价值管理-人力资源主管：用员工数据来创造价值 精品
看人力资源管理系统如何为企业创造价值
看人力资源管理系统如何为企业创造价值在此次疫情下，中国数字化转型渐渐浮出水面，丰富的数字化应用快速进入各行各业。
线上问诊、远程医疗等丰富的数字化应用，很大程度上缓解了医疗资源的紧缺。
而在线办公、视频会议、远程协同、数字化管理等也渐渐步入中国企业市场，为企业搭建新的工作方式，提高工作效率。
那针对专注于企业人力资源行业数字化转型的人力资源管理系统来说，它又能为企业创造什么价值呢？1.节省人力成本，为企业降本增效。
我们都知道，在传统的管理方式上，企业在管理内部发展资料、员工个人资料或者是处理日常事务时，更多的是通过纸质文件来进行记录和保存的。
那么随着企业的不断壮大，所要管理的员工资料和其它内部资料就会日益增多，所带来的物料成本和维护成本就会大大增加，同时随着日常事务逐渐超出人力资源管理部门的负荷时，企业也不得不采取加大人力资源部门的人员补充量来维持工作的运行，因此所造成的人力成本也会提高。
这些对于企业来说，都是一笔比较大的开销。
那么人力资源管理系统的价值在于让大多数的重复性工作可以在短时间内通过软件系统完成，比如说员工个人资料的登记和保存，HR可以通过系统中的员工管理模块来维护员工从入职到离职期间的各项资料信息，同时实现线上保存，降低纸质成本，进一步减少因线下维护资料所需要的环境、机器以及人力资源这些附加消费项，帮助企业节省大量的人力成本和物质成本，也使人力资源部门得以瘦身，有效缓解企业的经营压力。
2.提高人力资源部整体工作效能，调动员工积极性。
相信每个HR在处理企业内部日常事务时，都会有诸如此类的想法，“考勤几乎天天都有意外情况的出现，要怎么统计”、“薪资本来就复杂，现在还要加上考勤指标、绩效指标”，“员工积极性降低，老板来找我了”。
那么遇到这些问题的HR们应该怎么办？针对以上问题，人力资源管理系统可以给出解决方案。
我们从以下几方面进行罗列：（1）考勤管理模块实现全方位管理。
HR可以该功能实时跟踪员工考勤状态和抓取考勤数据，实现考勤数据自动精准统计，之后可一键输出考勤报表，生成考勤统计日报月报。
人力资源管理在企业价值创造中的作用
人力资源管理在企业价值创造中的作用人力资源管理作为现代企业管理的重要组成部分，对于企业的价值创造具有重要的作用。
本文将从招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、激励与奖励、员工关系等方面，探讨人力资源管理在企业价值创造中的作用。
首先，招聘与选拔是人力资源管理中最基本的重要环节之一。
通过科学合理的招聘与选拔程序，能够确保企业能够吸引到具有所需技能和经验的人才，从而提高企业的整体素质。
合适的人选能够更好地适应企业的文化和战略目标，有助于公司的长期发展。
此外，招聘与选拔的公正性和透明性也能增加员工对企业的信任度和归属感，提高工作效率。
其次，培训与发展是人力资源管理中非常重要的一环。
通过不断提升员工的知识和技能，能够使员工更好地适应不断变化的工作环境和新的技术发展。
培训与发展还能够激发员工的潜力，增强员工的工作动力，提高工作质量和效率。
良好的培训与发展计划还能够提升员工的职业发展和晋升机会，增加员工对企业的忠诚度，减少员工流失，降低企业用工成本。
绩效管理也是人力资源管理中不可忽视的一环。
通过建立科学合理的绩效评估体系，能够激励员工不断提升工作绩效，提高企业的整体绩效。
绩效管理帮助企业识别和奖励高绩效员工，激励员工积极投入工作，同时也能够及时发现和解决员工绩效不理想的问题，提供相应的培训和指导。
通过绩效管理，企业能够更好地评估员工的贡献，合理配置资源，优化工作流程，提高整体效益。
激励与奖励对于企业的价值创造也起到了至关重要的作用。
合理的激励与奖励政策能够激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作动力，推动员工不断超越自我。
适当的奖励制度能够肯定员工的贡献，增加员工的满足感和归属感，增强员工对企业的忠诚度。
而且，激励与奖励还能够吸引、留住和激发高素质人才，为企业的长期发展提供人才支持。
员工关系的良好维护对于企业的价值创造也至关重要。
人力资源管理部门通过建立和维护良好的员工关系，能够促进员工之间的交流与合作，增强团队的凝聚力和协作能力。
人力资源管理实现员工价值最大化
人力资源管理实现员工价值最大化人力资源是企业发展与运营的关键要素之一。
有效的人力资源管理可以帮助企业实现员工价值的最大化，提高组织的整体绩效和竞争力。
本文将探讨人力资源管理的重要性、实现员工价值最大化的方法以及相关挑战。
一、人力资源管理的重要性人力资源管理是指企业运用各种管理手段和方法，全面规划、组织、激励、开发和协调员工，以达到人力资源有效配置、提高员工素质和实现组织目标的综合性管理活动。
它在实现员工价值最大化中起着至关重要的作用。
首先，人力资源管理可以提高员工的满意度和忠诚度。
通过提供良好的薪资福利待遇、合理的晋升机制和良好的工作环境，员工对企业的认同感和归属感增强，进而提高员工的工作积极性和忠诚度。
其次，人力资源管理可以优化人才流动和配置。
通过制定科学的招聘、选用和流动机制，企业可以吸引和留住高素质的员工，实现人才的最佳配置，发挥人才的优势，从而提高组织的整体绩效。
最后，人力资源管理可以促进员工的个人发展与成长。
通过提供培训、学习和发展的机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质，提高其在工作中的竞争力和自我价值的实现，同时也满足员工对个人成长的追求。
二、实现员工价值最大化的方法为了实现员工价值的最大化，企业可以采取以下方法：1. 建立良好的沟通渠道。
企业应建立起开放、透明的沟通渠道，鼓励员工与领导之间的良好互动和反馈，及时了解员工的需求和意见，并作出积极回应。
沟通渠道的畅通可以促进员工的参与感和归属感，提高员工的满意度和工作积极性。
2. 提供全面的培训和发展机会。
企业应根据员工的不同职业发展需求，开展系统的培训计划，提供专业知识和技能的学习机会，帮助员工不断完善自己并实现个人发展目标。
同时，通过制定晋升机制和职业规划，为员工提供发展成长的平台。
3. 实行公正的薪酬体系。
企业应建立科学、公正的薪酬体系，根据员工的工作贡献和职业发展等方面进行合理的薪资结构设计。
公正的薪酬体系可以激励员工的工作动力，促使其更加努力工作，实现个人和组织的共同发展。
员工价值管理分为价值型和交换型
员工价值管理分为价值型和交换型引言员工是组织的重要资产，对于组织的发展和成功起着至关重要的作用。
为了更好地管理员工，提高员工的工作效能和员工满意度，人力资源管理领域提出了员工价值管理的概念。
员工价值管理可以分为价值型和交换型两种模式。
本文将从以下几个方面详细介绍员工价值管理的概念、内容及其在组织中的应用。
一、员工价值管理的概念1.1 员工价值的定义在员工价值管理中，员工价值是指员工在工作和组织中所产生的正向价值，包括员工的能力、知识、技能、经验、创新思维和价值观等，对组织的发展和目标实现有积极的影响。
1.2 员工价值管理的意义员工价值管理对于组织来说具有重要的意义。
它可以帮助组织激励员工，提高员工的工作效能，增强员工的归属感和忠诚度，促进组织的稳定和发展。
二、价值型员工价值管理2.1 定义价值型员工价值管理着重于激励员工发挥其个人潜力和创造力，以达到员工自我实现和组织目标的双赢。
2.2 内容价值型员工价值管理包括以下几个方面： - 薪酬激励：建立合理的薪酬体系，设定具有挑战性的绩效指标，激励员工努力工作。
- 职业发展：提供良好的职业发展机会，帮助员工实现自身的职业目标，提高个人价值。
- 工作环境：创造积极的工作环境，提供员工所需的资源和支持，提高员工工作满意度和效能。
- 员工关系：建立良好的员工关系，实行开放、透明和便捷的沟通机制，增强员工的凝聚力和认同感。
2.3 应用在实际应用中，组织可以采取以下策略来实施价值型员工价值管理： - 建立完善的绩效管理制度，将员工的绩效与薪酬激励挂钩。
- 提供多样化的职业发展路径和培训机会，满足员工的个人成长需求。
- 创建和谐的工作氛围，提供良好的员工关系管理机制。
三、交换型员工价值管理3.1 定义交换型员工价值管理强调员工与组织之间的交换关系，即员工通过提供自己的劳动力和能力，获得组织提供的物质和非物质回报。
3.2 内容交换型员工价值管理包括以下几个方面： - 薪酬福利：提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，满足员工的物质需求。
人力资源如何为企业创造价值
人力资源如何为企业创造价值可能从人力资源诞生之初，对人力资源价值的争论就没有停息过，质疑的原因无非是人力资源不直接创造效益，而且还不停地变着法去花钱，增加成本，人力资源不仅没有变成“资源”，还变成了“成本”。
当然作为人力资源从业者，我们也从未停止过对人力资源价值的探索，尴尬的是我们一方面学习国际上关于人力资源的前沿理论，谈论人才、领导力、变革、转型等“高大上”名词、工具，自信人力资源的高度决定了企业的高度；另一方面却深陷在繁琐的事务及老板与业务人员的质疑中，无所适从。
其实出现这种状况并不是因为老板见识短浅，看不到人力资源的作用，只是由于大环境的影响而使企业人力许源的功能没有得到充分发挥，这个环境或是企业的经营环境，或是企业人员的素质，或是人力资源人员自身的问题，下面我就人力资源如何为企业创造价值谈谈我这些年的思考。
一、明确企业的人力资源需求如果将企业看作一个有机体，与亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Wslow) 1943年在《人类激励理论》一书提出的“人的需求层次理论”相似，企业对人力资源的需求也是分层次的，这也就是我要说的“企业人力资源需求层次”理论：人力资源是企业发展必需的，但不同发展阶段与规模的企业对人力资源工作需求是不同的，企业对人力资源的需求是由基础人力资源到髙级人力资源层层递进的，我认为人力资源需求层次从基础到高级可以分为三层，分别是：职能型人力资源、经营型人力资源、变革性人力资源，其中每个层次又可以分为前期、中期、后期三个阶段。
同时基于人力资源需求的三个层次，可以提出以下五条假设：1.三种需求同时存在，但不同阶段、不同规模的企业需求层次不同；同一层次不同阶段的企业对人力资源需求的侧重点也不尽相同。
2.各需求层次间不是割裂的，企业对人力资源的需求是从低到高渐进的。
3.—般来说，需求逐级上升，低层需求满足后，高一层需求才会凸显。
4.某一层次的需要相对满足后，就会向高一层次发展，更高一层次的人力资源工作就会成为需求的重点。
人力资源管理与企业价值创造
人力资源管理与企业价值创造随着市场竞争的不断加剧，企业越来越意识到人才的重要性。
在这种背景下，人力资源管理逐渐成为了企业战略的重要部分。
人力资源管理的目的是为企业创造价值，提高企业绩效。
本文将探讨人力资源管理与企业价值创造的关系。
1、招聘策略的重要性招聘是人力资源管理的第一步。
一个好的招聘策略能够吸引到优秀的人才，为企业创造价值打下良好的基础。
企业应该根据职位要求、员工特征等因素制定不同的招聘策略，例如，在招聘技术岗位时，企业应该注重应聘者的专业技能和创新能力；在招聘销售岗位时，则应该注重应聘者的沟通能力和商业思维。
除此之外，企业还要注重建立良好的用人机制，例如为员工提供培训、晋升和薪酬福利等，以此来吸引和留住优秀人才。
这样才能真正提高企业的竞争力，并为企业创造更多的价值。
2、员工绩效管理的重要性员工是企业最为重要的资产，他们的工作质量和执行力直接影响企业的绩效和业绩。
因此，企业应该建立科学的员工绩效管理机制，以提高员工执行力和工作质量。
在员工绩效管理中，企业应该采用全面评估的方式，综合考虑员工的个人素质、工作表现、工作态度等因素，对员工进行评估和激励。
为了实现科学的员工绩效管理，企业可以采用以下措施：①制定明确的工作计划和目标并进行跟踪和评估。
②为员工设置具有挑战性和激励性的绩效目标，通过绩效激励提高员工积极性。
③对员工进行评估和反馈，提供持续的培训和发展机会，为员工的职业发展铺平道路。
3、企业文化的建设企业文化是企业重要的文化标志，也是企业价值创造的基础。
企业文化应该是一个以人为本、追求卓越的文化，能够激发员工激情和干劲，从而实现企业绩效的提高和业绩的增长。
在企业文化的建设中，企业应该注重以下方面：①注重员工的人文关怀，建立健康和谐的工作氛围。
②强调员工的创新和自主意识，鼓励员工提出新的想法和建议。
③建立有效的沟通机制，提高员工和企业之间的互动和沟通。
④维护企业公正、透明的管理制度，为员工提供公正、平等的工作环境。
人力资源管理如何用数据创造价值
人力资源管理如何用数据创造价值人力资源管理如何用数据创造价值一直以来人力资源高管都渴望成为企业领导的战略顾问，然而因为人力资源的业务价值难以衡量，致使步履艰难。
当前，越来越多的决策者在用人问题上，期待数据、模型等量化工具为决策提供更有力的支持。
要真正成为企业的战略顾问，人力资源职能的领导必须像业务部门领导那样看待创造价值的机会，学会用数据创造价值。
下面是yjbys店铺为大家带来的关于人力资源管理如何用数据创造价值的知识，欢迎阅读。
人力资源量化管理历程人力资源量化管理一直是个难题，经过人力资源从业者多年的探索，如今，一系列获取和分析数据的新工具和方法让人力资源主管能更有效地确定“员工实践”与绩效之间的联系。
在人力成本大幅攀升，首席执行官四处发掘价值的当下，人力资源主管利用数据使人力资源创造更大价值，正当其时。
·企业资源规划系统和人力资源信息系统的广泛应用使得业务运营、绩效和人员的信息更加标准化，获取起来也更方便。
·人力资源信息系统的兴起，催生了一大批软件和技术媒介，能帮助人力资源和企业高管使用数据找到人才管理和劳动生产率之间的联系。
·企业将人力资源事务性工作内容的整合外包，迫使很多人力资源职能部门的领导开始量化和报告人力资源工作的成本和绩效。
人力资源数据收集有管理者认为人力资源的工作难以量化，其实不然，从时间、数量、质量、成本、满意度等5个角度，可以对人力资源很多工作进行数据统计和分析，建立起客观评价的基础。
在日常的工作中，人力资源管理者至少需要做好以下几方面的数据收集。
反映人力资源现状的事实数据例如人员数量与结构、学历、年龄等，可以展示一定时间段组织内部人力资源的基本概况。
人力资源部门每月提供此类人力资源数据报表，并与不同时期的数据进行对比，可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。
反映人力资源活力的动态数据人力资源动态数据包括招聘周期、招聘完成率、核心员工流失率等。
人力资源管理的价值创造机制分析
人力资源管理的价值创造机制分析随着经济全球化和知识经济时代的到来，人力资源管理（HRM）越来越被企业所关注。
人力资源是企业最重要的资源之一，其管理取决于企业对人力资源管理的重视程度以及管理模式。
从传统的人力资源管理（人事管理）到现代的人力资源创造价值管理，HRM的角色和方法正在经历一次重大变革。
本文旨在对现代人力资源管理的价值创造机制进行分析，以期为企业提供借鉴和启示。
一、人力资源管理的价值创造机制概述价值创造是企业竞争力提高的核心，也是企业发展最基本的要求之一。
然而，人力资源是企业最大的劳动力资源，如何利用和激活这一资源来创造价值，对于企业的发展至关重要。
人力资源管理的价值创造机制是指企业通过完善人力资源管理体系、提高员工素质、激发员工潜能等手段，增强员工的归属感和责任感，从而实现企业降低成本、提高效率、提高质量、增强创新能力、增强企业合法性、推动企业可持续发展等多方面的价值创造。
二、“人”是最重要的生产力“人”是企业最重要的生产力。
企业成功的根本在于人才的成功。
企业人力资源管理的价值创造机制不仅需要优秀的人才，也需要优秀的管理团队。
企业应该加强对各项关键岗位人才的选拔和培养，力求形成包括全员参与、因材施教、奖惩分明、公平公正、成长共享等方面的员工管理模式。
通过培养优秀的人才，使其在企业中充分发挥其能力，提高员工满意度和忠诚度，从而达到人力资本价值的最大化。
三、实施科学的绩效管理绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，也是人力资源管理的核心竞争力。
它是一种通过目标制定和评估体系，反映员工贡献的管理理念，是一种促进员工发展和提高企业绩效的有效手段。
企业应该借鉴目标管理理念，将绩效管理与企业战略紧密结合，按照员工的工作任务和贡献，制定合理的绩效评估标准，并最大限度地激发员工的积极性和创造力。
同时，企业还要加强绩效管理的督促和监督，确保绩效管理符合公司的法律、规章和政策。
四、推行“全面员工教育培训计划”全面员工教育培训计划是企业价值创造的重要环节。
人力资源管理是如何创造价值的
人力资源管理是如何创造价值的自从人力资源部诞生以来，很少有人再讨论人力资源管理的价值体现在哪？只是感觉既然企业是由人组成的，当然得有个部门来管理这些人，后来者看到大家都在谈人力资源管理，以为这个部门的存在就是天经地义的事，从来没有考虑这个部门究竟有没有存在的必要。
人力资源部门将要消亡吗？国外一度盛行的话题就是：人力资源管理部门什么时候走向消亡？经济发展日益全球化和网络化，人力资源部门的员工数量也在持续减少，从最初的50:1、100:1、150:1到现在250:1，也就是企业员工总数达到250人时才配备一个人力资源管理人员。
国内很多企业都没有单独设立这个部门，大多归属在综合管理部，在这个部门设置一个人事专员就行了。
国企是为了精简机构，扁平化组织结构；民营企业则是为了压缩成本，让员工身兼数职。
讨论人力资源部门的存亡与否，一定要厘清人力资源部能不能为企业创造价值，又是如何为企业创造价值的？如果不能创造价值，那还不如趁早撤销了事。
老板创业，首先是企业需要盈利，其次是能够持续盈利，然后才是通过创业成功实现其人生价值，最后是为社会做出贡献。
企业要想实现盈利，对人力资源提出的要求就是：人工成本最小化，在合适的时候为企业提供合格的人才，企业发展了，企业的技能与组织能力相应提升，通过人力资源管理，塑造企业特有的核心竞争力。
企业制定战略后，其战略的落地需要通过相应的组织机构和员工队伍来实施的。
以上说明了目前人力资源管理的各个功能模块是在哪些方面满足企业老板提出的要求，同时还需要人力资源部门通过系统化的思考和创新学习，开发出成本更小、效率更高的手段来满足企业的需要，体现出人力资源管理的价值。
员工心目中的人力资源管理价值的体现员工加入一个企业，其目的无非是挣钱、有一个稳定的收入、在企业中得到锻炼和提高、获得尊重的需要、通过企业这个平台实现个人的人生价值。
以上说明了目前人力资源管理的各个功能模块是在哪些方面满足员工的需要，同时还需要人力资源部门通过系统化的思考和创新学习，开发出更多手段来满足员工的需要，体现出人力资源管理的价值。
人力资源部门人才管理创造组织价值
人力资源部门人才管理创造组织价值人力资源是一个组织中至关重要的部门，它负责管理和发展组织内的人才。
有效的人才管理可以创造组织价值，提高员工的工作效率和满意度。
本文将探讨人力资源部门在人才管理方面的重要性，以及如何通过人才管理来创造组织价值。
一、人力资源部门的角色与职责人力资源部门在一个组织中扮演着至关重要的角色。
它的主要职责包括招聘、培训、绩效管理、员工关系管理等。
招聘是人力资源的基础工作，它确保组织具备拥有适当技能和经验的员工。
培训是为了提高员工的技能和知识，使他们能更好地完成工作任务。
绩效管理则是评估员工的表现，确保员工的工作质量和效率符合组织的要求。
员工关系管理是为了维持良好的员工与雇主之间的关系，保证良好的工作环境和氛围。
二、人才管理的重要性人才管理是人力资源部门的核心职能，它对组织的发展和成功起着决定性的作用。
首先，人才管理使组织能够拥有适当的人才。
人才是组织的核心竞争力，只有拥有合适的人才，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，人才管理有助于提高员工的工作效率和满意度。
通过培训和绩效管理等手段，人力资源部门能够提高员工的技能水平和工作动力，从而提高员工的工作效率和满意度。
此外，人才管理还有助于保持良好的员工关系，减少员工的离职率，提高员工的忠诚度和归属感。
三、人才管理如何创造组织价值人才管理不仅是为了满足组织对人才的需求，更是为了创造组织的价值。
首先，有效的人才管理可以提高组织的生产力。
通过培训和绩效管理，人力资源部门能够提高员工的工作能力和表现，从而提高组织的生产力。
其次，人才管理可以提高组织的创新能力。
通过招聘具有不同背景和经验的员工，人力资源部门可以促进组织内的知识共享和创新，从而增强组织的创新能力。
此外，人才管理还可以帮助组织建立良好的企业形象，吸引更多优秀的人才加入。
优秀的人才是一个组织成功的基石，他们将为组织带来更多的价值和机会。
结语：人力资源部门在人才管理方面的工作对于组织的发展至关重要。
人力资源管理中的人力资源价值管理
人力资源管理中的人力资源价值管理人力资源价值管理是企业发展过程中不可忽视的一个重要方面，它直接关系到企业的经济效益和社会效益。
在当今这个知识经济时代，人力资源已经成为了企业核心竞争力的重要组成部分，因此，对人力资源价值进行有效管理成为了企业必须面对的重要问题。
本文将从以下几个方面对人力资源价值管理进行探讨。
一、人力资源价值管理的内涵人力资源价值管理是指通过科学的方法对人力资源的价值进行评估、核算、分配和管理，从而实现对人力资源的有效利用和优化配置。
具体来说，人力资源价值管理包括以下几个方面：1.人力资源价值评估：通过对员工的技能、知识、经验、能力等方面的评估，确定员工的实际价值。
2.人力资源价值核算：通过对员工价值进行核算，将员工的价值转化为货币形式，为企业决策提供依据。
3.人力资源价值分配：根据员工的实际价值，将其分配到合适的岗位上，实现人岗匹配。
4.人力资源价值管理：通过对人力资源价值的管理，实现员工和企业共同发展的目标。
二、人力资源价值管理的重要性在当今市场竞争日益激烈的情况下，企业要想取得竞争优势，必须拥有一支高素质、高技能、高效率的员工队伍。
而人力资源价值管理正是为了实现这一目标而存在的。
具体来说，人力资源价值管理的重要性体现在以下几个方面：1.提高企业效益：通过对人力资源价值的科学管理，可以优化企业的人力资源配置，提高员工的工作效率，从而为企业带来更多的经济效益。
2.增强企业竞争力：高素质、高技能的员工队伍是企业在市场竞争中取得优势的关键因素之一。
通过人力资源价值管理，可以吸引和留住更多的人才，增强企业的竞争力。
3.促进员工发展：人力资源价值管理可以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而促进员工的个人发展。
三、人力资源价值管理的实施方法为了实现人力资源价值的有效管理，企业需要采取一系列的方法和措施。
具体来说，包括以下几个方面：1.建立科学的人力资源管理体系：企业应该建立科学的人力资源管理体系，包括招聘、培训、考核、激励等环节，确保人力资源管理的科学性和规范性。
人力资源管理与价值创造
人力资源管理与价值创造在当今社会中，人力资源管理已经成为了企业管理的重要组成部分，对于企业的发展有着至关重要的作用。
人力资源管理可以为企业提供最适合的员工，以及为把企业的使命、愿景和价值观传达给员工提供了机会。
正是通过这些机会，企业才能真正实现员工的稳定、忠诚和效率，从而让企业创造更大的价值。
人力资源管理的概念人力资源管理可以定义为将人力资源视为一项资源，并对其加以管理，以实现组织目标。
这是一个重要的经营资产，可以为企业创造新的财富和价值。
人力资源管理还可以帮助企业在激烈的竞争中脱颖而出，找到更好的市场、客户、竞争对手和合作伙伴。
人力资源管理概念的实现方式企业在实践人力资源管理时，需要做好以下几个方面：1.人才招聘与培训招聘人员时需要预测哪些特定的技能和人才需要，将这些人才带入公司。
然后，可以通过培训和定期职业发展来改善员工素质，以满足公司的业务需求。
2. 员工关系的建立企业要建立良好的员工关系，通过有效的沟通、开放式管理和人性化的工作环境来建立一个积极的企业文化。
这些措施可以提高员工的士气和绩效，帮助他们与公司保持长期的合作关系。
3. 绩效评估与薪酬管理绩效评估是一项重要的管理方法，可以衡量员工的表现，包括工作进展和成果，从而通过分配薪酬等方法激励员工尽心尽力工作。
此外，企业还需要注意工资水平的可持续性和合理性，并要确保薪酬管理的公平性和合法性。
4. 人力资源信息系统（HRIS）的管理人力资源信息系统可以帮助企业更好地管理其人力资源，并根据员工的绩效和企业可以承担的费用来制定最佳的激励计划。
与此同时，人力资源信息系统还可以提高工作效率，减少人为错误和重复工作。
价值创造在实施好人力资源管理的过程中，企业可以创造最大的价值。
成功的企业必须将员工看作最重要的资产之一，他们可以与公司共同成长和发展，也可以与企业共同创造更大的价值。
以下是一些企业可以从人力资源管理中创造的价值：1. 形成强有力的企业文化企业文化是指企业的愿景、价值观和品牌形象，是企业最宝贵和最具体的资产。
人力资源如何为企业创造价值
人力资源如何为企业创造价值人力资源是企业的核心资源之一，它的主要职责是为企业招聘和管理人才，使其具备竞争力和创新能力。
人力资源通过为企业创造价值，促进企业的持续发展和壮大。
本文将分析人力资源如何为企业创造价值的几个方面。
首先，人力资源通过招聘和选拔合适的人才，为企业创造价值。
只有具备适合企业发展的人才，企业才能更好地开展业务和实现目标。
人力资源通过在招聘过程中确定需求，制定招聘计划，并通过面试、测试等程序选拔最佳人选。
合适的人才能够为企业提供高效和专业的服务，为企业的发展提供有力支持。
其次，人力资源通过培训和发展企业员工的能力，为企业创造价值。
人才是企业最重要的资源，有能力的员工能更好地完成工作，发挥个人潜力，为企业的创新和竞争力提供动力。
人力资源可以通过制定和实施培训计划，提供员工培训和发展的机会，提高员工的技能和知识水平。
这样的投资不仅有助于提高员工满意度和忠诚度，还能为企业提供更有竞争力的人才和创新能力。
第三，人力资源通过建立有利于员工发展和激励的工作环境，为企业创造价值。
员工是企业最宝贵的资源，他们的工作动力和满意度对于企业的表现和成果至关重要。
人力资源可以通过建立公平和激励的薪酬制度，提供发展和晋升机会，建立良好的员工关系和沟通渠道，营造积极的工作氛围。
这样的工作环境将激励员工更好地投入工作，提高工作效率和生产力，为企业创造更大的价值。
最后，人力资源通过制定和实施绩效管理制度，为企业创造价值。
绩效管理对于企业充分发挥员工潜力，提高工作效率和质量至关重要。
人力资源可以通过制定明确的绩效评估标准和流程，建立有效的反馈和奖励机制，激励员工积极工作和提高绩效水平。
通过绩效管理，人力资源可以识别和奖励高绩效的员工，同时也可以帮助低绩效的员工改进和发展，提高企业整体绩效和竞争力。
综上所述，人力资源通过招聘和管理人才，培养和发展员工能力，为员工提供有利于发展和激励的工作环境，制定和实施绩效管理制度等方面，为企业创造价值。
价值管理在企业人力资源管理中的一个应用
Ｖ ｌｅＥ ｇ ｅｒ ｇＮｏ１，０７ ａｕ ｎｉ ｅｉ ．１ ０ ｎ ｎ ２
价 值 工 程 ２０ ０ ７年 第 ｌ 期 ｌ
价值管理在 企业人 力 资源管理 中的一个应 用
Ｔｈｅ Ａｐ ｙ ｎ ｆＶａｕｅ Ｍ ａ ａ ｅ ｅ ｐｌｉ ｇ ｏ ｌ ｎ ｇ ｍ ｎｔ ｉ ｈｅ Ｅｎｔｒ ｉｅ Ｈ ｕ ａ ｓ ｕｒ ｅ Ｍ ａ ｇ ｍ ｅ ｎｔ ｅ ｐｒｓ ｍ ｎ Ｒｅ ｏ ｃ ｎａ ｅ ｎｔ
大化 为 目标 。 力 资 源既 是 企 业 价 值 体 系的 构 成部 分 ， 可 以创 造 价 值 ， 有 特 殊性 ， 所 当然 地是 基 于价 值 的 管 理 。 功 能价 人 又 具 理 将
值 评 价 技 术 运 用于 职 位 分 析 ． 人 力 资 源提 供 了一 种 量 化 应 用 方 法降低 ， 成 则价 值提高 ； ③ 在提高功 能的同时 ， 降低成本 ， 值获得较大程度 还 价
的提高 ； ④提高功 能 ， 成本保持 不变 ， 则价值提高 ； ⑤稍
提 高成本 。 却使功 能有较 大程度 的提高 ， 则价值 提高 。 企业价值体 系是一个包含产 品价值 、 工价值 、 员 社会价 值等在 内的复杂体系 ； 中， 其 员工价值或者说 企业中的 人力资源价值是有其特殊重要性 的 ．它 既是 构成企业 价值的一个组 成部分 ． 本身又可 以创造价值 ． 人力 资源 管理理所 当然地应是基于价值 的管理 。 价值工程 、 价值
杨永 波 Ｙ ｎ ｏ ｇ ｏ ａ ｇＹ ｎ ｂ
（ 山东经济学院 ， 济南 ２ ０ １） ５ ０ ４
（ ｈ ｎ ｏ ｇＩ ｓ ｔｔ ｆ ｏ ｏ ｃ ，ｉａ ５ ０ ４， ｈｎ Ｓ ａ ｄ ｎ ｎ ｔｕｅｏ ｎ ｍｉｓ Ｊｎ ｎ２ ０ １ Ｃ ｉａ） ｉ Ｅｃ
HR如何创造价值
HR如何创造价值？在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本。
但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。
在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。
而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。
良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。
而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。
HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。
利润中心，HR部门的新角色为什么是利润中心?传统的观点认为，人事部门是企业的成本中心。
人事部门以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为自己的核心任务之一。
而今，这种观点已经落伍。
著名经济学家舒尔茨认为企业对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。
国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自于人力资源的投资。
根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易为企业竞争对手模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、难以交易的特定的资源和能力是保持企业竞争优势的源泉。
可以说，从传统的成本中心向利润中心的转变是区分人事管理和人力资源管理的分水岭。
新角色，HR如何重新定位？HR部门要成为企业的利润中心，人力资源管理者在企业中必须扮演一个伙伴的角色。
给岗位定个价——华鲁恒升集团以员工价值分析为基础的人力资源管理
给岗位定个价—华鲁恒升集团以员工价值分析为基础的人力资源管理-------------------------------------------------------------发布时间：2002-3-19 17:16:32 被阅览数：7504山东华鲁恒升集团有限公司是大型化工企业集团，公司总资产9．27亿元。
自1996年以来，公司创利税年均亿元以上，并连续6年保持了主导产品产销率和货款回收率均为100％的记录。
自1998年开始，公司推行了“以员工价值分析为基础的人力资源管理”方法，取得显著成效。
员工价值，是指员工自身具备的素质和能力。
包括员工受教育的程度、技术水平等等。
岗位价值分析，也称为岗位分析和职位分析，是指运用科学的方法，在分解任务的基础上，明确相应的工作岗位。
岗位价值分析是对工作岗位进行科学设计的过程。
以员工价值为基础的人力资源管理，就是以“人”为核心，以员工价值的确定和岗位价值的分析为基础，对全体员工进行分类(级)、分档，不同员工按照创造价值大小取酬，激励与约束有机结合，员工价值实现与企业目标实现相统一的现代人力资源管理。
给岗位和员工“定价”，实行“等价交换”岗位价值分析坚持“因事设职”、“因事设岗”的总原则，遵循规范化原则、最少岗位数量原则、整分台的原则和人事相宜的原则。
对岗位价值的分析，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量，用配对打分的方法，打分、排序，划分为若干职级、职别等，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为安置人员的依据。
岗位价值分析的过程，就是岗位价值量的确定过程。
在此基础上，公司所有员工结合岗位本身的特点，按照技术水平的高低，操作技术的熟练与否，管理干部职务的大小，即个人的价值，找正“位置”——能职相称，职位的价值和个人的价值统一起来，对现有岗位进行了重新设置和人员定编，将上至公司经理，下至普通员工所有的岗位分为A、B、C、D四类，在四类员工中，又根据绩效考核和贡献大小，细分为16档次，形成四工共存、优势互补的格局，达到员工实现个人价值、企业创造最佳经济效益的目的。
人力资源专员培养人才创造价值
人力资源专员培养人才创造价值在现代企业中，人力资源部门扮演着至关重要的角色，其职责在于培养人才并为企业创造价值。
人力资源专员作为该部门的核心成员，承担着培训、发展以及绩效管理等重要工作。
本文将探讨人力资源专员的培养方式以及他们如何为企业创造价值。
一、专业知识与技能的培养人力资源专员需要掌握广泛的专业知识和技能，以处理员工招聘、培训和绩效管理等方面的工作。
在培养专业知识方面，他们应该通过学习人力资源管理学科及相关法律法规来了解行业标准和最佳实践。
此外，他们还需熟悉各种招聘和培训方法，以及评估和开发员工绩效的工具和技巧。
为了提升这些知识和技能，人力资源专员可以选择参加相关的培训课程或考取相关的专业认证资格。
二、沟通与协调能力的培养作为中介者，人力资源专员需要与各个部门和员工保持良好的沟通，以便更好地了解他们的需求和问题。
为了培养沟通与协调能力，人力资源专员可以通过参与团队项目和组织内外的交流活动来提高他们的沟通技巧和人际关系管理能力。
此外，他们还可以参加一些专门设计的训练课程，如冲突解决技巧和协商谈判技巧，以提高他们解决问题和处理复杂情况的能力。
三、人际关系管理与人才发展的培养人力资源专员在管理员工绩效和提供发展机会方面起着关键作用。
为了在人际关系管理方面有所突破，他们可以参与一些团队建设活动，加强与员工之间的互信和合作。
通过定期进行员工绩效评估，他们可以为员工提供个性化的发展计划，并通过培训和指导帮助他们实现职业目标。
此外，人力资源专员还应关注员工的潜力，并设计合适的晋升和转岗机制，以激励和留住高绩效员工。
四、创新思维与问题解决能力的培养在现代企业中，人力资源专员需要拥有创新思维和解决问题的能力，以应对不断变化的工作环境和挑战。
为了培养这些能力，人力资源专员可以参与创新项目，探索新的人才管理方法和工具。
同时，他们还应不断学习和关注行业的最新趋势和技术发展，以便提供创新的解决方案。
此外，培养良好的问题解决能力也是必要的，人力资源专员可以参与一些培训课程，如决策分析和解决问题技巧，以提高他们的思维敏捷性和解决问题的能力。
人力资源管理创造价值
人力资源管理创造价值人力资源管理创造价值企业的内部是分化的。
企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。
不但如此，随着企业的发展，许多企业还向多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。
面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合?联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。
联合利华成立于1930年，当时由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成。
其控制权一直由这两家公司分享。
联合利华在业务方面实行广泛的多样化，其建立了四个大业务单位，即食品、洗涤产品、个人用品和特种化工产品。
联合利华的业务和分支机构遍布全球，例如，联合利华的个人用品业务单位在30多个国家销售洗发香波和护手霜一类的产品。
由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。
在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。
此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。
例如，公司仅要求各业务单位按照统一格式制定战略规划;每个月，公司将一盘关于新的全球广告计划的录相带发到所有相关国家，但仅要求每种全球性产品尽可能只采用一家广告代理商而已。
在这种分权管理模式下，负责一国业务单位的总裁在决定接受还是拒绝母公司经理的建议方面拥有广泛的权力。
虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。
例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的.交流和人才流动 (特别是产品经理)。
从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域;二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系;三是发展中国家的多种业务经营;四是管理人才的开发和共享。
人力资源预算管理中的价值创造策略
人力资源预算管理中的价值创造策略在人力资源预算管理中，价值创造策略是至关重要的。
有效的价值创造策略可以帮助企业最大限度地利用人力资源，提高员工的工作效能和满意度，从而为企业创造更大的价值。
本文将讨论人力资源预算管理中的几种价值创造策略，并分析其对企业的影响。
一、培养和发展人才企业的核心竞争力在很大程度上取决于其人才的素质和能力。
因此，在人力资源预算管理中，培养和发展人才是一项重要的价值创造策略。
通过加大培训和教育投入，企业可以提升员工的技能水平和知识储备，提高其适应市场变化和应对挑战的能力。
此外，通过晋升和激励机制，企业可以激励员工发挥自己的潜力，实现个人与企业的共同成长。
二、优化员工福利和待遇员工福利和待遇是吸引和留住优秀人才的重要因素。
在人力资源预算管理中，合理分配预算用于提高员工的福利和待遇可以提高员工的满意度和忠诚度，增强员工的归属感和认同感。
通过提供具有竞争力的薪酬和福利体系，企业可以吸引和留住优秀人才，减少员工流失和招聘成本，提高企业的稳定性和竞争力。
三、激励员工创新和创造创新能力是企业持续发展的重要动力。
在人力资源预算管理中，激励员工创新和创造是一项重要的价值创造策略。
通过设立奖励机制和创新激励计划，企业可以激发员工的创新热情和潜力，鼓励他们提出新的想法和解决方案，推动企业不断创新和改进。
此外，企业还可以提供必要的资源和环境条件，支持员工的创新实践和实验，为企业创造更多的价值。
四、建立有效的绩效管理体系绩效管理是管理人力资源的重要手段之一。
通过建立有效的绩效管理体系，企业可以明确员工的工作目标和绩效标准，及时对员工的工作表现进行评估和反馈，激励员工持续改进和提高绩效。
在人力资源预算管理中，合理分配预算用于绩效管理，包括绩效考核、奖励和晋升等方面，可以激励员工积极主动地贡献和创造价值，提高整体团队的绩效和业绩。
五、加强沟通和沟通渠道的畅通良好的沟通是人力资源预算管理的基础。
在人力资源预算管理中，加强沟通和沟通渠道的畅通是一项重要的价值创造策略。
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人力资源主管：用“员工数据”来创造价值
整个上一代人力资源高管都渴望着成为企业领导的战略顾问。
但是，这对很多人来说，都很困难，因为如何衡量人力资源方法的业务价值实在太难。
“培训的投资回报率是多少”？“哪种筛选方法能找出绩效最佳的招聘人选”？或者“什么样的目标设定方法能最好地激励员工取得高绩效”？这样的问题，对诸如此类的问题，人们始终没有精确答案。
但是如今，分析数据的新工具和方法让人力资源主管能更有效地确定“员工实践”与绩效之间的联系。
现在是采用这种联系的再好不过的时机，因为首席执行官正在四处发掘价值。
因此，如果您和您的人力资源主管还没有讨论过如何利用数据制定一个与企业业绩联系更紧密的人才战略，那么，现在正当其时。
为什么是现在？首先，企业资源规划系统和人力资源信息系统的广泛应用使得业务运营、绩效和人员的信息更加标准化，获取起来也更方便。
另外，人力资源信息系统的兴起，催生了一大批软件和技术媒介，能帮助人力资源和企业高管使用数据找到人才管理和劳动生产率之间的联系。
最后，将人力资源事务性工作内容的整合外包，已经迫使很多人力资源职能部门的领导开始量化和报告人力资源工作的成本和绩效。
这些趋势以及“更少投入，更多收获”这种普遍存在的紧迫要求，导致有些企业开始发掘新的方法，利用人力资源分析来创造价值。
例如，在美国，有超过280家百货商场的Bon-Ton 连锁店利用自己的数据来识别是什么特质让化妆品销售代表获得成功。
现在，该公司通过认知能力、情景判断和行动主动性等相关特点的测试来筛选销售代表候选人。
测试分数排名前50%的销售代表销售的产品数量比后一半要多出10%，而且前者往往更热爱自己的工作。
经过筛选，从20XX年开始，该百货连锁每位销售代表的平均销售额增加了1，400美元，离职率降低了25%.
其他行业也出现了许多先行者，特别是在以人才为价值创造核心的行业（例如银行、医疗保健和零售业），以及稀缺的技术专才主导公司成长的行业（例如科技和上游油田勘探）。
尽管能为公司增值的员工实践因公司而异——行业动态、人才稀缺性、增长速度和企业文化都对其有影响；不过，我们所追踪的所有从人力资源分析投资中获得最大价值的公司大都应用下面四个步骤，尽管各有调整。
1. 把人力资源工作重点集中在企业优先要务上
大多数人力资源团队都是通过传统的员工职业生涯周期来审视、组织和衡量自己的活动：从招募、雇佣和“入职”开始，到评估、培训和培养。
但是，要让人力资源分析发挥作用，人力资源职能的领导必须像业务部门领导那样看待问题和看待创造价值的机会。
例如，匹兹堡的 PNC金融服务公司的高管就怀疑：在做雇佣决策时，他们倾向于从外部寻找有经验的“空降兵”，而不提拔内部候选人的做法，可能对本银行有所损害：“空降兵”受雇之后，绩效往往很平庸。
20XX年，PNC的人力资源团队与公司市场分析部的同事合作，对比分析数年来“空降兵”和内部提拔员工的销售业绩。
这个团队的发现证实了高管的疑虑：在多个关键工作类别中，内部候选人第一年的绩效远高于从外部雇佣的有经验人士。
而在接下来的数年，“空降兵”虽然缩小了与内部员工的差距，但从未追上。
这已经关系到数百万美元的价值。
业务或人力资源领导通常不太可能自己发现这些痛点。
一般而言，要想识别那些把人员挑战和业务成果缠绕在一起的问题，并弄清轻重缓急，牢固的合作伙伴关系必不可少。
例如，PNC 的团队就询问业务线高管他们认为改进人才管理最具价值的机会是什么。
从这些讨论中，分析团队提炼出20个最重要的业务问题和待测试的假设，例如“培训投资对业务有何影响？”和“绩效评分是否存在最优分布？”然后，PNC 团队按照这些问题对业务的预期影响大小和进行有意义分析的可行性，对其进行排序。
PNC 新任人力资源分析副总裁 Jay Wilkinson 说：“这是人力资源部证明自身价值的机会。
我们不会向业务领导推荐别人已经尝试过的最佳实践，而会询问他们，他们如何根据自己的具体业务来定义成功？他们的定义成为我们分析和提出建议的基础。
”
Google是另一家让人力资源团队与寻求人力资源分析见解的业务领导结成合作伙伴的公司。
Google的人员分析部门主管 Prasad Setty 说：“我们想向决策者提供数据，好让他们尽可能客观而无偏见。
”Sett y 的团队曾向业务高管提供了一个系统的方法，以重新评估被暂时拒绝的职位申请者。
团队对为Google成功做出过贡献的人员的基本资料进行分析，然后找出可能被误拒的申请者并重新安排面试。
这种做法帮助公司“挽救”了许多他们本可能错失掉的人才。
2. 从手中已有的资源开始
人力资源部门可能很难获得定量的问题解决技能。
因此，渴望推进人力资源分析进程的高管应该力促人力资源领导汇集所有可能的分析资源。
分析人员只需要一种能力，那就是推动业务领导以微妙的方式确定挑战和构建问题，继而通过先进的数据收集和统计分析方法，完成人力资源分析。
以零售业为例，零售企业往往依赖门店运营分析师进行分析，后者理解企业对控制人力成本的高度重视。
PNC 的能力源自其营销分析部门。
其他企业则依靠财务或战略规划人员。
随着时间的推移，大多数企业都把必要的人才吸引到人力资源部门，当PNC决定要组建一个专门的人力资源分析部门时，在一年时间里就能搞定。
切记：使用现有的数据和系统就可以进行很多分析。
例如，若要将薪资数据或培训出勤花名册与销售业绩结果匹配起来，需要花费一番功夫。
但是，富有创意和恒心的分析师能够回答大部分业务问题，而无须借助于新型、复杂或昂贵的工具。
3. 超越传统的人力资源解决方案
新的洞见要从理论变成实用的解决方案，往往需要企业解决额外的问题。
只有人力资源和业务领导共同努力，找出问题的根源，并试验解决问题的新方法，人力资源分析才能成功。
例如，Google就进行过一项研究：在Google的特定文化氛围中，好的经理是否具有重大影响；如果有，又是如何产生影响的？Setty 解释说：“我们通过多种方法证实，好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。
然后，我们进行了双盲面试测试，识别我们最好的经理表现出了哪些关键行为。
我们发现，好的经理身上必定存在的8种行为，以及5个需要规避的陷阱。
这些已纳入我们的经理培训计划和辅导教程，而且团队还针对这些行为给经理提供反馈，帮助他们理解自己在哪些地方做得对，以及哪些地方可以做得更好。
结果，我们大多数评分较低的经理都得到了提高”。
4. 坚持下去
一旦企业在人力资源分析上取得了几次成功，就能将分析人员融入到日常业务工作和人力资源节奏中，打造一个价值创造的持久来源。
例如，已有数家企业让人力资源员工或其他“人员战略”工作人员加入业务评估，以确定分析的优先次序，并把这种做法变成常规。
这种做法帮助业务线高管围绕人力资源相关问题展开解决问题的讨论，并在得出结论后立刻制定行动计划。
人力资源分析人员也必须养成衡量和报告所取得的成功的习惯。
以金融服务巨头 ING 为例，业务单位和人力资源部共享一个综合信息平台，并以定期报告为辅助手段，以显示关键绩效指标的进展情况。
同样，一家全球石油巨头的员工战略部针对一个项目的进展分四个阶段进行报告：数据收集、分析、制定解决方案和施行试点。
在这种方法的帮助下，即使某个阶段需要数周或者数月才能完成，人力资源和业务领导还是能了解项目进展情况。
它也能让相关人员从两个方向上更清楚地理解优先事项的变化和工作中的新发现。
技术进步为业务部门和人力资源部门的高层领导就人员和绩效间的关联性开始全新的对话创造了机会。
这种对话能帮助人力资源高管展示自身工作的影响，达成与高管团队其他成员结成战略合作伙伴关系的目的，当然，还能为企业创造价值。