2012上市公司并购案例

2012年7月2日，尚未完全消化收购莫泰168的如家酒店集团再次出手，宣布以940万美元(约合人民币5980万元)收购安徽优乐时尚酒店和安徽美邦酒店 (以下简称e家快捷)。

e家快捷运营的直营酒店有13家，共计1284间客房，其中9家位于安徽省会合肥。如家酒店集团CEO孙坚表示，此次收购将进一步提高如家在合肥市场的渗透力。

这两年几大经济连锁酒店均已表示将更多关注收购机会。如，7天在2011年底宣布完成了对湖南华天之星全部股权收购；汉庭并购了西北地区的区域经济酒店龙头雅特。

然而，在扩张之下，潜藏着经济型酒店的业绩压力。数据显示，如家2012年一季度运营总收入约为12.64亿元，同比增长72.59%，但是净利润却亏损1.03亿元，同比下降428.95%，其中约五成是收购莫泰168造成的。

人工及物业成本的飙升，给经济连锁酒店带来了巨大的经营压力。在这样的情况下，继续快速扩张的经济酒店短期内将承受巨大的成本压力。2012年一季度，如家的主要竞争对手——汉庭同样遭遇盈利下滑的尴尬。2011年，如家、汉庭、7天净利润总和比2010年减少了9770万元。

并购看点：业务半径短的行业，如何让并购创造新价值？

近年来，迅速扩张的经济酒店业进入新的发展阶段，几大经济连锁酒店集团纷纷表示有意通过收购扩大规模，未来经济酒店将进入并购时代。如何看待经济酒店的并购带来的规模效应，或者短期的亏损？我们这次的并购案例分析，不限于分析经济酒店的并购，而是将讨论范围扩大至业务半径短的业务，如酒店、水泥、医院等行业。

业务半径短的行业，企业并购比自建更快获得资源

对于业务半径短的行业，市场在发展的前期和中期，都呈现出一个散点的市场状态，地方品牌林立，且这些地方品牌，占据了一些市场资源。由于各种原因，一些地方品牌没有能力对外扩张，要么偏于一隅，要么被并购收编。那些有能力扩张的企业，为了得到区域的资源，优先考虑使用并购的方式，进行异地快速扩张，如建材行业的巨头，CEMEX、CRH、中国建材等企业，都把并购作为规模扩张的利器，并取得了成功。

业务半径短的行业，企业并购价值来源

业务半径短的行业，企业可以通过收购实现了规模扩张。然而，规模本身并不能够创造成功的并购价值，关键是规模得当且有效提升运营绩效。例如：如家酒店收购e家快捷，可以共享如家的呼叫中心、共享双方的客户群体，增加e家快捷的入住率，获得了e家快捷独立运营所不能获得企业价值；“世界水泥并购之王”CEMEX，凭借信息技术使同质化水泥产品通过差异化服务在竞争品牌中脱颖而出，通过向被并购的企业输出创新的经营战略、技术和管理获得了并购价值；全球最大的医院集团HCA通过并购实现了快速扩张，建立了十几家专业化的共享服务中心，为多家集团内甚至集团外的医院提供包括病人账户服务、供应链

服务、工资处理服务、健康信息管理服务等方面的共享服务，将关键资源集中于病人的医护工作，强化医院对最根本的临床服务的关注，获得了新的竞争优势。

业务半径短的行业，企业并购的关键法则

并购价值=独立经营时的企业价值+协同价值。可见，准确定义协同价值并有效开发协同价值成为业务半径短的企业并购的关键。业务半径有限的行业，主要进行的是横向收购，希望通过获得优势资源、扩大规模以及降低营运费用获取企业并购价值。在这些行业中，并购的关键决策因素有以下五个方面：

开发成功的增长战略：业务半径短的行业，发展到一定阶段，领先企业便考虑转变增长方式，主要的增长方式将从业务组合增长方式、市场份额增长方式转变为“并购增长”，其基本成功要素之一便是将核心业务增长战略与公司的并购战略联系起来，培养支持并购和产业整合的核心能力。

构建独特的企业运营架构：如何解决规模与组织敏捷性直接的矛盾？卓越企业会根据自己业务特点和竞争优势来构建独特企业运营架构。成立于1970年的建材巨头爱尔兰CRH 公司，依靠并购，快速成长，在全球35个国家有超过3600个运营地点（包括四百多个工厂）。不但在短短的四十年间，成为了进入世界500强的建材巨头，而且它的经营效率和财务绩效也领先于行业，成为同行业学习的标杆。试想，如果CRH公司没有一个良好的企业运营架构，能高效管理3600个运营点吗？

定义预期的协同效应：正确定义与预测协同效应，才不会陷入了一种“胜者的诅咒”状态。深圳海投资顾问将协同效应定义为并购后的经营效益超出了原来二间公司独自经营所期望效益的效益增量。在追求实现预期的并购协同效应时，业务半径短的行业，并购协同效应需关注企业独立经营所不能获得效能方面，包括共享职能服务（如避免重复工作）、共享客户、降低成本（如实现规模经济），向被收购方输入管理和技术等。衡量协同效应的关键变量包括了协同效应的大小、取得协同效应的可能性以及取得协同效应的时间。

识别并筛选并购目标：业务半径短的行业，区域性的企业众多，企业需要根据公司战略确定并购目标企业的评估标准，通过对大量机会进行评估，准确而迅速地锁定有并购价值的目标企业。

实施有效的整合：并购需要制订明确的整合方案，识别出最关键的整合领域，决定整合工作的先后顺序，严格实施并监控，确保实现预期的协同效应。值得注意的是，即使在业务半径短的行业中，并购整合仍需将业绩增长放在主导地位，而不是把削减成本作为驱动力。

回到如家酒店并购e家快捷的案例。经济酒店的特点以及如家酒店现有的规模体量，使如家通过扩大规模降低单店运营成本的边际效应不明显；如家酒店利用现有的业务平台和客户资源，帮助e家快捷提高入住率（在客房价格不变的前提），是创造并购价值主要源泉，是如家酒店所关注的核心要素。如果没有做到这点，并购只能达到“做大”，而不能实现“做强”、“做优”。至于并购能创造多大的价值，取决于入住率提升的空间、如家并购e家快捷所付出的溢价（与e家快捷原股东的期望值相关）。