理层次就越少。
3、影响管理幅度的要素
复杂性:组织分化的水平
正轨化:组织依托规那么和顺序引导员工行
为的水平
集权化:决策制定权利的集中水平
二、组织筹 划和设计,并且具有明 确而具体的规范、规则 和制度的组织。 以效率的逻辑作为重要 标准
非正式组织 是组织成员为了满
足特定的心理或者情感 需要而在其实际活动和 共同相处的过程中,自 发和自然形成的团体。 以感情为逻辑重要标准
职责是指对应职权应该承当的相应责任。职责 可分为执行职责和最终职责两类。执行职责可 向下授予,而最终职责是不可下授的。。
在一个组织中,有三种不异性质的权利: 直线权利是指一个下级对其下属行使的直接
收理和监视的权利,是组织中下级指挥下级 的权利;
顾问权利是组织成员所拥有的向他人咨询或 建议的权利;普通说来,在没有失掉授权的 状况下,拥有顾问职权的人是不能直接发布 命令的;
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部门划分、职权划分和管理层次划分是 组织设计的三大基础 处理好集权与分权的关系,根据组织内 外部环境条件的变化设计相适应的组织 结构,对组织的有效运行至关重要。 如果你是总裁的助理,请就如何处理好 集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
3、规模与结构 组织规模影响组织结构 组织规模越大,复杂性越高、规范程度 越高、分权化程度越高
4、技术与结构(伍德沃德结论) 生产技术特点影响企业组织结构; 技术与结构的匹配程度影响组织绩效; 单件小批生产和连续生产——有机式组织 大批量生产——机械式组织 例如: 福特流水线生产,高度专业化分工; 丰田精益生产技术,工作小组方式运作;
小结:
设计选择 简单型 优点 快速、灵活、经济 适用情形 小型组织;发展初期;简单环境;
职能型
专业化的经济性
单一产品或服务的组织
大型组织;多产品或多市场的组织 多产品且需要依靠职能专长的组织
事业部制 对结果的高度责任 感、培养人才 矩阵型 专业化的经济性 对产品结果负责
网络型
快速、灵活、经济
工业企业、动态环境
当初设计的组织结构,对这个成长中的公 司已经不适应了。认识这一问题后,他们立即对 公司组织进行了重组: 1.将公司分解为可管理的单位——分部。每 个分部配备一名经理,授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们 夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作,委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
几种常见的组织结构类型
1、简单结构 几乎没有什么结构的组织,低复杂性、低正 规化、职权集中于一人手中,例如小店老板 优点:反应快速、灵活、运营成本低、责任 明确 缺点:只适用于小型组织;所有事情取决于 老板一人,风险大;
2、职能型结构 按职能划分部门来主导整个组织的结构 优点:利于发挥专业化分工优势,取得 规模经济 缺点:易导致部门追求职能目标而忽视 全局利益;不利于指导企业产品结构的 调整;不利于高级管理人才的培养 适用于单一产品经营的公司
组织设计的任务 组织设计的程序:
职务 职务 职务 : :
类别、数量 责任、素质
部门
划分部门的标准
结构
确定部门间的责任、 权限、义务关系
组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合原则 权责对等原则 命令统一原则
一封辞职信
尊敬的钟院长: 您好! 我叫李玲,是医院内科的护士长,我当护士长已经有半年了,但我再也无法 忍受这种工作了,我实在干不下去了。我有两个上司,他们都有不同的要求,都 要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人,没有分身术,我已经尽了 自己最大的努力来适应这样的工作要求,但看来我还是失败了。 昨天早上8:00,我刚到办公室,医院的主任护士叫住我,告诉我她下午要 在董事会上作汇报,现急需一份床位利用情况报告,让我10:00前务必完成。而 这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后,我的直接主管,基 层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外 科李主任因急诊外科手术正缺人手,从我这要走了她们两位借用一下,尽管我表 示反对,但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释,叫我立即让这些护士 回到内科来,并告诉我一个小时以后,他回来检查我是否把这事办好了!像这样 的事情举不胜举,每天都要发生好几次。 这样的工作我实在无法胜任,特向您辞职,请批准! 李玲2005.12.20
集权与分权
集权:决策权在组织中较高层次的集中 分权:决策权在组织中较低管理层次的 分散 任何一个组织都需要有一定的集权,也 需要有一定的分权,集权与分权是相对 的
标志
产生原因
优势 组织总体政 策的统一、 决策执行的 效率 降低决策质 量、组织适 应能力、员 工工作热情
集权 决策的频度、 历史习惯、领 幅度、重要性、导个性、集权 对决策的控制 带来的效益 程度 分权 组织规模、活 动分散性、培 养人的需要
4、矩阵结构(matrix structure) 结合职能专业化优势和产品事业部对结果的侧重 运作过程:项目经理负责小组成员项目达标的情 况;职能经理负责小组成员的晋升、薪水建议和 年度评价; 临时性矩阵与永久性矩阵 优点:适应性强、兼有职能结构和事业部制结构 之优点 缺点:产生双重领导问题、适用范围有局限 适用于工作内容变动快的公司
第九章 组织设计
开篇案例
一对夫妇经营CMP出版公司。1991年建立了 该公司,所设立的组织结构将所有重大决策都集 中在他们手中,公司运作得非常好。 到2007年,公司出版的10种商业报纸和杂 志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服 务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市 场也为公司成长提供了充分的机会。 2007年情况发生变化:想约见戈里的人早 上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得 到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常 被耽误。
组织结构的基本形态
形态 优点 缺点 适用性
计划指标具 体,考核体 系健全;下 属素质较高 且愿意与管 理者合作。 信息传递快失 不利于对下属的 真小,利于下 指导与监督;信 扁平 幅度大 属的积极性和 结构 层次少 创造性的发挥。 息利用效率低。
垂直 幅度小 结构
层次多
管理人员多,可 能导致管理人员 人浮于事、脱离 实际的官僚作风
组织结构变革效果:共出版了14种 刊物,年销售额达到近2亿美元,公司收 益按公司设定的30%年增长率目标增加。 1、请画出CMP出版公司组织结构变革前后 的结构源自; 2、两种结构图在形态上有什么变化?
管理幅度与管理层次
管理幅度:
一个主管能够直接有效的指挥和监督下 属的数量。
管理层次:
指从组织最高层到具体工作人员所需管 理委托层次。
组织设计的两种一般模式
对组织结构的刻画:复杂性、规范化、集权化
机械式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度规范化 正式的沟通渠道 有机式组织 合作 不断调整的职责 低度规范化 非正式沟通渠道
集权的决策
分权的决策
组织设计的权变因素
1、 环境与结构 环境是组织结构的主要影响力量 稳定环境——高度复杂性、正规化和集 权化 动态环境——灵活、弹性、富有创新性
3、事业部结构(divisional structure) • 通用汽车公司和杜邦公司在上世纪20年代首创 • 以产品部门化来主导组织结构设计 • 总部下设独立经营的事业部,总部提供财务、法律 方面的服务,以及协调和控制作用, • 优点:使总部管理者摆脱繁杂事务、利于企业内部 的竞争、高层管理人才的培养 • 缺点:机构重复设置导致管理费用增加 • 适用于多元化经营及跨国集团
战略
单一产品 纵向一体化 多元化经营
结构
简单、松散的结构 职能型结构 事业部制结构
战略 保守型战略 风险型战略 分析型战略
结构特点 注重生产环节,集权控 制、规范化程度高 注重研发、营销环节, 分权控制、规范化程度 低 介于其间
战略
重点部门
总成本领先战略
生产、成本控制
产品歧异战略
技术创新、市场营销
5、网络结构(network structure) • 基于合同的经营关系网络,如外包;(基于地缘 关系的网络结构,如集群;) • 以合同为基础进行制造、分销、营销等业务,网 络结构的管理者协调和控制外部关系 • 优点:高度灵活、专注于自己擅长的事,实现资 源最佳效率的利用 • 缺点:控制力减弱、创新易被窃取 • 适用于需对环境变化做出迅速反应的行业,如玩 具和服装;适用于需要低廉生产成本的公司,如 耐克
管理幅度的影响因素
影响因素?
组织规模
管理幅度
管理层次
组织设计的任务
组织设计的最终成果—— 组织机构图:(见P288图) 表明了各管理职务或部门的地位及相关关系。 注:箭线表示领导与报告工作关系。 职务说明书: 说明某职务的工作内容、责任、权力,担任 者应具备的基本素质、技术、经验和能力等。
职务说明书
第三篇 组织职能
为了使人们能为实现目标而有效的工 作,就必须设计和维持一种职务结构,这 就是组织职能的目的。 —哈罗德 孔茨
组织职能
将实现组织目标的活动加以分类组合, 划分出不同的管理层次和部门,规定其相 互配合关系,创造一个适于组织成员相互 合作发挥各自才能的良好环境的过程。 根据组织目标设计组织结构(组织机构图, 职位说明书) 配备合格的人员及资源 制定相关的管理制度 组织文化建设
市场部——市场部经理
工作内容:市场信息收集和营销策划管理 职责:收集竞争对手情报和本企业产品的销 售情况;为公司拟定中长期市场营销策略; 权力:对产品广告策划中有权选择合作伙伴 (广告代理商) 关系:协作部门:销售部和客户服务部;直 接上级:营销总监;直接下属:市场督导员、 市场策划员、宣传员 素质:知识、能力、品德和学历要求
案例分析
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司,由于其产品 新颖,销售方式别具一格和优质的服务,其产品备受消费者青睐。在公司总裁 董刚的带领下发展迅速。然而,随着公司的发展,公司总裁发现,一向运行良 好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先根据职能来设计组织结构,财务、营销、生产、人事、采购、研 究与开发等构成了公司各职能部门。随着公司壮大发展,产品已从洗发水扩展 到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品 的多样性对公司的组织结构提出了新要求。旧组织结构严重阻碍了公司发展, 职能部门之间矛盾重重,在这种情况下,总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因 此,在2000年总裁董刚做出决定,根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公 司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在营利的前提下,分公司 具体运作自行决定,总公司不再干涉。但是没过多久,重组后的公司内又涌现 出许多新问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策,各自为政;而且 分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。公司正在瓦解成一些独立 部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下 列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员 的任命等。然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定, 甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性 和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。
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