第四章决策决策方法
第四章 决策方法6
出经济效果最佳的方案。比较两者,可看出应选择第一方
案(在决策树图中,未被选中的方案是以被“剪断”的符 号来表示)。
例题
• 某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展 的规划。根据本企业的实际生产能力,本地 区生产能力的布局以及市场近期和长期的需 求趋势,初步拟订三个可行方案:第一方案 是扩建现有工厂,需投资100万元;第二方 案是新建一个工厂,需投资200万元;第三 个方案是与小厂联合经营、合同转包,需投 资20万元。企业经营年限为10年。现将有关 资料估算如下表:
5、按待测定问题的可控程度,可分为确定型决策、 非确定型决策和风险型决策 —确定型决策:指决策者确知自然状态的发生,每一 方案只有一个确定的结果,方案的选择由各方案 结果的直接比较 —非确定型决策:自然状态不确定,且各种自然状态 的概率无法确定,方案选择的关键在于决策人员 对信息资料掌握的程度、信息资料的质量以及对 未来形势的准确判断。 —风险型决策:自然状态不能确定,但各种自然状态 发生的概率可以预测,方案选择的关键在于衡量 各备选方案成败的可能性,权衡利弊,作出最优 选择
就要进行多级决策。
•
举例:P228
• 某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂 。据市场预测,产品销路好的概率为0.7,销 路差的概率为0.3.有三种方案可供企业选择: • 方案1:新建大雨季,需投资300万元.据初步估 计,销路好时,每年可获利100万元;销路差时, 每年亏损20万元,服务期为10年. • 方案2:新建小厂,需投资140万元.销路好时, 每年可获利40万元;销路差时,每年仍可获利 30万元.服务期为10年.
二、决策的特点
1.目标性
2.可行性
3.选择性
4.满意性:满意化准则而非最优化准则
第四章资本预算及其决策方法
第1年
投资
销售收入
第2年
-2000
第3年
-2000 5000
第4年
5000
第5年
5000
第6年
5000
合计
20000
-2000
付现成本
3000
1500 500 2000 -1000
3000
1500 500 2000
3000
1500 500 2000
3000
1500 500 2000 1000
12000
5.要考虑投资方案对公司其他项目的影响
【例】某公司下属两个分厂,一分厂从事电子产 品生产和销售,年销售收入3000万元,现在二分 厂准备投资一项目从事电子产品生产和销售,预 计该项目投产后每年可为二分厂带来2000万元的 销售收入。但由于和一分厂形成竞争,每年使得 一分厂销售收入减少400万元,那么,从公司的角 度出发,二分厂投资该项目预计的年现金流入为 ( )万元。 A.5000 B.2000 C.4600 D.1600
不同类型投资项目的现金流量
现金流量
类型
单纯固定资产投资
现金流入量
现金流出量
增加的营业收入、回 固定资产投资、新增 收固定资产余值 经营成本、增加的税 款 营业收入、补贴收入、 建设投资、流动资金 回收余值、回收流动 投资、经营成本、各 资金 项税款 新增营业收入、变现 购置资产投资、增加 净收入、回收余值 的经营成本、增加的 税款
【例.多项选择题】某公司正在开会讨论投产一种 新产品,对下列收支发生争论,你认为应当列入该项 目评价的现金流量的是( )。 A.该项目利用现有未充分利用的设备,如将该设 备出租可获收益200万元,但公司规定不得将生产设备 出租,以防止对本公司产品形成竞争 B.新产品销售会使本公司同类产品减少收益100 万元,如果本公司不经营此产品,竞争对手也会推出 新产品 C.新产品投产需要占用营运资金80万元,它们可 在公司现有周转资金中解决,不需要另外筹集 D.该项目利用现有未利用的库存材料,如果将该 材料出售可获收入50万元 【答案】CD
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法(集体决策法)1.头脑风暴法 针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在 宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则: 各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑,越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维,时间一般在1-2小时, 参加者5-6人为宜 21
解:建立模型
设:A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max: 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件: 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2,新建小厂,需投资40万无。销路好时,每年 可获利40万元;销路差时,每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3,选建小厂,3年后销路好时再扩建,需追加 投资200万元,服务期为7年,估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值: • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1,E2,E3选择方案3为最好。
①乐观准则:
• 大中取大法,找出每个方案在各种自然状态下,最大损益 值,取其中大者,所对应的方案即为合理方案。
决策理论与方法-第4章不确定型决策分析
i , j ) ;
(4)选出各方案在不同自然状态下的最大收益值m
a
j
x
{
a
i
j
}
;
(5)比较各方案最大值,从中再选出最大期望
值 mai x{maj x{aij}} ,该值所对应的方案即为决策者所选取的方案。
.
4.2 乐观决策准则
二、乐观准则的评价
第四章 不确定型决策分析
4.1 不确定型决策的基本概念 4.2 乐观决策准则 4.3 悲观决策准则 4.4 折中决策准则 4.5 后悔值决策准则 4.6 等概率决策准则
.
4.1 不确定型决策的基本概念
对于一些极少发生或应急的事件,在知道可能出现的各种自 然状态,但又无法确定各种自然状态发生概率的情况下做出 决策,称为不确定型决策。 不确定型决策应满足如下四个条件: (1)存在着一个明确的决策目标; (2)存在着两个或两个以上随机的自然状态; (3)存在着可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案; (4)可求得各方案在各状态下的决策收益矩阵。
二、折中决策的评价
折中决策法,实际上是一种指数平均法,属于一种既稳 妥又积极的决策方法。 折中决策法存在两个缺陷:一是乐观系数不易确定;二是没 有充分利用收益函数所提供的全部信息。
.
4.5 后悔值决策准则
后悔值决策准则,又称萨凡奇准则,是指在 决策时,应当选择收益值最大或者损失值最 小的方案作为最优方案。
在不确定型决策问题的研究中,主要是确定衡量行动优劣的 准则。不确定型决策准则包括乐观决策准则、悲观决策准则、 折衷决策准则、后悔值决策准则和等概率决策准则等。
.
4.2 乐观决策准则
一、乐观决策的步骤
乐观决策的基本步骤如下:
第四章 决策
课时安排:4教学方法与手段:多媒体授课案例讨论教学目的与要求:通过学习,明确决策的定义与类型,学会在不同的决策环境下运用基本的决策方法制定决策;了解群体决策的优点和缺点,把握改善群体决策的三种基本方法;掌握不同的决策风格类型及其特点。
教学重点,难点:重点:1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点难点:1. 掌握不同决策方法的运用复习思考题:1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点6. 了解纳特和罗宾斯的决策风格理论基本教学内容:一、决策概述二、决策过程四、决策方法组织中的每一个人都要制定决策,但决策更多的是管理者的重要职责。
每个管理者的大部分活动都包含决策,决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。
事实上,制定决策是管理者工作的本质,是管理工作的同义语。
第一节决策概述一、决策的定义与特征每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域,都在制定决策,都在两个或更多个方案中作出选择,以解决问题和实现组织目标。
对于决策,虽然不同的学者给出了不同的定义,如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”(1996 );周三多等在《管理学——原理与方法》(1999)中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”;路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。
但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。
1、决策的本质是一个过程。
决策是一个过程,一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。
决策不仅是一个过程,更是一个复杂的过程,这个过程包括七个步骤,我们将在第二节作详细介绍。
2、决策的目的是为了解决问题或利用机会,实现组织目标。
决策的过程始之于发现问题和机会,其最终目的是解决问题、利用机会,实现组织目标。
管理学第四章第三节 决策方法
三、选择活动方案的评价方法
(二)机会评价框架
管理团队 致命缺陷问题
33. 创业者团队是一个优秀管理者的组合 34. 行业和技术经验达到了本行业内的最高水平 35. 管理团队的正直廉洁程度能达到最高水准 36. 管理团队知道自己缺乏哪方面的知识 37. 不存在任何致命缺陷问题
个人标准
38. 个人目标与创业活动相符合 39. 创业家可以做到在有限的风险下实现成功 40. 创业家能接受薪水减少等损失 41. 创业家渴望进行创业这种生活方式,而不只是为 了赚大钱 42. 创业家可以承受适当的风险 43. 创业家在压力下状态依然良好
一、决策背景研究方法
(三)决策背景的分析步骤
二、活动方案生成与评价方法
(一)活动方案生成方法
1. 5W2H法
二、活动方案生成与评价方法
(一)活动方案生成方法
2. 头脑风暴法 请一定数量的专家,对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。通过 面对面的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,进行创造性思维,在较 短的时间内取得较明显的成果。
三、选择活动方案的评价方法
(一)决策树方法
用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果,需要进行以下几个步骤的 工作:
1. 根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解,绘出决策树图形:
三、选择活动方案的评价方法
(一)决策树方法 用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果,需要进行以下几个 步骤的工作:
二、活动方案生成与评价方法
(一)活动方案生成方法
4. 强迫联系法 将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的,其 他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择,参加者要找出尽可能多的方法将固 定目标和随机选择的目标联系起来。联系的强迫性会导致许多新的方法产生。
第四章 决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
你去餐厅吃饭时,一位服务员不小心
将饮料溅到了你的西服上,当你向餐
厅经理反映时,餐厅经理就拿出20元
让你洗西服用,餐厅经理的决策属于:
• A. 非程序化决策
• B. 程序化决策
• C. 不确定型决策
• D. 风险型决策
下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与 程序性决策和非程序性决策的关系。
ห้องสมุดไป่ตู้
战 略 决策
战术决策
(管理)
程序性 决 策
非程序 性决策
战术决策
(业务)
五种决策关系图
4.个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完 成,是个人决策。
决策过程的某一环节或整个决策过 程是由两个人以上的群体来完成的, 这种决策叫做群体决策。
思考: 是否只有当大家意见都一致时终止决策? 为什么?
有一种说法认为“管理就是决策”,这实际上意味着:
• A 对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。 • B 管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导 致的。 • C 决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。 • D 管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。
二、决策的原则 对决策方案如何选优,管理学家赫 伯特 ·西蒙提出“有限理性”的原 则。即我们所说的“满意原则”,而 不是“最优原则”。
第四章
决
策
Decision
导入案例:老农骑驴
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时 老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母 亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子 骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而 让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。 两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人 放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。 农夫听学者这么说,就把儿子托上骡,自己也翻身上骡。两人一起 骑着骡又走了1.5公里地,碰到了一位外国人,这位外国人见他们 两人骑一头骡,就指责他们虐待牲口! 请问:你若是那位老农,你会怎么做?
现代管理学(00107)第四章-决策-知识归纳
现代管理学(00107)-知识归纳第四章决策1、决策是指管理者根据对客观规律的认识,为一定的管理行为确定管理目标,制定并选择管理方案的过程。
2、所谓战术决策,是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
3、根据决策所要解决的问题不同,决策可分为初始决策和追踪决策。
4、追踪决策具有以下特点:回溯分析、非零起点、双重优化。
5、根据决策所具有的条件和可靠程度不同,决策可分为:确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
6、决策与预测的关系:(1)预测服务于决策。
现代社会经济的发展要求人类的活动能在正确的决策下进行,而正确的决策又必然要建立在科学预测的基础之上。
(2)预测贯穿于决策的全过程。
总之,预测是保证决策达到预期目标、避免决策失误的必不可少的基础和前提。
(3)预测和决策的区别。
预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
7、根据决策所具有的条件和可靠程度不同,决策可分为:确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
8、决策理论学派的代表人物是美国著名的管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙和詹姆士·马奇。
9、决策理论学派的观点:(1)强调了决策在管理中的重要性(2)分析了组织在决策中的作用(3)阐述了决策过程(4)提出了决策的准则(5)归纳了决策的类型(6)研究了信息对决策的影响10、理性决策理论的主要内容:(1)提出了“最优决策准则”(2)设计了严格的决策程序(3)要求掌握详细的决策信息11、渐进决策理论是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。
12、渐进决策理论的主要内容:(1)决策过程是一个按部就班的过程。
(2)决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。
(3)决策必须控制风险。
13、决策中枢系统的主要任务:(1)确认决策问题。
(2)明确决策目标。
(3)组织决策方案的设计。
(4)选择决策方案。
14、现代决策过程:(1)发现问题:察觉问题、界定问题、陈述问题。
第四章决策决策方法
第一步
画出决策树图
销路好0.9
1295 1227.5
210
3
销路差0.1
1
695.5
Байду номын сангаас
-280
-40
-40 210 -40 90 60 60
4
1295 895 995.5
销路差 1 销路好0.9 销路差0.1 销路好0.9 销路差0.1 销路差 1
Ⅰ Ⅱ
420
6
609
2
5
3年内
7
7年内
第二步,从右向左计算各点的期望收益值
决策收益表法 操作步骤:
1.拟定备选方案
2.预测自然状态 3.计算损益值 4.列出决策收益表 5.计算期望值 某方案期望值= ∑(损益值×概率) 6.比较期望值,选择方案
例题: 某公司在明年拟生产一种新产品,需要确定产量。根据预测估 计,这种产品市场状况的概率是:畅销为0.3,一般为0.5,滞销为 0.2。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案,如何决策使 本厂取得好的经济效益。其有关数据如表所示(单位:万元)
决策树的构成
自然状 态结点 概率分 枝
方案枝
1
Ⅰ
损益值
2
决策 点 时 间
例题分析
某公司为适应市场的需要,准备扩大生产能力,有两种方案可 供选择:第一方案是建大厂;第二方案是先建小厂,后考虑扩建。 如建大厂,需投资700万元,在市场销路好时,每年收益210万元, 销路差时,每年亏损40万元。在第二方案中,先建小厂,如销路好, 3年后进行扩建。建小厂的投资为300万元,在市场销路好时,每年 收益90万元,销路差时,每年收益60万元,如果3年后再扩建,扩建 投资为400万元,收益情况同第一方案一致。未来市场销路好的概率 为0.7,销路差的概率为0.3;如果前3年销路好,则后7年销路好的 概率为0.9,销路差的概率为0.1。如前3年销路差,则后7年的销路 差为100%。无论选用何种方案,使用期均为10年。 试通过决策树法作出分析。
管理学第四章决策
走进决策
走进决策
田忌与齐王赛马
【走进决策】
三峡工程:从设想到实施
孙中山首倡三峡建坝 中美合做三峡工程梦 新中国领导关怀三峡工程:从20世纪50年代起,毛泽东、周恩 来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家,无一不专程深入三峡视 察。 1992年4月3日,全国人民代表大会七届五次会议,根据对议案 审查和出席会议代表投票的结果,通过了《关于兴建长江三峡工程的 决议》,要求国务院适时组织实施 三峡工程正式开工:1994年12月14日,国务院总理李鹏在三峡 坝区庄严向全世界宣布:伟大的三峡工程正式开工。
步骤6、分析方案 笔记本电脑方案的综合评价
案例:买笔记本电脑的决策
步骤7、实施方案 步骤8、评价决策效果
二、决策的影响因素
1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度
5.决策的时间紧迫性:时间敏感型决策和知识 敏感型决策
第三节 制定决策:有限理性及超越
一、决策者的理性限制 o 有限的信息 o 有限的备选方案 o 受时间的限制 o 受管理者个人能力的限制 o 经济性的限制
二、决策的类型
4.群体决策与个人决策
从决策的主体来看,可以将决策分成群体决 策与个人决策两种。
群体决策是指多个人在一起做出的决策, 个人决策则是指单个人做出的决策。
三、决策的特点
1.目的性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性
第二节 决策的过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
盈亏平衡分析基本模型图
R
成本/销售额
销售额
平衡点
RA
A
亏损
O
QA
总成本 盈利
总固定成本
产量/销量 Q
《管理学》第四章决策
B 100 80 20 -20 C 85 60 25 5
MM4 3
折中原则— 折中决策法
MM3 4
最小后悔值则— 最小后悔决策法
三、风险型决策
决策 风险型决策是指决策中自然状态不止一种,决策
者不能知道哪些自然状态会发生,只能知道有多少种 自然状态及每种自然状态发生的概率,决策者根据可 能性对方案进行判断的决策。决策的结果受概率估计 值的影响,因而方案的选择虽有一个较确切的标准, 但又带有一定的风险性,故将这种决策称之为风险性 决策。对风险型决策一般可采用决策树法进行。
(2)要掌握好时间,会议持续1小时左右,形成的 设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结 束时提出的,因此,预定结束的时间到了可以根据情 况再延长5分钟,这是人们容易提出好的设想的时候。 在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时,智力 激励会议可宣布结束或告一段落。
二、名义小组法
决策 指的是参加集体决策的成员面对面地接触,
销路差 0.4
10
决策树法
决策
口——决策结点,表示一个决策问题。若需要做出多个相关决 策,决策树则出现相应数量的方框。
O——表示状态结点,状态结点表示一个被选方案可能出现多 种不同的自然状态。
“——”表示方案枝或概率枝,当直线由方框自左向右引出时, 称方案枝;当直线由圆圈自左向右引出时,称为概率枝,概率 枝通常标出状态概率。
第二步,将各状态概率及损益值标注在概率枝上。
第三步,计算各方案的期望值并将其标注在该方案对应的状态 结点上。
第四步,剪枝决策。比较各方案期望值,剪掉期望值小的方案, 期望值最大的方案即为最佳方案。
在所有的意见还没有全部提出来之前,成员之间 不进行讨论,而是等到所有的方案都提出来之后, 再进行讨论,直到达成一致意见。
《管理学》第四章决策
4、后悔值法(大中取小法)
市场状态
后悔值 需求量 需求量 需求量 需求量 最大
方案
较高 一般 较低
很低
后悔值
30 30
0
0
A方案 (100-70) (80-50) (30-30) (20-20) 30
0
0
10 40
B方案 (100-100) (80-80) (30-20) (20+20) 40
15
他搜集了无数事件和生还者的资料,给 出以下答案,并详细解释其理由。
“沙漠求生”专家的答案16-2
1 化妆镜
在各项物品中,镜子是获救的关键。在 白天用来表示你的位置,是最快和最有效 的工具。
镜子在太阳光下,可产生相当于五到七 万支烛光;如反射太阳光线,在地平线另 一端也可看到。
如没有其他物品,只有一面镜子,你也 有80%获救的机会。
(1)决策者对可供选择的方案及其未来的后 果“无所不知”;
(2)决策者要有无限的估算能力;
(3)决策者的脑中对各种可能的后果有一个 “完全而一贯的优先顺序”。
西蒙给决策者提出两个建议:
(1)用“令人满意的”准则代替“最优化” 准则;
(2)不考虑一切可能和复杂情况,只考虑与 问题有关的特定情况。
第二节 决策的思维方式
1、个性决策论 2、情势决定论 3、相互作用决定论
任务/技术 人员/社会
分析型风格 Ⅱ
理念型风格 Ⅲ
思考
指令型风格 Ⅰ
行为型风格 Ⅳ
行动
三、决策风格的一般类型
信 息
检测型(S)
收
集 洞察型(N)
ST型 条理型风格
NT型 思索型风格
SF型 判定型风格
管理学习题及答案 第四章 决策方法
第四章决策方法一名词解释1 头脑风暴法2确定型决策3风险型决策4 不确定型决策5 决策树法二判断题1不确定型决策是指具有多种未来状态和相应后果,但是只能确定各状态的发生概率而难以获得充分可靠信息的决策问题。
()2按照决策的作用可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。
()3群体决策容易导致妥协。
()4信息越多并不能保证决策就越科学。
()5决策首先必须识别机会或是发现问题。
()6决策拟定的方案越多越好。
()三单选题1企业面临的境况日益繁多,企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定,因此现代决策应该更多地依靠()A多目标协调B集体智慧C动态规划D下级意见2 主要是根据决策人的直觉、经验和判断能力来进行决策的是()A确定型决策B不确定型决策C程序化决策D非程序化决策3 对于一个完整的决策过程来说,第一步是()A确定目标B发现问题C拟定可行方案D组织有关人员4 针对欧美国家对我国纺织品的配额限制,某公司决定在北非投资设立子公司,这种决策属于()A管理决策B战略决策C业务决策D程序化决策5 在决策的过程中,根据决策目标的要求寻找实现目标的途径是()A发现问题B设计方案C选择方案D实施决策6 美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾柯卡普曾经说过:“等到委员会讨论以后再射击,野鸡已经飞走了。
”关于这句话,正确的理解是()A委员会决策往往目标不明确B委员会决策的正确性往往较差C群体决策往往不能正确把握市场的动向D群体决策往往不讲究时效性,只考虑做出合理的决策7 群体决策并非完美无缺,在考虑是否采用群体决策时,应该主要考虑()A参与决策人数的多少B参加决策人员当中权威人士的影响C决策效果的提高是否足以抵消决策效率方面的损失D决策所耗用时间的多少8 你正面临是否购买某种奖券的决策。
你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。
在这样的情况下,该决策的类型是什么?加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策?()A确定型决策;各类奖项的数量B风险性决策;不需要加其他任何信息C不确定型决策;各类奖项的数量D不确定型决策;可能购买该奖券的人数A由于这两个方案都有40%的可能失败,所以均不可能获利B第二方案的经营风险性要比第一方案大C这两个方案的获利期望值都是40万元,所以这两个方案没有什么差别D第二方案成功时可获利500万元,由此可见,第二方案要比第一方案好10 某企业制定重大战略决策的基本过程原来是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理,再由总经理综合完成有关的战略方案。
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市场状态 方案损益值
大批量生产 中批量生产 小批量生产
畅销
0.3 40 36 28
一般
0.5 28 36 28
滞销
0.2 20 24 28
大批量生产期望值=40×0.3+28×0.5+20×0.2=30 中批量生产期望值=36×0.3+36×0.5+24×0.2=33.6 小批量生产期望值=28×0.3+28×0.5+28×0.2=28
决策收益表法
操作步骤: 1.拟定备选方案 2.预测自然状态 3.计算损益值 4.列出决策收益表 5.计算期望值 某方案期望值= ∑(损益值×概率) 6.比较期望值,选择方案
例题: 某公司在明年拟生产一种新产品,需要确定产量。根据预测估
计,这种产品市场状况的概率是:畅销为0.3,一般为0.5,滞销为 0.2。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案,如何决策使 本厂取得好的经济效益。其有关数据如表所示(单位:万元)
最大 后悔
值
13 ※
方案2:乙产品 60-30=30 30-20=10 11-10=1
30
方案3:丙产品 60-40=20 30-25=5 11-11=0
20
练习题一:
为了适应市场的需要,某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明:产品销路好的概率为0.7;销路差的概率为0.3。备选方案 有三个:第一个方案是建设大工厂,需要投资600万元,可使用 10年;如销路好,每年可赢利200万元;如销路不好,每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂,需投资280万元;如销路 好,每年可赢利80万元;如销路不好,每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂,但是如销路好,3年后扩建,扩建 需投资400万元,可使用7年,扩建后每年会赢利190万元。
决策方法 — 定量决策法 — 不确定型决策
一、最大的最小损益值法(小中取大法) 1.找出各方案的最小损益值; 2.比较各方案的最小损益值; 3.选择各方案最小损益值中最大的,其对应的方案为优。
高需求 中需求 低需求 最小损益值
方案1:甲产品 60 方案2:乙产品 30 方案3:丙产品 40
30 - 2 20 10 25 11
第二步,从右向左计算各点的期望收益值
点6:210×0.9×7-40×0.1×7-400=895(万元) 点7:90×0.9×7+60×0.1×7=609(万元) 点Ⅱ是个决策点,比较点6和点7的期望值,选择扩建。 点3:210×0.9×7-40×0.1×7=1295(万元) 点4:-40×1×7=-280(万元) 点5:60×1×7=420(万元) 点1:1295×0.7+210×0.7×3-280×0.3)-40×0.3×3=1227.5(万元)
决策树的构成
方案枝
自然状 态结点
1
Ⅰ
决策 点
2
时间
概率分 枝
损益值
例题分析
某公司为适应市场的需要,准备扩大生产能力,有两种方案可 供选择:第一方案是建大厂;第二方案是先建小厂,后考虑扩建。 如建大厂,需投资700万元,在市场销路好时,每年收益210万元, 销路差时,每年亏损40万元。在第二方案中,先建小厂,如销路好, 3年后进行扩建。建小厂的投资为300万元,在市场销路好时,每年 收益90万元,销路差时,每年收益60万元,如果3年后再扩建,扩建 投资为400万元,收益情况同第一方案一致。未来市场销路好的概率 为0.7,销路差的概率为0.3;如果前3年销路好,则后7年销路好的 概率为0.9,销路差的概率为0.1。如前3年销路差,则后7年的销路 差为100%。无论选用何种方案,使用期均为10年。
试通过决策树法作出分析。
第一步 画出决策树图
695.5
Ⅰ
1227.5
1
995.5
2
3年内
1295
3
-280
4
895
Ⅱ
420
5
销路好0.9
1295
6
609
7
销路差0.1 销路差 1
销路好0.9
销路差0.1 销路好0.9
销路差0.1 销路差 1
7年内
210
-40 -40 210
-40 90 60 60
60 ※ 30 40
(三) 后悔值法(最小最大后悔值法、大中取小法) 后悔值:最大损益值与所采取的方案的损益值之差。 1.计算各方案的最大后悔值 2.选择各方案的最大后悔值; 3.选择最小的最大后悔值,其对应的方案为优。
自然状态 方案
高需求
方案1:甲产品 60-60=0
中需求
ห้องสมุดไป่ตู้30-30=0
低需求
11-(- 2)=13
-2 10 11※
(二)最大损益值中的最大法(大中取大法) 1.找出各方案中的最大损益值; 2.比较各方案的最大损益值; 3.选择各方案损益值中最大的,其对应的方案为优。
方案1:甲产品 方案2:乙产品 方案3:丁产品
高需求 中需求 低需求
60 30 - 2 30 20 10 40 25 11
最大损益值
市场状态
方案损益值 大批量生产 中批量生产 小批量生产
畅销
0.3 40 36 28
一般
0.5 28 36 28
滞销
0.2 20 24 28
期望值 (万元)
30
33.6 28
比较各方案期望值: ∵ 33.6>30>28 ∴中批量生产方案为优。
决策树法
决策树(Decision Tree)是在已知自然状 态发生概率的基础上,通过构成决策树来求 取净现值的期望值,评价项目风险,判断其 可行性的决策分析方法,是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干,故称决策树。
1227.5-700=527.5(万元) 点2:895×0.7+90×0.7×3+420×0.3+60×0.3×3=995.5(万元)
995.5-300=695.5(万元)
第三步,进行决策。
∵ 695.5 > 527.5 ∴ 建小厂方案为优 比较点1和点2的期望值,点2期望值较大,可见, 最优方案是先建小厂,如果销路好,3年以后再进行扩 建。
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决策方法
决策方法 — 定量决策法 — 风险型决策
风险型决策问题构成要素: 1.存在决策者希望达到的明确目标; 2.存在可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案; 3.存在不依决策者意志而转移的两种以上自然状态; 4.对未来可能出现的自然状态可以预测其客观概率; 5.不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益;