国有集团公司两权分离与建立现代企业制度.知识讲解

完善公司治理是一个世界性的课题。现代公司治理中的(股东资本所有权与(公司法人财产权(经营权的关系, 更多地表现为两权分离, 伴之的是公司产权制度的改革, 即产权制度改革基础上的各种权力相互制衡。本文主要从两权分离的角度, 来探究如何进一步完善国有集团公司的治理模式。

一、从国资委改革试点说开去

早在1993年, 党的十四届三中全会就提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。同年出台的《公司法》, 规定了公司法人治理结构框架。1999年党的十五届四中全会指出, 公司制是现代企业制度的一种有效组织形式, 公司法人治理结构是公司制的核心, 要形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。2003年党的十六届三中全会指出, 按照现代企业制度要求, 规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责, 形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。

2004年开始, 国务院国资委陆续在19家国有大型独资企业推进这项改革试点, 其主要做法是引入外部董事, 建立外部董事制度, 使除总经理以外的大多数董事不在执行层兼职, 不负责执行性事物, 从而把企业的决策权与执行权分开, 董事与经理人员不重合, 董事可以根据自己的判断独立地行使表决权, 从而保障董事会真正实现集体决策, 并管理经理层, 更好地代表出资人利益。以试点企业宝钢集团为例(注:宝钢集团列2008年中国企业500强第12位, 世界企业500强第307位, 宝钢集团公司董事会由9人组成, 其中有5位外部董事, 超过了董事会全部成员的半数。5位外部董事中, 有两位境外大型公司的董事长、知名的企业家(冯国经:全国政协委员, 香港利丰集团董事局主席; 李庆言:新加坡航空公司主席; 两位中央大型企业原负责人(吴耀文:全国政协委员, 中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员; 全国政协委员, 中国联通公司董事长、党组书记;1位国内会计学院的领导、教授, 也是企业财务会计方面的高级专家(夏大慰:上海国家会计学院院长、党委书记、教授、博士生导师。宝钢的董事长、副董事长(党委书记、总经理、职工董事是非外部董事, 他们长期在宝钢工作, 在职工群众中有威信, 并具备深厚的钢铁行业技术知识和丰富的钢铁生产经营经验。这样一种内外部董事的结合, 使宝钢董事会具备很高的、综合性的素

质。另一家试点企业神华集团有限责任公司的10名董事中, 董事长兼党组书记、总经理、党组纪检组组长、职工董事是非外部董事, 引入了6名外部董事, 其中有一位境外大型公司的总裁(高瑞彬:摩托罗拉中国电子有限公司总裁兼摩托罗拉网络及企业通讯事业部大中华区总经理; 三位中央大型企业原负责人(刘本仁:全国政协委员, 武钢总经理; 周德强:全国政协委员, 中国电信总经理、党组书记; 谢松林:全国政协委员, 国家电网公司副总经理; 两位境外金融机构的企业家(张江力:全国政协委员, 德意志银行环球银行亚太区总裁兼中国区董事长; 陈圣德:亚洲金融控股私人有限公司北亚及大中华区总经理。

下一步, 国资委将在19家国有企业试点的基础上, 推广央企董事会改革, 这被认为是一场结合了国际规则与中国国情的治理大变革。国务院国资委主任、党委书记李荣融在一次中央企业负责人会议上作报告时称:参与试点的企业运作良好, 获益匪浅。中央企业董事会试点工作得到了党中央、国务院的肯定。特别是后一句话, 如同拿到“尚方宝剑”, 按传统行事方式, 国资委一定会强力推进这项改革。事实

亦如此, 笔者近期在一些公开报道中了解到, 国资委目前在做董事会改革试点扩大和全面推开前的准备工作。这些工作的内容之一, 就是委托各界智囊机构进行了近20项课题调研, 其中包括《国有独资公司董事评价》、《国有独资公司建立规范董事会问题研究》、《中央企业董事长、总经理和党委书记任职配置问题研究》等。主持参与上述课题研究的北京求是联合管理咨询公司总裁安林博士说:“央企董事会改革大势不可逆转。这项改革, 国资委委托咨询机构在调研中走访了央企的100多位各层面负责人, 大家都觉得改革试点的方向是正确的, 改革已经处于破晓时刻。”

从理论上讲, 法人治理建立的前提条件, 是母公司或总公司产权多元化, 而且产权要尽可能清晰到自然人, 实现完全意义上的资本所有权与法人财产权(公司经营权的分离。对国有集团公司来说, 下一步改革的重点, 就是要按照现代企业法人治理结构来进行改革, 特别是内部人控制的时代必须终结。现在的情况离真正的现代企业制度还很远。很多国有集团公司都有董事会, 但是董事会和经理层基本上是重叠的。笔者认为, 宝钢、神华等的改革试点, 已凸显了中央、国资委的政策取向或主流

思路, 即在部分国企在产权方面未有实质性改革的情况下, 先通过吸收现代公司治理共同的基本理念和基本原则, 改革董事会的组成及行权方式, 推动大公司或集团向现代公司的转变。中国企业改革与发展三十年理论与实践研讨会暨中国企业管理研究会2008年年会指出, 未来国企改革主要应在进一步规范内部治理机构运行, 完善内部治理机制等方面加速推进。张五常等经济学家在北京“市场化三十年”论坛上解析中国经济制度时认为, 中国经济转型很重要的经验是不从产权角度看问题, 而是从合约、从信托责任的角度来看。

这些观点对于转型中的国有集团公司来说, 是十分有借鉴意义的。规范国有企业的公司治理是场持久战, 它也是革新国企管控模式、实现又好又快跨越式发展的制度基础和重要条件, 至今许多国有集团公司已探索了十来年, 后面要做的是使其从“形似”到“神似”, 尽管存在很大的难度, 但还是应该坚持解放思想, 实事求是的原则, “不惟上、不畏输、只为实”地坚定地走下去。

二、公司治理模式比较

公司治理是关于产权多元化公司的各种权利使用与监督的制度安排, 其涉及的基本内容可以概括为三类:(1股东与公司董事会、公司管理团队的关系与利益问题;(2对公司管理团队的监督及管理团队的自律问题;(3公司与相关利益者(如员工、客户、债权人等及外部的关系问题。在现代公司治理中, 董事会是核心, 处于主导地位。笔者分析比较了世界一些主流国家公司治理的模式, 形成以下观点:治理模式除了要遵循的基本理念和基本原则, 其实没有固定模式, 重在根据集团公司的具体情况进行创新。

(一以美国为代表的一元公司治理模式。美国一元公司治理模式是以董事会控制与监督为主导的制度。在这种模式中, 大股东一般不进入董事会, 也不干预和介入公司的经营管理, 其特点是:

1、基本制度按照股东会-董事会-首席官团队的有形组织架构设计。董事会选聘首席官成员, 董事会代表全体股东利益, 为股东利益行事。在这种股东会―董事