供应链第2章库存管理与风险分担
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确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。 总成本对最优订货量不特别敏感
需求不确定性的影响
大多数公司认为市场是可以预测的：
– 生产和库存计划是根据销售季前的预测制定的 – 公司在进行预测时知道需求不确定性的存在，但
在做计划时，似乎它们的预测准确反映了现实
最近的技术进步增加了需求不确定性的水平 ：
订单执行实际上就是交付产品或服务的过程 。
订单的执行由三个因素决定:
– 采购 – 要求购进的材料能满足生产和每天的商务 活动
– 生产– 将原料转变为对顾客有价值的产品和服务 – 物流 – 通过运送和存储商品，确保使用
采购管理
采购开始成为战略性的功能是由在20世纪80年代和20 世纪90年代间的4个重要发展促进的:
利润 =收入－可变成本－固定成本＋残值
SnowTime 假设
假设1：
– 假设你生产了12000件茄克，需求量为13000件。 – 利润＝125(12000) - 80(12000) - 100000 = 440000美元
假设2：
– 假设你生产了12000件茄克，需求量为11000件。 – 利润＝125(11000) - 80(12000) - 100000 + 20(1000)
应该掌握4种类型的信息:
1. 目前所有采购单的状态 2. 所有供应商的评价标准的绩效 3. 每一部分类型或商品的信息 4. 关于所有合同和关系的信息
供应链中的采购技术
知识管理 – 商品知识和对供应商能力的了解 关系管理 –同重要的供应商建立联盟关系，同所有
供应商保持公平的关系; 建立有效的交易机制 流程管理 – 持续改进采购流程，管理合作流程， 帮
物流流程
物流管理包括在转换流程中进入和流动的原 材料，采购部件和组装部件的输入与储存。
物流配送的重点在输出成品从生产地到顾客 所在地的输出运输和储存
基础物流活动
活动 客户服务 需求预测
文档 信息管理 库存管理
基本作பைடு நூலகம்和责任
客户服务着眼于客户的真正需求，并测评关于这些需求的物流绩效 。
预测——需求的估计——对于帮助安排物流活动，分配资源，以最 低的成本提供高质量的服务。
布局可以提供廉价劳动力和原材料的途径，同时影响了客户服务水 网点选择/分布 平，提供了通往重要客户市场的途径。
基础物流活动
活动
基本作用和责任
次品或者是错误订单必须有效地退回。逆向物流在实现高质量的客 退回商品输送 户满意度中非常重要。
废弃与回收
剩余物料的处理常常被忽视。但这是一项很重要的物流活动，尤其 是当需要处理有害物质和可回收物质时。
因此应低于平均水平
SnowTime 期望利润
SnowTime 期望利润
SnowTime: 重要启发
在订货足以应对需求和过量订货间权衡 一些数量具有相同的平均利润 平均利润并不是全部
问题：9000单位和16000单位获得相同的平均利润 ，那么我们会选择那一个？
4. 监控：可以保证高水平的绩效。 记分卡经常被用来确定一个供应 商的等级。
– John Deere 用这个等级把供应商分为4类：合作伙伴、主要批准的供 应商、批准的供应商和有条件的供应商。
交易管理
价格的确定 准备采购单 后续工作和加速发货 收货和验货 清算货票和支付供应商
绩效监控
绩效监控可以提供参考，确定是否和候选供 应商建立更多合作和长期关系。
助供应商改善他们自己的流程 技术管理 –使用新的技术来改造采购流程：网页目
录、网页计分卡、实时信息交换、电子资金转账和 在线竞标
生产管理
也叫运营或制造管理，将资本、技术、劳动 力和原材料转化成具有更高价值的产品和服 务
良好的生产运营管理可以提高生产效率，是 创新的源泉，能够提高人们的生活水平
库存高点好还是低点好？
高了好还是低了好？ 不高不低才正好！
•什么是库存？
•怎样确定合适 的库存量？
理解库存
库存策略受以下因素影响：
– 需求特性 – 提前期 – 产品数量 – 目标
提高服务水平 最小化成本
– 成本结构
成本结构
订货成本
– 固定成本 – 可变成本
持有成本
– 保险成本 – 维护与处理成本 –税 – 机会成本 – 折旧
– 一些内耗也在提高：曾经很团结，然而那些延迟的订单 和失去的效益造成了压力。营销、生产、采购经理相互 指责
Charlene想和三位经理谈一谈，认为每个人都应 看清整个运营过程
学习目标
识别订单执行过程中的关键决定因素。讨论订单 执行、运输、配送策略，以及库存管理策略。
订单执行 The Order Fulfillment
供应商的选择
1. 识别： 包括列出有潜力的供应商的名单。采购者可以了解企业的 采购数据库或目录，例如Thomas Register of American Manufacturers以识别有潜力的供应商。 Thomas Register列出
了超过15万家企业。
2. 评估： 包括供应商选择标准的确定以及搜集可以评估和比较供应 商的绩效信息。
– 精细的外包管理 – 供应商整合生产 – 最佳实践的传播
物流管理
物流管理是供应链管理的一部分，是对商品、 服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、 有效益的正向和反向流动与储存进行的计划、 执行和控制，以满足客户需求
-供应链管理协会
Council of Supply Chain Management Professionals
相当于60%-80%的经营费用 直接劳动成本降到了整个经营成本的5%-
15%
– 在一些高科技部门只占2%
服务产业对采购材料的需求比制造业要少
采购过程
需求的识别和描述
管理好的企业会有采购策略或过程手册来引 导内部用户和采购的交流
申购单用来给采购部清晰地描述和传递需求
– 申购单包含的信息：项目的描述、请求的部门、 批注签字、采购数量、运送日期以及地址
订单处理 包装
订单处理是工作的开始。很多订单现在由电子邮件传输，提高了速 度和准确度。
包装可以在配送过程中保护产品。包装同时也提供了关于产品的信 息和有诱惑力的外表
零配件和服务 要求有备件支持销售。Caterpillar承诺在48小时之内将需要的更换件
支持
送达任何地方。这种售后服务增强了客户的忠诚。
供应链第2章库存管理与风 险分担
开篇故事：Coco Loco糖果店的困境
Lisa Green 的Coco Loco糖果店遇到麻烦，向 Charlene求助
Coco Loco非常受欢迎，订单每年都会增长20% 以上，但公司以惊人的速度开始亏本
– 产品的声誉很好，库存不断增加，但不能及时将货物运 出，满足客户的订单需求，顾客抱怨在增加
生产管理
出色的运营管理是取得成功的必备条件 核心决策及分为两个部分:
– 设计决策 – 控制决策
世界级运营管理
设计决策
设施选址 – 影响工厂和生产投入及客户之间 的可达性
设施布局 – 决定设备在工厂里的位置，物料 流动和部件的持有次数
产品设计 – 代表了企业有效抓住未来市场的 能力
流程设计 – 涉及技术选择和工作设计
结论
订单执行需要采购、生产和物流之间的协调 管理。如Dell
开篇故事的读后思考
通过以上的学习，思考和讨论下列问题: Charlene 为什么对实现整个订单执行过程可见感
兴趣？你认为Coco Loco 问题产生的根源是什么 ？ 你会问营销、生产和采购经理什么问题? Coco Loco 的组织结构、汇报关系和奖励体系是否与目 前的危机相关？为什么？ 什么机制能使订单执行过程更好地满足顾客的要 求？明确的说，需要什么政策、程序、过程和措 施？
营销部门做出了预测 – 预测平均水平为13100，但需求有可能高于或低
于这一水平
SnowTime 需求假设
•11 •11 %%
•28
% •22 % •18 % •10
%
•预测平均水平为13100
SnowTime的成本
单位生产成本 (C): 80美元 单位销售价格 (S): 125美元 单位残值 (V): 20美元 固定生产成本 (F): $100000美元 Q 表示生产量，D表示需求
控制决策
预测 – 评估生产什么产品以及何时生产产品 库存控制 – 决定具体产品的生产数量和生产时间 调度 – 两个层次:
– 总体规划决定生产什么 – 过程规划决定每个工作站需要做什么工作
质量控制 – 流程和生产中的质量设计、构建和检测
制造和服务运营的连续流
供应链世界的运营技巧
卓越的运营是成功的先决条件; 在一个有着竞 争供应链的环境中（而不是公司竞争），管 理者必须掌握并提升以下技能:
库存管理
库存管理导论
需求不确定性的影响
–(s,S)策略 –定期检查策略 –供应合同 –风险分担
集中化与分散化系统
库存管理的实际问题
库存
我们在哪里持有库存？
– 供应商与生产商 – 仓库与配送中心 – 零售商
库存种类
– 在制品 – 原材料 – 制成品
我们为什么持有库存？
– 规模经济 – 供给和需求的不确定性 – 提前期，容量限制
– 经常使用的标准包括 质量、价格、配送的可靠性、能力（现在的和将 来的）、服务响应、专业技术、管理能力（态度、技术和才能）以及 财务状况。
3. 批复：确定在订单需要时，价格和其他条件有竞争力的而且可以接 受订单的符合条件的供应商。批复单上所列的供应商的数目取决于 要采购的项目的特点。
– 对于日用品，一般选择多个供应商；对于独特的项目，选择唯一的供 应商较好。
精确的文档可以确保产品准时送到客户手中。在国际运输的时候尤 为重要。
关于运输商、客户、库存的数据需要转换成有用的决策信息。在当 前的物流系统中，信息取代了库存。
产品必须满足生产和客户需求。但是库存成本昂贵，应当以尽可能 低的库存实现高质量的服务水平。
基础物流活动
活动 物料搬运
基本作用和责任
因为物料搬运有成本且容易造成损坏，所以工厂和仓库应该尽可能 减少物料搬运
– 产品生命周期缩短 – 产品种类增加
需求预测
所有预测技术的三条法则：
– 预测总是不准确的 – 预测的期限越长，误差越大 – 汇集预测更准确
SnowTime 运动产品
时尚类产品的生命周期短，竞争性强 SnowTime 运动产品
– 新产品设计完成 – 一次生产机会 – 基于过去的销售量、对产业的了解和经济状况，
＝335000美元
SnowTime 的最优解
找出使加权平均利润最大化的订货量 问题：订货量是小于、大于还是等于平均需
求？
要做什么？
问题：该数量是小于、等于还是大于平均需 求？
平均需求为13100 比较边际成本和边际利润
– 卖掉额外一件茄克，利润为125-80 = 45 – 如果没有卖掉，成本为80-20 = 60
1. 采购原料成为主要的经营成本。 2. 及时制生产的改革使合作以及长期的买方与供应
商的关系更为重要。 3. 新的信息技术可以实现储存和追踪从战略上经营
买方与供应商关系所需要的大量的信息。 4. 接受过更好的训练，更有竞争力的经营者开始进
入供应的舞台
采购投入
制造商卖出的每1美元里就有55美分用于购买 原料和服务。
经济订货量：计算总成本*
采购成本恒定 持有成本： 订货（准备成本）：
订单数量×订货成本 目标：找出订货量使这些成本最小化
经济订货量：总成本*
•总成本
•持有成本 •订货成本
经济订货量：最优订货量*
最优数量 = (2*需求*准备成本)/持有成本
对于我们的问题，最优数量是316
经济订货量：重要启发*
运输管理
运输时最清晰的一项物流活动。有6中选择：铁路、公路、航空、 水路、管道和网络。
仓库的作用是在产品使用之前存放它们。不同的产品整合在单一的 仓库/DC管理 客户运输中。
供应链世界中的物流技术
物流会成为下一个竞争优势的来源，因此管理 者必须学会如下相关技能:
物流外包：什么时候外包？谁最能胜任？ 共享物流服务：减少空车回程和非整车运输 网络合理化：物流网络太复杂
经济订货量：简单模型*
书店销售杯子
–需求恒定，每周20单位 –固定订货成本为12美元，无提前期 –持有成本为年库存的25% –杯子成本为1美元，售价5美元
问题
–订多少，何时订货？
经济订货量：从库存的角度看*
•库存
•注意： •• 无缺货
•• 没有库存时订货
•• 订货量决定策略
•订货量
•平均库存 •时间
需求不确定性的影响
大多数公司认为市场是可以预测的：
– 生产和库存计划是根据销售季前的预测制定的 – 公司在进行预测时知道需求不确定性的存在，但
在做计划时，似乎它们的预测准确反映了现实
最近的技术进步增加了需求不确定性的水平 ：
订单执行实际上就是交付产品或服务的过程 。
订单的执行由三个因素决定:
– 采购 – 要求购进的材料能满足生产和每天的商务 活动
– 生产– 将原料转变为对顾客有价值的产品和服务 – 物流 – 通过运送和存储商品，确保使用
采购管理
采购开始成为战略性的功能是由在20世纪80年代和20 世纪90年代间的4个重要发展促进的:
利润 =收入－可变成本－固定成本＋残值
SnowTime 假设
假设1：
– 假设你生产了12000件茄克，需求量为13000件。 – 利润＝125(12000) - 80(12000) - 100000 = 440000美元
假设2：
– 假设你生产了12000件茄克，需求量为11000件。 – 利润＝125(11000) - 80(12000) - 100000 + 20(1000)
应该掌握4种类型的信息:
1. 目前所有采购单的状态 2. 所有供应商的评价标准的绩效 3. 每一部分类型或商品的信息 4. 关于所有合同和关系的信息
供应链中的采购技术
知识管理 – 商品知识和对供应商能力的了解 关系管理 –同重要的供应商建立联盟关系，同所有
供应商保持公平的关系; 建立有效的交易机制 流程管理 – 持续改进采购流程，管理合作流程， 帮
物流流程
物流管理包括在转换流程中进入和流动的原 材料，采购部件和组装部件的输入与储存。
物流配送的重点在输出成品从生产地到顾客 所在地的输出运输和储存
基础物流活动
活动 客户服务 需求预测
文档 信息管理 库存管理
基本作பைடு நூலகம்和责任
客户服务着眼于客户的真正需求，并测评关于这些需求的物流绩效 。
预测——需求的估计——对于帮助安排物流活动，分配资源，以最 低的成本提供高质量的服务。
布局可以提供廉价劳动力和原材料的途径，同时影响了客户服务水 网点选择/分布 平，提供了通往重要客户市场的途径。
基础物流活动
活动
基本作用和责任
次品或者是错误订单必须有效地退回。逆向物流在实现高质量的客 退回商品输送 户满意度中非常重要。
废弃与回收
剩余物料的处理常常被忽视。但这是一项很重要的物流活动，尤其 是当需要处理有害物质和可回收物质时。
因此应低于平均水平
SnowTime 期望利润
SnowTime 期望利润
SnowTime: 重要启发
在订货足以应对需求和过量订货间权衡 一些数量具有相同的平均利润 平均利润并不是全部
问题：9000单位和16000单位获得相同的平均利润 ，那么我们会选择那一个？
4. 监控：可以保证高水平的绩效。 记分卡经常被用来确定一个供应 商的等级。
– John Deere 用这个等级把供应商分为4类：合作伙伴、主要批准的供 应商、批准的供应商和有条件的供应商。
交易管理
价格的确定 准备采购单 后续工作和加速发货 收货和验货 清算货票和支付供应商
绩效监控
绩效监控可以提供参考，确定是否和候选供 应商建立更多合作和长期关系。
助供应商改善他们自己的流程 技术管理 –使用新的技术来改造采购流程：网页目
录、网页计分卡、实时信息交换、电子资金转账和 在线竞标
生产管理
也叫运营或制造管理，将资本、技术、劳动 力和原材料转化成具有更高价值的产品和服 务
良好的生产运营管理可以提高生产效率，是 创新的源泉，能够提高人们的生活水平
库存高点好还是低点好？
高了好还是低了好？ 不高不低才正好！
•什么是库存？
•怎样确定合适 的库存量？
理解库存
库存策略受以下因素影响：
– 需求特性 – 提前期 – 产品数量 – 目标
提高服务水平 最小化成本
– 成本结构
成本结构
订货成本
– 固定成本 – 可变成本
持有成本
– 保险成本 – 维护与处理成本 –税 – 机会成本 – 折旧
– 一些内耗也在提高：曾经很团结，然而那些延迟的订单 和失去的效益造成了压力。营销、生产、采购经理相互 指责
Charlene想和三位经理谈一谈，认为每个人都应 看清整个运营过程
学习目标
识别订单执行过程中的关键决定因素。讨论订单 执行、运输、配送策略，以及库存管理策略。
订单执行 The Order Fulfillment
供应商的选择
1. 识别： 包括列出有潜力的供应商的名单。采购者可以了解企业的 采购数据库或目录，例如Thomas Register of American Manufacturers以识别有潜力的供应商。 Thomas Register列出
了超过15万家企业。
2. 评估： 包括供应商选择标准的确定以及搜集可以评估和比较供应 商的绩效信息。
– 精细的外包管理 – 供应商整合生产 – 最佳实践的传播
物流管理
物流管理是供应链管理的一部分，是对商品、 服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、 有效益的正向和反向流动与储存进行的计划、 执行和控制，以满足客户需求
-供应链管理协会
Council of Supply Chain Management Professionals
相当于60%-80%的经营费用 直接劳动成本降到了整个经营成本的5%-
15%
– 在一些高科技部门只占2%
服务产业对采购材料的需求比制造业要少
采购过程
需求的识别和描述
管理好的企业会有采购策略或过程手册来引 导内部用户和采购的交流
申购单用来给采购部清晰地描述和传递需求
– 申购单包含的信息：项目的描述、请求的部门、 批注签字、采购数量、运送日期以及地址
订单处理 包装
订单处理是工作的开始。很多订单现在由电子邮件传输，提高了速 度和准确度。
包装可以在配送过程中保护产品。包装同时也提供了关于产品的信 息和有诱惑力的外表
零配件和服务 要求有备件支持销售。Caterpillar承诺在48小时之内将需要的更换件
支持
送达任何地方。这种售后服务增强了客户的忠诚。
供应链第2章库存管理与风 险分担
开篇故事：Coco Loco糖果店的困境
Lisa Green 的Coco Loco糖果店遇到麻烦，向 Charlene求助
Coco Loco非常受欢迎，订单每年都会增长20% 以上，但公司以惊人的速度开始亏本
– 产品的声誉很好，库存不断增加，但不能及时将货物运 出，满足客户的订单需求，顾客抱怨在增加
生产管理
出色的运营管理是取得成功的必备条件 核心决策及分为两个部分:
– 设计决策 – 控制决策
世界级运营管理
设计决策
设施选址 – 影响工厂和生产投入及客户之间 的可达性
设施布局 – 决定设备在工厂里的位置，物料 流动和部件的持有次数
产品设计 – 代表了企业有效抓住未来市场的 能力
流程设计 – 涉及技术选择和工作设计
结论
订单执行需要采购、生产和物流之间的协调 管理。如Dell
开篇故事的读后思考
通过以上的学习，思考和讨论下列问题: Charlene 为什么对实现整个订单执行过程可见感
兴趣？你认为Coco Loco 问题产生的根源是什么 ？ 你会问营销、生产和采购经理什么问题? Coco Loco 的组织结构、汇报关系和奖励体系是否与目 前的危机相关？为什么？ 什么机制能使订单执行过程更好地满足顾客的要 求？明确的说，需要什么政策、程序、过程和措 施？
营销部门做出了预测 – 预测平均水平为13100，但需求有可能高于或低
于这一水平
SnowTime 需求假设
•11 •11 %%
•28
% •22 % •18 % •10
%
•预测平均水平为13100
SnowTime的成本
单位生产成本 (C): 80美元 单位销售价格 (S): 125美元 单位残值 (V): 20美元 固定生产成本 (F): $100000美元 Q 表示生产量，D表示需求
控制决策
预测 – 评估生产什么产品以及何时生产产品 库存控制 – 决定具体产品的生产数量和生产时间 调度 – 两个层次:
– 总体规划决定生产什么 – 过程规划决定每个工作站需要做什么工作
质量控制 – 流程和生产中的质量设计、构建和检测
制造和服务运营的连续流
供应链世界的运营技巧
卓越的运营是成功的先决条件; 在一个有着竞 争供应链的环境中（而不是公司竞争），管 理者必须掌握并提升以下技能:
库存管理
库存管理导论
需求不确定性的影响
–(s,S)策略 –定期检查策略 –供应合同 –风险分担
集中化与分散化系统
库存管理的实际问题
库存
我们在哪里持有库存？
– 供应商与生产商 – 仓库与配送中心 – 零售商
库存种类
– 在制品 – 原材料 – 制成品
我们为什么持有库存？
– 规模经济 – 供给和需求的不确定性 – 提前期，容量限制
– 经常使用的标准包括 质量、价格、配送的可靠性、能力（现在的和将 来的）、服务响应、专业技术、管理能力（态度、技术和才能）以及 财务状况。
3. 批复：确定在订单需要时，价格和其他条件有竞争力的而且可以接 受订单的符合条件的供应商。批复单上所列的供应商的数目取决于 要采购的项目的特点。
– 对于日用品，一般选择多个供应商；对于独特的项目，选择唯一的供 应商较好。
精确的文档可以确保产品准时送到客户手中。在国际运输的时候尤 为重要。
关于运输商、客户、库存的数据需要转换成有用的决策信息。在当 前的物流系统中，信息取代了库存。
产品必须满足生产和客户需求。但是库存成本昂贵，应当以尽可能 低的库存实现高质量的服务水平。
基础物流活动
活动 物料搬运
基本作用和责任
因为物料搬运有成本且容易造成损坏，所以工厂和仓库应该尽可能 减少物料搬运
– 产品生命周期缩短 – 产品种类增加
需求预测
所有预测技术的三条法则：
– 预测总是不准确的 – 预测的期限越长，误差越大 – 汇集预测更准确
SnowTime 运动产品
时尚类产品的生命周期短，竞争性强 SnowTime 运动产品
– 新产品设计完成 – 一次生产机会 – 基于过去的销售量、对产业的了解和经济状况，
＝335000美元
SnowTime 的最优解
找出使加权平均利润最大化的订货量 问题：订货量是小于、大于还是等于平均需
求？
要做什么？
问题：该数量是小于、等于还是大于平均需 求？
平均需求为13100 比较边际成本和边际利润
– 卖掉额外一件茄克，利润为125-80 = 45 – 如果没有卖掉，成本为80-20 = 60
1. 采购原料成为主要的经营成本。 2. 及时制生产的改革使合作以及长期的买方与供应
商的关系更为重要。 3. 新的信息技术可以实现储存和追踪从战略上经营
买方与供应商关系所需要的大量的信息。 4. 接受过更好的训练，更有竞争力的经营者开始进
入供应的舞台
采购投入
制造商卖出的每1美元里就有55美分用于购买 原料和服务。
经济订货量：计算总成本*
采购成本恒定 持有成本： 订货（准备成本）：
订单数量×订货成本 目标：找出订货量使这些成本最小化
经济订货量：总成本*
•总成本
•持有成本 •订货成本
经济订货量：最优订货量*
最优数量 = (2*需求*准备成本)/持有成本
对于我们的问题，最优数量是316
经济订货量：重要启发*
运输管理
运输时最清晰的一项物流活动。有6中选择：铁路、公路、航空、 水路、管道和网络。
仓库的作用是在产品使用之前存放它们。不同的产品整合在单一的 仓库/DC管理 客户运输中。
供应链世界中的物流技术
物流会成为下一个竞争优势的来源，因此管理 者必须学会如下相关技能:
物流外包：什么时候外包？谁最能胜任？ 共享物流服务：减少空车回程和非整车运输 网络合理化：物流网络太复杂
经济订货量：简单模型*
书店销售杯子
–需求恒定，每周20单位 –固定订货成本为12美元，无提前期 –持有成本为年库存的25% –杯子成本为1美元，售价5美元
问题
–订多少，何时订货？
经济订货量：从库存的角度看*
•库存
•注意： •• 无缺货
•• 没有库存时订货
•• 订货量决定策略
•订货量
•平均库存 •时间