战略性人力资源的系统整合与管理教材(PPT 49页)
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战略性人力资源的系统 整合与管理
问题的提出
1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发 展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什 么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源 的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优 势做贡献？
2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理 问题？企业战略如何通过企业的人力资源规划与 策略来实现？如何基于战略与竞争要求，培育和 开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资 源发展规划？
第二单元：企业核心能力与人力资源
图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合 规划
使命追求 核心价值 观
组织的基 本原则与 价值取向 是什么？
战略 核心能力
“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
组织 业务流 程
我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？
核心人才 人力资源
人力资源职能管理的功能模块
员工关系和沟通
员工 关系
1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1．员工合理化建议
员工沟 通与 参与
2．人事申诉 3．员工满意度调查 4．质量小组、团队
5．企业文化教育
1．法规
职业 安全与 健康
2．事故处理 3．职工安全规划 4．工作环境、健康规划 5．心理健康规划
结果:
我们要为顾客提供哪 些色
怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价 值观可以有助于实现我们的业务模式?
图3、1 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型
使命追求
经营战略
文化与价值观
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
❖ 竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品 的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变 化、学习、调整行动的组织。
❖ 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把 人力资源行为作为竞争优势的来源。
图2.3 在未来3——5年组织必须开发的核心能力和成功要素
要素
百分比
重要程度
人力资本的有效管理
人力资源 管理技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
图释要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱：
➢ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威
➢ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
➢ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系
资源
知识 （劳动力)
受教育 授权 能胜任 工作投入
Source of SCA
活动
旅客维系 飞行 行李 服务
结果
安全性 价格 及时性 频率 方便性
人力资源的角色
战略: 结果, 活动, 与资源
资源:
为了开展这些活动 我们需要哪些资源 ？
活动:
为了实现预期结果我 们需要开展哪些活动 ？ (怎样开展/运用哪 些资源?)
转换
知识创造
知识转化
知识整合
智力资本 系统
存量
人力资源
价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性
人力资本 客户资本
组织资本
为什么人力资源是企业核 心竞争力的源泉？
1. 组织的核心能力
• 企业自主拥有的 • 能为客户创造独特价值的 • 竞争对手在短时间内难以模仿的
2. 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力
变革
战略能力
整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。
更新
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）
学习与创新
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
• 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 • 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有
价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。）
• 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞
争对手在短时间内难以模仿的
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
竞争优势的基本观点
❖ 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必 须找到新的和独特的方式为顾客服务。
❖ 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方 式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参 加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。
❖ 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关 系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。
6．身体健康规划
人力资源职能管理的功能模块
培训开发
培训开 发规划
培训开 发组织 实施
管理者 能力开 发和评
价
变革与 职业生 涯规划
1．目标体系设计 2．规划草案、预算 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 1．组织变革与员工适应性调查 2．参与组织变革计划制定 3．员工职业生涯设计指导
3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种 要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的 人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的 战略性人力资源管理系统？（制度、机制、技术、流程）
4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源 管理有哪些新技术和新方法？
第一单元：企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
职能和角色
百分比 重要程度
业务合作伙伴
30%
1
与战略密切相关的人力资源实践
29%
2
与战略紧密联系的培训与开发
24%
3
提供与“人”相关的咨询服务
22%
4
甄选最优秀的人才
13%
5
21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径
就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化
和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
人力资源管理4种新角色
战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者
人力资源管理新角色定义
角色
行为
为员工及时提供支持
工忠诚感
变革的 推动者
参与变革与创新，组织变革（并购与重组、 组织裁员、业务流程再造等）过程中的人
力资源管理实践
提高员工对组织变革的适应 能力，妥善处理组织变革过 程中的各种人力资源问题，
推动组织变革进程
企业发展与人力资源管理职能
环境的发展趋势/问题:
全球化
技能短缺
技术变革
心理契约的改变
❖ 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值）
❖ 人才价值本位与人性化设计 ❖ 人力资源是一项营销工作（知识营销） ❖ 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） ❖ 核心人才管理与服务的人力资源外包
思考
❖为什么要将人力资源提升到经营的高度？经 营人才对企业的人力资源管理意味着什么？
❖企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人 才经营的理念是什么？如何通过人才经营来 支撑企业的可持续发展？
竞争性
组织结构资本:
灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力
客户资本:
客户价值 客户关系深化 有效沟通
人力资本:
吸引/开发/维系 学习
组织承诺
与人力资源职能:
人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发 、沟通与劳资关系
人力资源职能管理的功能模块
战略性人力资源管理
公 司 绩 效
人力资源职能管理的功能模块
41.5% 1
灵活性/速度
36%
2
领导能力
25%
3
过程管理
25%
4
技术管理
17%
5
人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素
要素
学习与开发
百分比
47%
重要程度
1
高组织承诺的工作环境
34%
2
吸引/甄选/维系人才
29%
3
管理继承人的储备
21%
4
绩效管理/薪酬设计
20%
5
“理想的人力资源职能和角色”对企业成功 和获取竞争优势的意义？
企业人力资源管理的责任承担：
企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事 情，也是全体管理者及全体员工的责任。
调查结果
个人行为
管理技能
1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%
2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%
3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48%
4.管理人员的规划 85% 4.财务管理
➢ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
图释要点2：人力资源开发与管理系统的核 心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
图3、2 企业人力资源价值链图
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
结果
战略伙伴 专家（顾问）
企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案
运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源
问题的解决提供咨询
将人力资源纳入企业的战 略与经营管理活动当中， 使人力资源与企业战略相
结合
提高组织人力资源开发与 管理的有效性
员工服务
与员工沟通，及时了解员工的需求， 提高员工满意度，增强员
人员招聘录用与配置
工作分 析与 评价
人力资 源规划
1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3．职务规范（职能与任职资格标准） 4．职务价值评价 1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求 2．对人员供求进行分析 3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 4．人力成本分析和预算
人力资源职能管理的功能模块
绩效与报酬管理
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列
3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标
4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．工资调查、确定和调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务体系
24%
5.重视道德
85% 5.谈判技巧
24%
6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%
7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%
8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%
9.保持重要的决策 21% 9.生产管理
9%
10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%
西南航空与竞争优势
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
经营人才
员工 满意
员工生产 率与素质
相关观点
❖视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）
核心专长与 的关键要
技能
素
核心人才 顾客在哪些方 的素质模 面与员工有接 型 触？
“员工的行为
方式是否正确
？”
人力资源 实践
“我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？”
执行
图2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）
问题的提出
1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发 展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什 么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源 的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优 势做贡献？
2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理 问题？企业战略如何通过企业的人力资源规划与 策略来实现？如何基于战略与竞争要求，培育和 开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资 源发展规划？
第二单元：企业核心能力与人力资源
图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合 规划
使命追求 核心价值 观
组织的基 本原则与 价值取向 是什么？
战略 核心能力
“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
组织 业务流 程
我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？
核心人才 人力资源
人力资源职能管理的功能模块
员工关系和沟通
员工 关系
1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1．员工合理化建议
员工沟 通与 参与
2．人事申诉 3．员工满意度调查 4．质量小组、团队
5．企业文化教育
1．法规
职业 安全与 健康
2．事故处理 3．职工安全规划 4．工作环境、健康规划 5．心理健康规划
结果:
我们要为顾客提供哪 些色
怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价 值观可以有助于实现我们的业务模式?
图3、1 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型
使命追求
经营战略
文化与价值观
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
❖ 竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品 的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变 化、学习、调整行动的组织。
❖ 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把 人力资源行为作为竞争优势的来源。
图2.3 在未来3——5年组织必须开发的核心能力和成功要素
要素
百分比
重要程度
人力资本的有效管理
人力资源 管理技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
图释要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱：
➢ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威
➢ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
➢ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系
资源
知识 （劳动力)
受教育 授权 能胜任 工作投入
Source of SCA
活动
旅客维系 飞行 行李 服务
结果
安全性 价格 及时性 频率 方便性
人力资源的角色
战略: 结果, 活动, 与资源
资源:
为了开展这些活动 我们需要哪些资源 ？
活动:
为了实现预期结果我 们需要开展哪些活动 ？ (怎样开展/运用哪 些资源?)
转换
知识创造
知识转化
知识整合
智力资本 系统
存量
人力资源
价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性
人力资本 客户资本
组织资本
为什么人力资源是企业核 心竞争力的源泉？
1. 组织的核心能力
• 企业自主拥有的 • 能为客户创造独特价值的 • 竞争对手在短时间内难以模仿的
2. 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力
变革
战略能力
整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。
更新
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）
学习与创新
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
• 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 • 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有
价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。）
• 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞
争对手在短时间内难以模仿的
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
竞争优势的基本观点
❖ 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必 须找到新的和独特的方式为顾客服务。
❖ 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方 式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参 加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。
❖ 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关 系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。
6．身体健康规划
人力资源职能管理的功能模块
培训开发
培训开 发规划
培训开 发组织 实施
管理者 能力开 发和评
价
变革与 职业生 涯规划
1．目标体系设计 2．规划草案、预算 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 1．组织变革与员工适应性调查 2．参与组织变革计划制定 3．员工职业生涯设计指导
3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种 要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的 人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的 战略性人力资源管理系统？（制度、机制、技术、流程）
4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源 管理有哪些新技术和新方法？
第一单元：企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
职能和角色
百分比 重要程度
业务合作伙伴
30%
1
与战略密切相关的人力资源实践
29%
2
与战略紧密联系的培训与开发
24%
3
提供与“人”相关的咨询服务
22%
4
甄选最优秀的人才
13%
5
21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径
就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化
和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
人力资源管理4种新角色
战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者
人力资源管理新角色定义
角色
行为
为员工及时提供支持
工忠诚感
变革的 推动者
参与变革与创新，组织变革（并购与重组、 组织裁员、业务流程再造等）过程中的人
力资源管理实践
提高员工对组织变革的适应 能力，妥善处理组织变革过 程中的各种人力资源问题，
推动组织变革进程
企业发展与人力资源管理职能
环境的发展趋势/问题:
全球化
技能短缺
技术变革
心理契约的改变
❖ 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值）
❖ 人才价值本位与人性化设计 ❖ 人力资源是一项营销工作（知识营销） ❖ 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） ❖ 核心人才管理与服务的人力资源外包
思考
❖为什么要将人力资源提升到经营的高度？经 营人才对企业的人力资源管理意味着什么？
❖企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人 才经营的理念是什么？如何通过人才经营来 支撑企业的可持续发展？
竞争性
组织结构资本:
灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力
客户资本:
客户价值 客户关系深化 有效沟通
人力资本:
吸引/开发/维系 学习
组织承诺
与人力资源职能:
人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发 、沟通与劳资关系
人力资源职能管理的功能模块
战略性人力资源管理
公 司 绩 效
人力资源职能管理的功能模块
41.5% 1
灵活性/速度
36%
2
领导能力
25%
3
过程管理
25%
4
技术管理
17%
5
人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素
要素
学习与开发
百分比
47%
重要程度
1
高组织承诺的工作环境
34%
2
吸引/甄选/维系人才
29%
3
管理继承人的储备
21%
4
绩效管理/薪酬设计
20%
5
“理想的人力资源职能和角色”对企业成功 和获取竞争优势的意义？
企业人力资源管理的责任承担：
企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事 情，也是全体管理者及全体员工的责任。
调查结果
个人行为
管理技能
1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%
2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%
3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48%
4.管理人员的规划 85% 4.财务管理
➢ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
图释要点2：人力资源开发与管理系统的核 心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
图3、2 企业人力资源价值链图
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
结果
战略伙伴 专家（顾问）
企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案
运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源
问题的解决提供咨询
将人力资源纳入企业的战 略与经营管理活动当中， 使人力资源与企业战略相
结合
提高组织人力资源开发与 管理的有效性
员工服务
与员工沟通，及时了解员工的需求， 提高员工满意度，增强员
人员招聘录用与配置
工作分 析与 评价
人力资 源规划
1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3．职务规范（职能与任职资格标准） 4．职务价值评价 1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求 2．对人员供求进行分析 3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 4．人力成本分析和预算
人力资源职能管理的功能模块
绩效与报酬管理
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列
3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标
4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．工资调查、确定和调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务体系
24%
5.重视道德
85% 5.谈判技巧
24%
6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%
7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%
8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%
9.保持重要的决策 21% 9.生产管理
9%
10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%
西南航空与竞争优势
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
经营人才
员工 满意
员工生产 率与素质
相关观点
❖视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）
核心专长与 的关键要
技能
素
核心人才 顾客在哪些方 的素质模 面与员工有接 型 触？
“员工的行为
方式是否正确
？”
人力资源 实践
“我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？”
执行
图2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）