房地产企业现金流管理措施

房地产企业现金流管理措施
房地产现金流就是在一定时期内通过融资和销售房地产品而取得的现金流入，在支付购置土地款、工程款、营销费用、管理费用、财务费用、税金和偿还借款后的差额。

房地产企业现金流管理就是企业通过对外融资、存货及应收账款管理等手段，使企业保持正向现金流以满足企业正常经营及发展需要，而不至于现金囤积造成浪费。

本文着重对房地产企业在现金流管理方面存在的问题以及解决办法做出简要分析，一点个人见解，以供大家参考。

一、我国房地产企业现金流管理存在的问题
我国房地产企业初步关注现金流状况也始于近几年，初步认识到企业发展的内在活力反映在经营的现金流量方面，所以，关于现金流的理论和实践更是匮乏。

我国房地产企业对现金流的管理存在以下几个问题：
（一）现金流管理没有与企业战略相吻合。

我国现金流管理仅停留在公司运营层面，并没有被提高到战略高度与企业总体发展战略相吻合。

现金流管理的内容只是停留在现金预算、日常流量、流程、流速和风险预警等战术性管理，没有同企业的发展战略有效地结合起来，更没有同企业的不同发展阶段的重点相匹配。

（二）现金流管理缺少全程控制。

目前，我国大多数房地产企业现金流量管理的手段只是侧重于事后分析，而缺乏事中的控制、事前的预测和安排。

企业的资金运行，具体表现为资金筹集、运用和分配，现金的流入与流出则是其综合表现形式。

时实、动态地反映预算执行情况，有效地控制整个企业的资金支出及资金运用，做到事前计划、事中控制、事后分析，这不仅有利于战略的实施，同时预算作为企业内的法律还有利于经营过程的控制。

（三）现金流管理没有重视现金流质量。

对于业绩质量问题重视远远不够，现金流的导向作用还很弱。

由于中国房地产企业的考核与绩效评价体系仍是“利润导向型”，所以企业实践中对现金流量的管理存在着严重滞后性和被动性特征。

一些企业只有在发不出工资、没钱购买原材料、需要动用现金交税的时候才注重现金流管理；或是只有通过延期支付土地款、拖欠工程款等恶劣方式才能获得良好的现金流。

二、房地产企业现金流管理改进措施
现金流的管理目标是实现企业的价值创造，是为了价值创造的现金流的流向、流量、流程、结构、效益等的管理，具体又分为现金流的战略性管理和战术性管理两个方面，分别涉及到企业的决策层、管理层和作业层。

（一）现金流的战略性管理
1、企业战略与现金流管理相结合。

企业战略决定现金流流向，现金流管理与企业战略相结合，制定企业战略时应考虑现金流状况，同时现金流要服务于企业发展战略。

企业进行现金流向战略决策首先要进行环境影响因素分析和企业战略分析，现金流向要与环境变化相协调。

对以房地产为主的企业而言，在企业的发展过程中要根据自身的资金实力制定切实可行的企业发展战略，切忌盲目扩张，跟风实施全国发展战略；针对非房地产开发企业，要经得住房地产行业高回报外表的诱惑，不要盲目涉足房地产开发行业，毕竟高回报也意味着高风险。

2、现金流管理与企业生命周期相结合。

在企业不同的发展阶段，企业关注的目标和重点会有所不同，现金流量循环也会呈现出不同的特点。

管理者必须能够准确分析和识别企业在生命周期不同阶段的特点及定位，并能够根据对现金流量的需要，提出合适的财务结构。

所以，战略性现金流量管理必须与各阶段的特点相匹配，要突出重点，不可一视同仁，等而视之。

同时，还要注意在不同发展阶段，经营活动、投资活动和筹资活动现金流之间的转化和配合。

3、现金流量管理必须做好流动性、收益性和增长性动态平衡。

流动性是企业为偿付其债务所持有的现金数额或通过资产转化为现金的能力的描述。

如果企业有充分的现金或者资产能够在短期内转化为现金，则企业具有很强的流动性。

流动性可以通过现金流量循环的效率来创造。

收益性是企业通过经营使其获利的能力的表现。

企业的收益能力取决于管理层将其所掌握的现金等资源投放到能给企业带来预期收益的资产或项目中去实现增殖。

所以，无论将现金投资于流动资产，还是投资于固定资产、股权等长期资产，都应以提高或维护必要的收益性为基本取舍标准。

增长性是企业自我积累和发展能力的表现。

自我积累能力集中表现在经营过程中产生现金净流量的大小以及现金净流量的利用效果。

企业就是要通过不断的自我积累和发展来实现企业价值的持续创造。

4、战略性现金流管理应追求现金流平衡。

房地产开发企业的业务由于回报期长，资金回流比较慢，而且因为资本投资巨大，容易出现资金周转不灵的风险。

最理想的是将不同投资回报期及不同现金回款方式的业务进行组合，以分散风险。

酒店与地产联合经营即是这一理论的完美运用。

酒店经营可以产生持续的现金流，这些资金可以流动到房地产项目公司。

同时，酒店业经营性现金流大，其自建物业可以抵押贷款，能够成为地产业务的“蓄水池”。

（二）现金流的战术性管理
1、现金流预算。

现金流总预算着重于规划和控制企业宏观的经营活动，保
障企业战略目标的实现，日常现金流预算统管日常经营活动的现金安排，保证现金流有条不紊、永不停息，从而保障企业简单再生产或扩大再生产的进行，满足企业价值创造实现的条件。

房地产企业年初，应由财务部门编制资金总预算计划，它由资金预算收入、资金预算支出两大主体内容构成。

其中，资金收入预算最核心的内容是企业通过销售房屋产品带来的现金净增加额；支出预算最核心的内容是企业投资、支付税费所需资金支出。

2、现金收入管理。

房地产开发企业的收入主要为销售其开发的房屋产品所产生的现金流入。

收入管理的重点为加快销售进度使企业具有较强的销售变现能力和催收应收账款两个部分。

（1）房地产企业在产品开发过程中，应协调各方关系，加快工程开发进度，使其尽早达到产品预售标准，取得预售许可证。

（2）在产品销售出去后应采取多种措施催收应收账款，加速房款的回笼。

（3）采用多种付款方式促销，使开发资金按预期回笼，消减金融财务风险。

3、现金支付管理。

土地成本和建筑安装工程款构成了房地产产品成本的大部分，加强土地购置款和工程款的管理也是房地产企业现金流管理的重要组成部分。

在业界拥有地产戴尔的顺驰地产为所有房地产开发企业提供了宝贵的经验。

（1）推迟购地首付款时间并合理拉长后续付款。

（2）依靠施工单位垫资，工程进度达到50%以上才能拿到部分款项。

4、融资管理。

房地产企业应采取多渠道融资方式，以分散融资风险，降低融资成本，提高融资效率。

（1）银行系统贷款融资。

这是目前我国大多数房地产开发企业主要的融资途径。

（2）引入投资基金。

随着我国加入世贸组织后对金融市场的放开，这一融资新品必然成为未来房地产资本市场的又一亮点。

（3）上市融资。

随着国家加强对房地产行业宏观调控，房地产企业从银行融资的传统资金链被卡，开发商将竞相到股市融资。

（4）融资租赁、售后租回。

由于我国金融政策还未完全放开以及融资额度较小的原因，此种融资方式在我国房地产行业中运用较少。

十余年的中国房地产市场化轨迹，虽说有得有失，房地产开发“资金为王”的理念却已完全确立。

房地产市场的竞争日趋激烈，房地产企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，必须提高现代企业管理水平，而现金流的管理至关重要。

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