(质量管理)五种全面质量管理工具
全面质量管理知识竞赛质量管理的七大工具及应用场景
全面质量管理知识竞赛质量管理的七大工具及应用场景全面质量管理是指综合运用各种管理方法和工具，通过持续的改进和优化流程，提高产品或服务的质量。
在全面质量管理中，七大质量管理工具被广泛应用。
这些工具不仅可以帮助企业识别问题，还可以有效地分析和解决质量管理中的挑战。
本文将介绍全面质量管理的七大工具及其应用场景。
一、流程图流程图是一种用图表形式描绘和分析工作流程的工具。
通过流程图，可以清晰地了解工作流程的每个环节以及各个环节之间的关系。
流程图可以帮助企业识别潜在的问题和风险，并优化工作流程。
在质量管理中，流程图可以被用于改进产品生产流程、服务流程以及项目管理流程等。
通过绘制和分析流程图，企业可以发现并解决流程中的瓶颈和问题，提高工作效率和产品质量。
二、鱼骨图鱼骨图，又被称为因果图或石川图，是一种用于分析问题和找出潜在原因的工具。
通过绘制鱼骨图，可以将问题的各个因素和可能的原因进行分类和分析。
鱼骨图可以帮助企业识别潜在的问题根源，并采取相应的措施进行改进。
在质量管理中，鱼骨图可以用于分析产品质量问题、服务质量问题以及项目管理中的挑战等。
通过使用鱼骨图，企业可以更加深入地了解问题产生的原因，并采取相应的措施解决问题，提高质量。
三、直方图直方图是一种用于展示数据分布和频率的统计工具。
通过绘制直方图，可以直观地了解数据的特征和分布情况。
直方图在质量管理中被广泛应用于收集和分析数据，以便进行问题识别和改进工作。
在质量控制中，直方图可以用于识别和排除产品质量异常，提高产品的一致性和可靠性。
企业可以通过使用直方图来评估质量变化和改进措施的有效性，进一步提高产品或服务的质量水平。
四、散点图散点图是一种用于揭示变量之间关系的统计图表。
通过绘制散点图，可以观察到变量之间的相关性是否存在，从而帮助企业进行问题分析和改进决策。
在质量管理中，散点图可以帮助企业分析和评估不同变量之间的关系，以便预测和解决潜在的质量问题。
企业可以通过绘制散点图来分析产品或服务的关键指标，并根据分析结果制定改进措施，提高质量绩效。
医院管理者不可不知的五个质量管理工具
医院管理者不可不知的五个质量管理工具在医疗质量保障方面，除了管理文化的渗透和相关管理部门及组织的监管，合理的质量管理工具更是不可或缺。
许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来，医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。
医院管理工具主要包括：全面质量管理，六西格玛，精益，失败模型分析，及根本原因分析等。
本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。
全面质量管理(Total Quality Management)全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法，其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。
美国质量管理专家阿曼德·费格保（Arman d V.Feigenbaum）在1950年出版的书籍《全质量控制》(Total Quality Con trol)中，第一次提出“全质量控制”的概念，也是“全质量管理”的前身。
全面质量管理是系统地整合组织内资源，从而提高质量的过程。
企业制定战略、使命和目标后，每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中，使整体质量改进成为企业系统工作之一。
全面质量管理在医院内的实施步骤如下：1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺，全面质量管理被定为医院的战略之一。
2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。
3.医院高管定义核心价值和原则，并对其进行宣传。
4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。
5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要，对产品和服务进行调整。
6.医院管理层制定重要的流程，满足患者和医务工作者的需求。
7.医院管理层监督流程改进团队的组建。
8.医院管理层直接管理全面质量管理的进程。
9.每个部门主管都通过计划、培训、辅导及其他方式参与、贡献到质量提高项目进程中。
10.已经制定的标准化流程以及流程规范化管理融入每日工作中。
11.评估改进流程，并根据其结果调整计划。
12.持续收集员工的反馈，建立奖惩系统。
五种全面质量管理工具介绍
五种全面质量管理工具介绍全面质量管理是一种注重预防和持续改进的质量管理方法，它强调对组织和过程的管理，以实现高质量的产品和服务。
作为一种管理方式，全面质量管理需要一系列的工具来实现。
下面我们将介绍五种全面质量管理工具，它们分别是：•流程图•帕累托图•质量控制图•散点图•直方图1. 流程图流程图是一种图形化的表示方法，用于描绘企业或产品生命周期中的各种过程及其关系。
它有助于解决复杂和多参与者的流程，以便更好地理解和管理。
在全面质量管理中，流程图可以帮助组织了解所有的流程并找出问题所在。
通过分析流程图，可以找到影响流程的瓶颈和弱点，并寻找解决方案来改进流程。
流程图可以采用多种技术进行绘制，例如UML、BPMN、IDEF 等。
在选择流程图绘制技术时，需要考虑业务部门和利益相关方之间的语言沟通问题以及可视化效果等因素。
2. 帕累托图帕累托图是一种通过图表表示百分比分布的工具，可以帮助我们了解哪些问题或缺陷是影响质量的主要因素。
帕累托图中，从左到右显示问题或缺陷数量的排名，从高到低表示它们的占比从大到小。
帕累托图让我们集中关注前n个问题，因为它们占比最大，最值得优先解决。
帕累托图有两种常见的形式。
第一种形式是一个简单的条形图，其中问题或缺陷按照顺序排列在x轴上，百分比分布则沿y轴显示。
第二种形式将百分比分布显示为线性图，高低波动则沿y轴显示，同时在x轴上绘制出排名前n个问题的曲线。
3. 质量控制图质量控制图是一种用于分析质量相关数据的工具。
它可以帮助我们识别数据中的变化和趋势，并发现问题的原因。
质量控制图通过显示数据的变化范围和平均水平，以及平均值和极值之间的偏差来说明质量的状况。
常见的质量控制图有：•控制图：用于显示数据的变化范围。
•直方图：用于显示数据的分布。
•箱形图：用于显示数据的中位数和范围。
•散点图：用于显示两个变量之间的关系。
质量控制图可以帮助我们更好地理解质量数据，及时发现问题并采取纠正措施。
全面质量管理七种工具
全面质量管理七种工具全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种注重全体员工，全面参与，不断改进，以客户满意度为核心的企业管理方法。
在TQM中，七种工具是非常重要的一部分，被视为提高企业管理质量和效率的基本工具和手段。
下面，我们来逐步介绍下这七种工具。
第一种工具：流程图。
流程图可以将复杂的工作流程化为简单的图形表示，清晰的呈现出工作的步骤和程序。
企业可以通过这种方式找出潜在的问题和改进点，进而提高工作效率和品质水平。
第二种工具：直方图。
直方图可以直观的展示出数据的分布情况，可以让企业更直观地了解到生产过程中的差异和问题，在调整生产过程中提供更有针对性的数据分析。
第三种工具：散点图。
散点图是一种以坐标轴上两个变量数值为基础的图表，能够帮助企业发现数据关系和变化趋势，从而在提高生产品质和降低成本等方面提供有价值的信息。
第四种工具：控制图。
控制图是企业管理中应用较为广泛的工具之一。
它可以帮助企业把握过程的变化和趋势，并在过程中统计和记录数据变化情况，从而发现异常情况并及时进行调整，确保生产效率稳定和品质合格。
第五种工具：因果图。
因果图又称“鱼骨图”，可以将企业的问题分门别类地展示出来。
从而帮助企业快速了解问题的来源，通过交叉对比加以解决，提高工作质量和效率。
第六种工具：直观图。
直观图是一种通过人眼对数据进行的某一种形式的直观展示工具。
能够让人员更直观地了解和理解数据和过程中的信息和规律。
第七种工具：检查表。
检查表是用来记录和归纳复杂信息的一种表格或格式。
能够帮助企业记录和管理不同环节的数据，是一种非常实用的管理工具。
总之，全面质量管理七种工具是一种帮助企业实现高效管理和持续发展的基本手段。
通过其协助企业不断优化生产过程和提高产品质量，不断满足客户需求和提升经济效益，让质量成为企业发展的核心竞争力。
做质量必须要知道的十大工具
大野耐一圈在《西游记》中某一回，孙悟空为了保护唐僧不受女妖精诱惑，给他画了个圈，让他站在里面不要出来。
在我们质量界也有一个圈，也就是我们此次要介绍的十大法宝中的第一个法宝——大野耐一圈。
二战后的40年代，由丰田的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。
其中大野拿粉笔在地上画了个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式也已广为人知，这就是大野耐一圈。
今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。
帕累托图既然发现了差距，这时就轮到第二个法宝——帕累托原则出场了，确定缩小差距的开始区域。
1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。
通常采用帕累托图来表达。
帕累托原则指出，一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。
原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。
识别重要的少数才会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果。
3石川图找出了造成影响预定目标的根本原因，下一步就需要应用石川图——也就是我们的第三个法宝，来深挖其中的根本原因。
石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入。
石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，现代管理奠基人之一。
石川图用以识别造成特定事件或情况的原因。
鱼骨图通过分析找出导致问题的因素，并将它们与特性值联系在一起，按相互关联性整理成层次分明、条理清楚，并标出重要因素的形似鱼骨的图形。
这是一种相当灵活的工具，即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程进行根本原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。
五大工具使用阶段流程图
数据流程图通常采用圆形代表数据的起点和终点，而方形代 表数据处理过程。它有助于更好地了解数据处理过程，并找 出潜在的问题体系结构图显示系统的组件和组件之间的关系。
详细描述
体系结构图通常用于显示系统的整体结构，包括硬件、软件和网络组件。它有助于了解系统的组件以及它们之 间的关系，从而更好地进行系统设计和管理。
优化阶段
总结词
改进、升级
使用反馈
收集用户对工具/解决方案的使用反馈，包 括使用体验、功能需求等方面。
功能优化
性能提升
根据用户反馈和实际需求，对工具/解决方 案的功能进行优化和升级。
针对系统性能瓶颈进行优化，提升系统的处 理能力和响应速度。
03
流程图详细介绍
数据流程图
总结词
数据流程图是一种特殊类型的流程图，用于描述信息系统的 数据流和系统中数据处理过程。
类图
总结词
类图是一种可视化工具，用于描述系统中类的属性和操作，以及类之间的关系。
详细描述
类图是面向对象编程的基础，它通常用于描述对象和类之间的关系。它有助于更 好地理解系统的结构和行为，以及更好地进行系统设计和维护。
顺序图
总结词
顺序图显示系统中对象之间的交互和消息传递的顺序。
详细描述
顺序图通常用于描述对象之间的消息传递过程，包括消息的发送和接收。它有助于更好地理解系统中 对象之间的关系和消息传递过程，以及找出潜在的问题和改进点。
五大工具的起源和发展
五大工具的起源可以追溯到20世纪80年代 ，当时日本的企业开始推行全面质量管理、 精益生产等管理方法，这些方法逐渐形成了 生产管理、质量管理、成本管理、物流管理 和设备管理这五大方面的管理体系。
后来，这些管理体系逐渐被国际上广泛接受 和应用，成为现代企业管理的核心和基础。
全面质量管理的常用七种工具
全面质量管理的常用七种工具所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。
这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。
一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
使用检查表的目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。
也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。
二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法制作排列图的步骤：1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。
如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。
2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题（或每一项目）反复出现的次数（即频数）；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。
3、进行计算，即根据第（3）栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第⑷栏，然后计算出累计百分数，计入第⑸栏。
4、作排列图。
即根据上表数据进行作图。
需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。
三、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。
按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。
它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。
画因果分析图的注意事项：1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。
每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。
2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。
别人发言时，不准打断，不开展争论。
五种全面质量管理工具分析
五种全面质量管理工具分析全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种企业管理理念，旨在通过全员参与、持续改进和客户满意来提高产品和服务的质量。
为了实现这一目标，许多组织采用了各种全面质量管理工具。
本文将对其中五种常用的全面质量管理工具进行分析，包括质量环境管理、7S管理、故障模式与影响分析、流程图和因果图。
一、质量环境管理质量环境管理是通过建立、维护和改进系统以确保质量和环境要求得以满足的过程。
它包括制定质量目标、建立质量控制计划、开展质量评审和持续改进等环节。
质量环境管理的目的是为了确保产品或服务的各个环节都能够符合质量和环境要求，从而提高企业的整体绩效。
二、7S管理7S管理是指基于七个要素（战略、系统、结构、员工、技能、风格和共享价值观）来进行管理的一种方法。
7S管理强调组织内部各个要素之间的协调和一致性。
通过对这七个要素的管理，可以实现组织的目标和持续改进。
三、故障模式与影响分析故障模式与影响分析（Failure Mode and Effect Analysis，简称FMEA）是一种通过识别潜在故障模式及其对系统带来的影响来进行质量管理的方法。
通过FMEA，可以提前预防故障的发生，并采取相应的措施来减少故障对产品或服务的影响。
四、流程图流程图是一种通过图形化的方式展示工作流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地了解到各个步骤之间的关系和依赖。
在全面质量管理中，流程图可以帮助组织识别潜在问题和瓶颈，并提出改进的建议。
五、因果图因果图（Cause and Effect Diagram），也称鱼骨图或石川图，是一种通过图形化的方式展示问题和潜在原因之间的关系的工具。
通过绘制因果图，可以分析问题发生的原因，并采取相应的对策来解决问题。
因果图在全面质量管理中发挥着重要的作用，帮助组织分析问题的根本原因并进行持续改进。
综上所述，质量环境管理、7S管理、故障模式与影响分析、流程图和因果图是五种常用的全面质量管理工具。
五大工具SPC简介
表现为数据偏倚与数据离散都有，数据偏倚，可以通过调整解决，数据离散了，只能更换系统才能解决。
四、局部措施和系统措施
局部措施解决变差的特殊原因，这是过程操作人员的责任。管理人员的介入也是为了更好的让直接操作人员承担这个责任。
解决变差的普遍原因应采取系统措施，这不是操作者的责任，是管理人员的责任。
6、对输出采取措施、如严格检验及剔除不合格产品的措施是不经济的。仅仅作为过程不稳定或工程能力不足时的临时措施用。
二、变差的普遍原因和特殊原因
上述5M1E人、机、料、法、测量、环境等原因，造成产品特性变差的原因可分为：
1、普通原因：随时间稳定分布，是偶然性原因造成波动质量波动。当普通原因不改变时，过程是稳定的，是可以预测的。 这叫：“过程处于受控状态”或“受控”。
2、过程能力：在只存在的普遍原因得到的过程偏差（一般用几个σ来表达）它表示过程加工时数据的离散程度。实际加工时，实际加工的数据中心相对规范要求的数据中心总有一定的偏离程度。这需要专门转化一下，才能达到标准状态。
六、SPC在ISO/TS16949标准中的应用
6．1批量生产产品质量的四种状态：
表1批量生产产品质量的四种状态
普通原因与特殊原因的比较
表1
普通原因
特殊原因
定义
造成过程数据间的差异，但数据总体分布随时间推移具有重要性与稳定性的许多变异原因之和。
造成过程数据间差异，但数据总体分布有随时间推移而不断发生变化的原因；
特点
1、存在于任何过程；
2、不能利用现有技术进行控制；
3、对过程影响轻微，但不稳定；
1、时有时无；
2、不一定存在在每一个过程中；
五种常用质量管理方法
五种常用质量管理方法一、全面质量管理（TQM）这就像是一个大管家，啥都管，而且管得特别细。
TQM强调全员参与，从公司的高层领导到基层员工，每个人都是质量管理的一部分。
比如说在一家面包店，老板要关注原料的采购质量，员工要把制作面包的每个环节都做好，从揉面的力度、发酵的时间到烘焙的温度，大家齐心协力才能做出质量超棒的面包。
它是一种全过程的管理，从产品的设计、生产到销售，甚至售后都要进行质量管理。
在设计阶段就要考虑到顾客的需求，生产过程中严格控制每个步骤的质量，销售的时候保证产品以最佳状态到达顾客手中，售后还要收集顾客的反馈，以便改进产品。
二、六西格玛管理六西格玛可牛啦，它就像一个精准的瞄准器。
它的目标是减少产品和服务的缺陷，让质量尽可能接近完美。
它有一套很复杂但又很有效的方法。
首先要定义问题，就像医生看病要先知道病人哪里不舒服一样。
然后测量现有的状况，分析问题产生的原因，改进这个过程，最后控制住改进后的成果，不让问题再出现。
举个例子，一家汽车制造公司，想要减少汽车发动机的故障发生率，就可以用六西格玛的方法。
先确定发动机故障是要解决的问题，然后测量目前发动机故障的频率，分析是零件质量、装配工艺还是其他原因导致的故障，改进有问题的地方，最后控制住改进后的生产过程，确保发动机的故障率大大降低。
三、PDCA循环PDCA循环就像是一个不断旋转的小陀螺，永远在改进的路上。
P代表计划（Plan），在这个阶段要确定目标和计划，比如一个服装厂想要提高衣服的质量，计划提高裁剪的精准度和缝纫的牢固度。
D代表执行（Do），按照计划去做，工人们开始按照新的标准裁剪布料和缝纫衣服。
C代表检查（Check），检查执行的结果，看看衣服的裁剪和缝纫是不是达到了预期的效果。
A代表处理（Act），如果检查发现有问题，就采取措施改进，如果没问题就把成功的经验标准化，以后就按照这个标准做。
然后又开始新的一轮PDCA循环，不断提高产品质量。
四、因果图因果图长得像个鱼骨，所以也叫鱼骨图。
五种全面质量管理工具课件
SDCA循环在持续改进中的价值
促进流程的稳定性和一致性
及时发现和解决问题
通过标准化和执行，确保工作流程的稳定 性和一致性，减少波动和误差。
通过检查环节，及时发现工作过程中存在 的问题和偏差，采取措施进行纠正和改进 。
持续改进和提高效率
提升员工的质量意识和参与度
制定实验计划
根据因素和目标，设计一系列实 验来收集数据。
实施改进
根据分析结果，对产品或过程进 行改进，并监控改进效果。
分析数据
分析收集到的数据，找出关键因 素，并确定最佳水平。
执行实验
按照计划执行实验，并记录数据 。
DOE与其他质量管理工具的互补性
DOE可以与其他质量管理工具结合使用，以更全面地解决各种质量问题。
六西格玛强调通过数据分析和流程优化来降 低缺陷率，与朱兰质量管理法的预防和改进 理念相辅相成。
与ISO质量管理体系的结 合
ISO质量管理体系为组织提供了一套标准化 的质量管理方法，与朱兰质量管理法可以相 互补充和完善。
THANK YOU
识别关键因素
01
通过关联图可以明确问题解决的关键因素，从而有针对性地采
取措施。
制定解决方案
02
关联图可以清晰地展示各个因素之间的关系，有助于制定有效
的解决方案。
监控改进效果
03
通过监测关联图中关键因素的变化，可以评估改进措施的效果
。
关联图与其他质量管理工具的结合
与流程图结合
将关联图与流程图结合使用，可以更全面地了解整个流程中各因 素之间的关系。
通过行动环节，不断优化工作流程和方法 ，提高工作效率和质量。
质量管理(品质管理)人、机、料、法、环全面解析(附：不合格品控制流程及各部门职责)
质量管理（品质管理）人、机、料、法、环全面解析（附：不合格品控制流程及各部门职责）目录第一章、人、机、料、法、环全面解析 (3)一、总则： (3)二、人的分析： (4)三、机的分析： (4)四、料的分析： (5)五、法的分析： (6)六、环的分析： (6)七、问题的层次： (7)八、举例： (7)九、纠正措施的QC手法 (7)第二章、中小制造企业人机料法环管理解析 (8)一、企业文化的不足：管理理念问题。
(8)1. 制度：瓶颈。
(8)2. 制度：执行力。
(9)二、生产控制的误区：管理观念问题。
(10)1. 生产人.机.料.法.环（直接单位）： (10)2. 辅助工具也重要（间接单位）。
(16)第三章、质量管理不合格品控制流程及各部门职责 (17)一、不合格品管理 (17)二、各部门职责 (18)三、不合格品控制流程 (19)第一章、人、机、料、法、环全面解析一、总则：人.机.料.法.环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。
这五大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。
没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。
一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产。
二、人的分析：1.技能问题？2.制度是否影响人的工作？3.是选人的问题吗？4.是培训不够吗？5.是技能不对口吗？6.是人员对公司心猿意马吗？7.有责任人吗？8.人会操作机器？9.人适应环境吗？10.人明白方法吗？11.人认识料吗？三、机的分析：就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。
生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。
1.选型对吗？2.保养问题吗？3.给机器的配套对应吗？4.作机器的人对吗？5.机器的操作方法对吗？6.机器放的环境适应吗？机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养。
五种全面质量管理工具介绍,使用方法与注意事项
3、术语
物料：药品生产所用的原辅材料、包装材料等。
4、职责
4.1物资管理部负责公司购进的物料的请验。负责协助取样员取样后恢复样品包装。
4.2质量保证部负责取样过程的监督。
4.3质监中心负责公司购进物料取样工作。
5、管理规定
5.1取样程序
5.1.1各物料到货后，由物资管理部填写请验单并附有生产厂家检验报告正需求所在。
使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。
5.1.2无菌聚乙烯膜经生产运行部确定取样车间、取样时间后由物资管理部将请验单送至质监中心取样组。
5.1.3请验单于当日上午8：30前送质监中心原辅料组、取样组，从当日计检验周期；之后送达的请验单，自第二日起计检验周期。特殊情况时，由分管质量副总或质量保证部领导签字后送达质监中心，可按特殊情况对待。
不锈钢取样器放入清洁的布套内或已灭菌的牛皮纸袋内密封存放，玻璃取样管立于搪瓷盘内，用纱布盖好，取样瓶加盖存放于橱中，应保证取样工具无水汽、黑点、尘土异物等。用于检测微生物限度样品的各取样工具应在72小时内使用，其余应在一周内使用，过期重新处理。
5.2.2检测细菌内毒素项目样品的取样、分样所用工具使用前应经除细菌内毒素处理。小西林瓶、取样勺洗净后应放入烤箱，于250℃灭菌一小时，放冷，密闭保存备用。小胶塞洗净后放入三角烧瓶，塞上棉塞，用牛皮纸扎好瓶口，115℃30分钟湿热灭菌后烘干备用。应在24小时内使用，过期重新处理。
5.2.1不锈钢取样器、玻璃取样管、取样瓶（250ml、500ml广口瓶）、取样勺、剪刀一般情况下用洗涤剂清洗，然后用自来水冲洗，最后用纯化水冲洗3～4次，置于电热烤箱内，玻璃取样瓶应倒置，取样勺、剪刀置搪瓷盘内，160～180℃烘烤2小时。上述取样工具也可逐件用牛皮纸包好，于121℃湿热灭菌半小时。
质量管理方法和工具
质量管理方法和工具引言：在现代企业中，质量管理是确保产品或服务达到客户要求的关键。
为了提高产品和服务的质量，企业需要采用一系列的质量管理方法和工具。
本文将介绍几种常用的质量管理方法和工具，包括质量管理体系、六西格玛、PDCA循环、故障模式和影响分析、统计过程控制等。
一、质量管理体系质量管理体系是一种组织级别的方法，用于确保企业的质量管理活动被有效地规划、实施和控制。
常见的质量管理体系包括ISO 9000系列标准和TQM（全面质量管理）等。
ISO 9000系列标准提供了建立和实施质量管理体系的指南，帮助企业提高质量、降低成本和提高客户满意度。
TQM注重全员参与和持续改进，通过不断追求卓越来提高质量。
二、六西格玛六西格玛是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在减少缺陷、提高过程稳定性和客户满意度。
六西格玛通过统计分析、流程改进和培训等手段，将企业过程的变异降到最低，实现高质量和高效率。
六西格玛的关键步骤包括定义、测量、分析、改进和控制，即DMAIC 循环。
三、PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的质量管理方法，也被称为Deming循环。
PDCA循环包括四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
在计划阶段，制定质量目标和计划；在实施阶段，执行计划并收集数据；在检查阶段，分析数据并评估结果；在行动阶段，根据评估结果采取行动并持续改进。
PDCA循环可以帮助企业不断优化质量管理过程，提高产品和服务的质量。
四、故障模式和影响分析故障模式和影响分析（FMEA）是一种预防性质量管理工具，用于识别和排除潜在的故障和缺陷。
FMEA通过评估潜在故障的严重程度、发生频率和检测能力，确定风险优先级，从而采取相应的措施来预防故障。
FMEA可以应用于产品设计、生产过程和服务过程等各个环节，帮助企业提前预防问题，降低风险。
五、统计过程控制统计过程控制（SPC）是一种通过统计方法监控和控制过程稳定性的质量管理工具。
五大工具培训资料
统计分析应用案例
总结词
统计分析在生产中无处不在，通过对数据的收集、整理、分析和解释，帮助企业 更好地了解产品、了解生产过程。
描述
统计分析在生产中的应用案例包括：发现产品尺寸的偏移、分析产品不良率、分 析生产效率下降的原因等。通过统计学的应用，企业可以更好地发现生产中的问 题，并采取有效的措施解决这些问题。
五大工具的局限性
表格
表格的展示可能会过于简单，不容易看出 数据之间的真正关系和趋势，需要结合其 他图表进行分析。
鱼骨图
鱼骨图的制作需要较强的思维能力和经验 ，如果梳理不够系统或者原因分析不够全 面，会影响其效果。
散点图
散点图的解读需要一定的统计学知识，同 时需要判断两个变量之间的真正关系，如 果存在多种关系可能会误导读者。
实验设计应用案例
总结词
实验设计是一种科学的方法，通过设计实验来研究变量的影 响，从而优化生产过程。
描述
一个经典的实验设计应用案例是“六西格玛”黑带项目。通 过采用实验设计方法，对生产过程进行分析和优化，最终实 现了生产成本的降低和生产周期的缩短。
失效模式与影响分析应用案例
总结词
失效模式与影响分析是一种预防性的工具，通过对产品或过程中可能出现的 失效模式进行分析，制定相应的措施以减少其影响。
适用范围
五大工具适用于各种类型的企业 ，而六西格玛主要应用于生产和 服务型企业。
与QFD的对比
方法论
五大工具采用PDCA循环，通过计划、执行、检查和行动等步骤实现质量改进，而QFD通过质量功能展开（Quality Function Deployment, QFD）将顾客需求转化为设计要求和制造要求。
关注点
五大工具关注于员工和过程，而QFD更注重于产品开发过程中满足客户需求。
116种质量管理工具及方法
116种质量管理工具及方法质量管理工具和方法是企业用来实现质量控制和改进的关键步骤。
以下是116种常用的质量管理工具和方法：1. 5S方法：一个工作场所管理方法，包括整理、排序、清洁、标准化和自律。
2. 8D问题解决方法：一种用于解决问题的8个步骤。
3. 认知障碍分析：一种分析潜在问题的方法，包括了解认知偏见和错误假设。
4. 故障模式和影响分析（FMEA）：一种分析故障可能性和影响的方法。
5. 事件树分析（ETA）：一种评估事故可能性和影响的方法。
6. 假说测试方法：一种测试假设的分析方法。
7. 交叉功能小组（CFT）：一个多部门小组，共同解决特定问题并改进产品和流程。
8. 优选方案设计（DOE）：一种确定最佳设计条件的方法。
9. 行动标准程序（SOP）：详细描述质量管理流程的文件。
10. 变异原因分析（VCA）：一个评估变异源头的方法，以确定何时需要改进。
11. 变异量图（VV）：一种可视化过程变化的方法。
12. 直方图：一种统计工具，用来描述数据集的分布。
13. 测量系统分析（MSA）：一种确定公差和测量误差的方法。
14. 模型制图（MAC）：一种可视化流程的方法，可以确定流程中的排队和延迟。
15. 多变量七步法（MVA）：一种找出多种因素对质量的影响的方法。
16. 多变量实验设计（MVE）：一种多因素实验设计，可以确定最佳工艺参数。
17. 蒙特卡洛模拟：一种使用随机抽样来预测结果的工具。
18. 核心分析：描述特定问题的核心因素。
19. 非对称图：一种显示过程变异度的方法。
20. 一致化制图（UC）：一种用于维护一致质量的方法。
21. 交互式问题解决（IPS）：一个用于确定问题原因和解决方案的方法。
22. 熔断分析：一种通过模拟故障来识别问题的方法。
23. 简单随机抽样：一种从大型数据集中随机选择样本的方法。
24. 准确性对比分析（ACA）：一种用于比较测试结果的方法。
25. 甘特图：一种图表，用于展示时间表和计划的进展情况。
质量五大工具培训感想
近日，我有幸参加了为期五天的质量管理五大工具培训，通过此次培训，我对质量管理的五大工具有了更加深入的了解，也对我国企业的质量管理水平有了全新的认识。
以下是我在培训过程中的感想。
首先，五大工具的核心是全面质量管理（TQM），旨在通过系统的管理方法，提高产品质量、降低成本、提升顾客满意度。
在培训过程中，我了解到五大工具分别从不同的角度和阶段对质量管理进行指导，相互关联、相互支持，共同构成了一个完善的质量管理体系。
一、APQP（产品质量先期策划）：APQP强调在产品策划阶段就关注质量，通过预测潜在问题，提前制定应对措施，确保产品在设计、开发、生产等各个阶段的质量得到有效控制。
培训中，我们学习了APQP的五个阶段，以及每个阶段的关键任务和输出成果。
这使我认识到，产品质量的保证要从源头抓起，从策划阶段开始就注重质量管理。
二、PPAP（生产件批准程序）：PPAP是确保供应商提供的产品满足顾客要求的重要手段。
培训中，我们了解了PPAP的申请、评审、批准等流程，以及如何评估供应商的制程能力和质量水平。
这使我认识到，供应商管理在质量管理中的重要性，以及如何通过PPAP提高供应商的质量意识。
三、FMEA（潜在失效模式及后果分析）：FMEA是一种系统性的分析工具，通过对潜在失效模式进行分析，预测和评估其后果，从而采取预防措施，降低风险。
培训中，我们学习了FMEA的步骤和方法，以及如何将其应用于实际工作中。
这使我认识到，FMEA是一种预防性的质量管理工具，有助于提高产品可靠性和安全性。
四、SPC（统计过程控制）：SPC通过实时监控生产过程，及时发现并纠正异常，确保产品质量稳定。
培训中，我们学习了SPC的基本原理、控制图的应用等知识。
这使我认识到，SPC是一种有效的质量管理工具，有助于提高生产效率和产品质量。
五、MSA（测量系统分析）：MSA通过对测量系统的分析，评估其准确性和可靠性，确保测量数据的真实性和有效性。
培训中，我们学习了MSA的步骤和方法，以及如何评估测量系统的性能。
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五种全面质量管理工具
解决日常业务问题的质量管理实用技巧。
随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。
可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。
下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。
每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。
鱼缸会议
这是一种组织会议的方式。
不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。
因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。
何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。
何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
培训：会议召集人需要接受培训。
能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。
注意事项：这类会议影响巨大。
可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。
使用程序：把与会者安排成内外两圈。
内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。
会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
横向思维
这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。
何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。
何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。
培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。
能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。
注意事项：需要传统的逻辑思维加以支持。
爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。
使用程序：确定问题。
运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。
对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。
举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。
对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。
不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。
公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。
思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。
结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。
帕雷托分析法（Pareto Analysis）
该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。
何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。
在一个改进项目的开始阶段尤为有用。
何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。
培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。
能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。
这种展示让企业各级一看就懂。
注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。
使用程序：找出问题和可能的原因。
收集有关原因的信息。
绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。
找出最关键的几个原因。
依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。
例如，某洗衣机制造商出现质量危机。
在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。
该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。
但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。
质量功能分布图（QFD）
这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。
采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。
何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为
制造业设计的，但也可用于服务业。
何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。
培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。
在这方面有必要进行培训。
能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。
同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。
注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。
使用程序：研究顾客的需求。
找出符合顾客需求的流程设计特色。
建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。
选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。
例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。
因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。
研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。
因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。
关联树图
这种图示工具对关联项进行层次分类。
这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。
何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。
何时不用：不可用于详细比较各种方案。
它只用于从总体上探索新的方向。
培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。
能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。
注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。
比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。
许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。
公司开会讨论各种选择方案。
结果，大家都赞成建一个日托中心。
但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。
于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。
方案效果分析法（solution effect analysis）
这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。
何时用：在提议变革时可运用这种方法。
它能让你看清各解决方案的效果。
何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。
培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。
能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。
注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。
他们并非有意发难，也许他们是对的。
接受辅导会减少自己受威胁的感觉。
使用程序：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。
在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。
通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。
计划实施行动以确保该方案行之有效。
例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。
随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。
为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。