价值链管理综述

价值链管理综述

袁勇富（yongfu_126.）

二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。当时，波特指出，任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值链的作业，包括产品的设计、生产、营销和分销等构成。一定水平的价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，虽然同一产业内的企业有相似的价值链，企业的价值链及其进行单个活动的方式，反应了该企业的历史、战略、实施战略的方法以及活动本身的主要经济状况。竞争对手之间的价值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关键来源。

但企业实践证明，价值链管理经过二十年的发展，它的意义已经完全超过了方法本身。与“价值链”相关的供应链、市场链、产业链、区域链、服务链、知识链、利润链、空间链等概念不断被提出，“价值链”作为一种思维方式影响了众多战略决策者，同时也带来了更多的困惑。

这些困惑主要表现在：1、在如此纷繁复杂的体系中，我们如何系统的掌握价值链管理？2、价值链管理是基于什么背景产生和发展的，它在目前使用的约束条件是什么？3、价值链管理具体应用到各个领域的方法有哪些？

作为价值链管理的综述，本文主要是从笔者理解的深度试图这个错综复杂的网状系统理出一个头绪，由于体系的复杂性和个人修行的

深度，希望就此问题与大家展开深入交流。

一、价值链管理产生和发展背景，使用约束条件

价值链管理产生的背景有很多，但根据X继焦博士（《价值链管理》，中国物价）的理解，价值链管理与企业打破画地为牢的碉堡式组织，走向流程式组织（BPR）交相促进的。因为只有实现流程整合，

价值链管理和任何管理理论，在不同的环境下有其约束条件，对于价值链管理在中国使用的约束条件，从总体而言，前安达信公司在一份咨询报告曾有过这样的总结：

在进行商业活动时，在中国，有三个价值链管理的约束条件。一是“输－赢思考方式”在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位。二是诚信，这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提。三是部门主义，这是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。

二、对价值链管理的系统理解

对价值链管理的理解，可以说众说纷纭，根据我们的调研，我认为系统的理解价值链管理可以从三个维度进行。一是对“链”的理解，

二是对“价值”的理解，三是基于前二者的X围，如何理解“管理”。

（一）、链

对链的理解是目前的研究机构和实践者比较关注的地方。例如，从价值链延伸到供应链、作业链、市场链，从产业链延伸到区域链、空间链，从工作链延伸到信息链、知识链、服务链等。

从笔者研究的角度，对链的理解可以两个维度进行考察，一个维度是链的效果，另一个维度是链的效率。

1、链的效果

通过我们的调研了解到，对链的效果的研究有特色的迈克·波特的关于产业链和区域链、空间链研究的集大成之作《国家竞争优势》。在这里，波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。

从企业角度关于链的效果的研究是远卓管理咨询公司关于“价值链演变的分析”。从全球的视角，历史的维度来探讨研发、生产、营销、物流等链条的四个方面在各个阶段的特点及演变方式。在此基础上找到自己在价值链上的定位。

2、链的效率

研究价值链，一个重要的研究点就是通过系统的思考，提高协同的效率。目前，和君创业的总咨询师包政是从点效率、线效率、面效率和系统效率四个维度来考虑的。

包政指出，产业社会的唯一原则是效率。泰罗时代的关于“科学

管理”的研究既是关于点效率的研究，福特“流水线”的发明就是线效率研究成果的代表作，新世界理发店用“按摩小姐＋理发师”的模式来平衡理发师的工作量，并增加创收就是面效率的体现。至于系统效率是对于链的效率研究的最高阶段。对此演绎得比较好的企业是宜佳和西南航空。以宜佳为例，其价值链的系统构成图如下：

经营活动系统图—宜家

根据和君创业的研究，90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。

（二）、价值（活动）

但根据远卓康雁总裁的理解，在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。对此持赞同的还有麦肯锡公司，另外和君对此也有自己独特的见解。

1、麦肯锡对价值的理解

麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值。如下图所示：

麦肯锡关于价值管理的逻辑图

至于如何实现价值管理，高旭先生关于绩效的内容是比较有代表性的。如下图：

2、

远卓对价值的理解

远卓关于价值的理解是从EVA 的角度展开的，远卓总裁康雁认为，企业创造的价值，必须具备两个重要因素：

（1）、创造价值（EVA ），即确立EVA 价值创造中心，使业务单元价值最大化。在这里EVA 价值创造中心对于福田而言可以是SBU ，也可以是BU 。

（2）、整体价值最大化（VBMS ）必须有个合理的价值管理体系（VBM ）,保证业务单元创造的最大化价值是同向的。与传统企业中对价值最大化的理解不同的是，这里的价值最大化，不是每个业务单元的价值最大化，而是整体企业的价值满足最大化。

例：宝莱企业开展的照相机与相纸的业务，其操作模式是使照相机卖的便宜，赔钱卖，目的是令消费者购买宝莱的相纸，从而在相纸的业务上赢得利润，实际这两项业务是价值链的上下游的关系。照相机业务虽然没有实现价值最大化，但是整个企业却赢得了最大化的价值。如果只是使单个业务单元最大化，却无法保证整个企业价值最大

化。

在这里，经济增加值（EVA）＝税后净利润－资本成本。但康雁认为实际EVA的意义远远超过这个公式。下图向我们展示了EVA含义的延伸和拓展。

3、和君对价值的理解

和君认为对价值的管理最重要的是要处理好价值创造和价值分配的问题，以此实现经营客户和经营人才的良性循环。如下图所示：

经营客户