人力资源管理三级薪酬管理

第五章薪酬管理

1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。

企业薪酬的概念及其演变

（1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式：

货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。

非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。

（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。

（1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。

薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。

关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。

（2）薪酬日常管理：

由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。企业薪酬水平的两个层次：

宏观上即企业工资总额的额度，反映了企业总体的人工成本状况。

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资。

微观上即企业员工个体的薪酬额度：按照员工对企业的贡献大小确定。

薪酬管理的基本原则：给员工传递信息的渠道，企业价值观的实现。

（1）对外具有竞争力原则。

（2）对内具有公正性原则。对岗不对人。

（3）对员工具有激励性原则。适当拉开差距。

（4）对成本具有控制性原则。考虑自身财务实力和实际支付能力。

2.简述薪酬体系的含义和薪酬体系设计的基本要求，以及薪酬体系设计前期准备工作的具体内容。

认知程度。

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向。要掌握企业战略规划的以下内容：（1）企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品市场定位。（2）企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。

（3）具体实现战略的计划和措施。

（4）对企业实现战略有重要驱动力的资源，明确实现企业战略时需要的核心竞争力。

（5）根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点：影响企业薪酬管理。

（四）掌握企业的财务状况：切实合理确定企业员工的薪酬水平。

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系：供大于求则低，供小于求则高。（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况：成本收益比较，了解对手。

3.简述企业岗位、技能、能力和绩效薪酬体系设计的程序和方法。

岗位薪酬体系设计的程序和方法：以岗位评价为基础。8个步骤

（1）环境分析；薪酬设计的前提和基础、复杂而重要；内外部环境；首要步骤。（2）确定薪酬策略；有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。（3）岗位分析；全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程，最基础的活动之一。（4）岗位评价；通过工作分析在获取相关岗位信息的基础上，对不同岗位工作

结

包

设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，但是它是以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效完成程度决定薪酬的高低。

绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩效评估是一个系统的工作过程，包括评估内容、评估标准、模式选择、结果的运用等。

4.简述企业薪酬管理制度的概念和种类，起草单项薪酬制度、岗位工资或能力工资制度以及奖金制度的基本程序和方法。

企业薪酬管理制度的概念和种类

薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明。

薪酬制度包括薪酬战略、薪酬体系（薪酬组合）、薪酬结构（比重）、薪酬政策、薪酬水平、薪酬管理。

现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。

横向分类：各种单项薪酬制度的组合，包括工资制度（最基本的制度）、奖励制度、福利制度（间接补偿）、津贴制度（额外劳动消耗或特殊原因）。

起草单项薪酬制度的基本程序

（1）准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度。（2）明确确定单项工资制度的作用对象和范围。

（3）明确工资支付与计算标准。

（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。

（2）超时奖的设计：尽量鼓励员工在规定时间内完成任务；明确规定何时算超时，何时不算超时；明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖；允许在一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖。

（3）绩效奖的设计：绩效标准要明确、合理；达到某一绩效标准后的奖金要一致；以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。

（4）建议奖的设计：只要是出于达到组织目标的动机，都应该获奖；奖金的金额应该较低，而获奖的面要宽；如果建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者；如果建议被采纳，除建议奖外，还可以给予其他奖金。

（5）特殊贡献奖的设计：制定标准时要有可操作性；为企业增加的金额要大；要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，该员工却完成时才能获奖；受

奖人数较少，金额较大；颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受鼓励。（6）节约奖的设计：奖励真节约，而非假节约；明确规定指标来确定是否降低了成本；降低的成本可以通过累计而获奖。

（7）超利润奖的设计：只奖励与超额完成利润指标有关的人员；根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切忌平均主义；明确规定超出部分多少百分相比作为奖金，一旦决定后，不要轻易改变，否则挫伤员工积极性。

5.简述工作岗位评价的概念、功能、原则和方法。

工作岗位评价的概念

在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价、并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。

按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数。（8）制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数。

（9）根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列。

（10）根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表。（11）根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表。（12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评。（13）将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束。（14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，确定最终的岗位等级序列表。