生产运作管理生产与运作管理概述.ppt
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生产与运作管理概述
原材料、零部件 设备、工人等
加工制造
产品
产地物资、运输 和仓储设备等
位移
销地物资
损坏的机器、维 修工人和设施
修理
修复的机器
病人、医生及医 疗设施
诊断与治疗
恢复健康的人
高中毕业生、教 师等
传授知识和技能
高级专门人才
情况、问题、咨 询师等
咨询
建议、办法、方 案
精选课件
13
二 生产与运作管理
（一）概念：
● 会计师需要了解生产流程、库存管理、资源利用率和劳动定 额才能够计算出精确的成本数据，从而进行成本的控制和核算， 做出财务报告
● 财务经理要预测企业的资金需求量和资金结构、确定合理的 资金筹集方案和资金使用方案，必须掌握企业的现有生产能力 水平和未来扩张水平、企业库存水平等信息。
● 营销人员要制定合理的营销计划和签定销售合同，必须掌握 产品和服务的运作特征、企业的库存、生产能力的水平等信息。
发展 趋势 ● 生产运作战略及其主要内容
精选课件
8
§1．1生产与运作管理的基本概念
一 生产与运作概念
1、生产
●传统的生产是指物质产品的制造过程 ，即通 过物理或化学的方法使一定的原材料转化为特 定有形产品。
●与工厂相联系。
●在英语中，生产是“production”。
●对变换过程的研究限于有形产品变换过
顾客与服务系统接触频繁
4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃
至国际市场 6）设施规模较大
响应顾客需求周期很短
主要服务于有限区域范围 内
7）质量易于度量
设施规模较小
精选课质件量不易度量
12
典型社会组织的输入、转化和输入
生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
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产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
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9
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• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
生产与运作管理教材(PPT52张)
影响需求类型的策略
• • • •
固定时间表 使用预约系统 推迟交货 为低峰时的需求提供优惠
改善能力的策略
• • • • •
改善人员班次安排 利用临时工作人员 利用外单位的设施和设备 雇佣多技能员工 顾客自我服务
人员班次问题
循环排序法： • 第一步：从每周的人员需求量中，找出全部具有 最少人员需求量的两个连续日，再从中找出两日 需求量总和最小者； • 第二步：指定一名人员在上述两日休息，从其余 准备安排该人员工作的各日的人员需求量中减去1 人的需求量； • 第三步：重复第一、二步
• 首先，建立资源清单，说明每种产品的数 量及各月占用关键工作中心的负荷小时数， 同时与关键工作中心的能力对比； • 其次，在产品计划期内，对超负荷的关键 工作中心，进一步确定其负荷出现的时段；
• 最后，再确定各时段的负荷有哪些产品引 起，各占用的资源情况如何，然后平衡工 作中心的能力，同时要总体平衡。
生产能力的种类
• 设计生产能力：是指企业开始建厂时，由工厂设 计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种 设计数据来确定的。 • 查定生产能力：是指企业没有设计能力或虽有设 计能力，但由于企业的产品方案或技术组织条件 已经发生很大变化，原有的生产能力不能反映实 际情况，需要重新核定的生产能力。 • 计划生产能力：也称现有生产能力，是指企业在 计划年度内所达到的生产能力。
SYD202型新产品的新订单
SYD202型新产品的ATP量
期初库存 130 需求预测 用户订货 现有库存量 MPS 待分配库存 量 35 1 50 60 70 2 50 35 20 1月 3 50 20 90 120 90 4 50 10 40 5 45 0 115 120 120
生产与运作管理概述(13个ppt)3.ppt
章生产系统的合理布置
§3.1概述 §3.2厂址选择
§3.4厂区布置
1
§3.1 概述
概述： 生产系统的合理布置是指应用科学的方法 和手段对组成企业的各个部分、各种物质 要素（设施、设备、厂内运输线路）进行 合理的配置及空间平面布置，使之成为有 机的系统，以最经济的方式和较高效率满 足生产经营的要求。
1 模拟技术 （1）设备布置草图 （2）样板布置 （3）模拟布置
2 研究方法 （1）从至表法 （2）线形规划法
21
19
三 工作地布置的类型及原则
类型：1 工艺专业化布置 2 对象专业化布置 3 定位布置 4 成组单元布置
原则：1 符合生产过程流向 2 便于运输 3 创造安全、良好的工作环境 4 便于工人操作和工作地（工具、图纸、工位器具） 的布置 5 充分利用车间面积 6 充分考虑机床精度和工作特点
20
四 工作地（设备）布置的技术和方法
Xij: i工厂运往j目标市场的产品数量
Ci: i工厂的单位产品成本
Dij: i工厂向j目标市场运输单位产品的费用
目标函数:
nm
CiXi
DijXij min
i1 j1
约束条件：
n
X ij Rj
i 1
m
X ij X i
j 1
m
n
Rj Xi
j 1
i1
20 12 19750
址 乙
414000 260000 154000 20000
20 13 22000
6
厂址选择（分级加权法）
影响因素
地理条件 气候 交通运输 资源 能源供应 水源 排水 扩展余地 环境保护 安全 生活条件 协作 劳动力来源 产品销售 料场 投资费用 总计
§3.1概述 §3.2厂址选择
§3.4厂区布置
1
§3.1 概述
概述： 生产系统的合理布置是指应用科学的方法 和手段对组成企业的各个部分、各种物质 要素（设施、设备、厂内运输线路）进行 合理的配置及空间平面布置，使之成为有 机的系统，以最经济的方式和较高效率满 足生产经营的要求。
1 模拟技术 （1）设备布置草图 （2）样板布置 （3）模拟布置
2 研究方法 （1）从至表法 （2）线形规划法
21
19
三 工作地布置的类型及原则
类型：1 工艺专业化布置 2 对象专业化布置 3 定位布置 4 成组单元布置
原则：1 符合生产过程流向 2 便于运输 3 创造安全、良好的工作环境 4 便于工人操作和工作地（工具、图纸、工位器具） 的布置 5 充分利用车间面积 6 充分考虑机床精度和工作特点
20
四 工作地（设备）布置的技术和方法
Xij: i工厂运往j目标市场的产品数量
Ci: i工厂的单位产品成本
Dij: i工厂向j目标市场运输单位产品的费用
目标函数:
nm
CiXi
DijXij min
i1 j1
约束条件：
n
X ij Rj
i 1
m
X ij X i
j 1
m
n
Rj Xi
j 1
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20 12 19750
址 乙
414000 260000 154000 20000
20 13 22000
6
厂址选择（分级加权法）
影响因素
地理条件 气候 交通运输 资源 能源供应 水源 排水 扩展余地 环境保护 安全 生活条件 协作 劳动力来源 产品销售 料场 投资费用 总计
生产运作管理PPT课件
04
生产运作质量管理
质量管理体系
质量方针
制定明确的质量目标和 期望，为整个组织提供
指导。
质量策划
确定所需的过程、资源 和措施，以确保产品和
服务的质量。
质量控制
通过监控和测量过程， 确保产品和服务满足规
定的要求。
质量保证
提供足够的信心，确保 产品和服务满足规定的
质量要求。
质量控制方法与技术
统计过程控制（SPC）
随着信息技术和智能制造的发展，生 产运作管理正朝着数字化、智能化、 绿色化、服务化的方向发展。
02
生产运作战略与规划
生产运作战略
01
02
03
成本领先战略
通过降低生产成本、提高 生产效率，实现产品价格 优势。
差异化战略
通过产品创新、服务创新， 提供与众不同的产品或服 务，满足消费者独特需求。
目标集聚战略
实现企业目标
生产运作管理是企业实现其战略目 标的重要手段，通过合理配置资源， 优化生产过程，提高企业整体效益。
生产运作管理的历史与发展
历史回顾
从工业革命到现代工业管理理论的发 展，生产运作管理经历了手工业生产、 工厂生产和现代生产管理等不同阶段。
发展趋势
新兴领域
如精益生产、敏捷制造、大规模定制 等新兴领域在生产运作管理中得到广 泛应用，提高了企业应对市场变化的 能力。
生产调度与控制
根据实际生产进度，调整生
生产流程设计
总结词
生产流程设计是生产运作管理的核心环节，它决定了企业的生产效率和产品质 量。
详细描述
在进行生产流程设计时，需要考虑生产工艺、设备布局、作业计划等因素，以 确保生产过程的高效、顺畅。同时，还需要考虑生产过程中的质量控制和安全 管理，以确保产品的质量和生产的安全。
《生产与运作管理》PPT课件
ppt课件 14
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
生产与运作管理课件(PPT 122页)
23
表：关系密切程度分类表
代号 密切程度
评分
A 绝对重要
6
E 特别重要
5
I
重要
4
O
一般
3
U
不重要
2
X 不予考虑
1
表：关系密切原因
代号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
关系密切原因
使用共同的原始记录 共用人员 共用场地
人员接触频繁 文件交换频繁 工作流程连续 做类似的工作
共用设备 其他
24
代号 单位名称
系 分系 分系 分
分
分系 分系 分系分
A- 6 A- 6 A- 12 A- 18 A- 18 A- 12 U 12 O 18
3
5
1.4
3.5.6
2.4.6
4.5
I-4 4
I-1 4
O- 3 O- 3 O- 3 O-8 3 O-8 3 O- 3 O- 3
8
8
8
8
8
U- 4 U- 2 U- 2 U-7
6.7
27
根据以上要求可以大致确定各单位的相对位置
毛胚车间 原材料库
机加工车间 中间零件库
装配车间 餐厅
成品库 办公室
平面布置图初始方案
28
根据上图各单位的相对位置，再按各单位的面积和
厂区出入口对运输线路的要求，按一定的比例，可 画出工厂的平面布置草图
办公 楼
成 品 库
餐厅
装配 车间 机加工车间
中间零 件库
又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化 原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加 工任务。
车床组
L L L
镗床组
D D D D
表：关系密切程度分类表
代号 密切程度
评分
A 绝对重要
6
E 特别重要
5
I
重要
4
O
一般
3
U
不重要
2
X 不予考虑
1
表：关系密切原因
代号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
关系密切原因
使用共同的原始记录 共用人员 共用场地
人员接触频繁 文件交换频繁 工作流程连续 做类似的工作
共用设备 其他
24
代号 单位名称
系 分系 分系 分
分
分系 分系 分系分
A- 6 A- 6 A- 12 A- 18 A- 18 A- 12 U 12 O 18
3
5
1.4
3.5.6
2.4.6
4.5
I-4 4
I-1 4
O- 3 O- 3 O- 3 O-8 3 O-8 3 O- 3 O- 3
8
8
8
8
8
U- 4 U- 2 U- 2 U-7
6.7
27
根据以上要求可以大致确定各单位的相对位置
毛胚车间 原材料库
机加工车间 中间零件库
装配车间 餐厅
成品库 办公室
平面布置图初始方案
28
根据上图各单位的相对位置，再按各单位的面积和
厂区出入口对运输线路的要求，按一定的比例，可 画出工厂的平面布置草图
办公 楼
成 品 库
餐厅
装配 车间 机加工车间
中间零 件库
又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化 原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加 工任务。
车床组
L L L
镗床组
D D D D
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
《生产与运作管理》第1章 生产管理概述
产品生命周期缩短幻灯片 23
（二）用户需求趋向多样化幻灯片 39
（三）市场竞争日趋激烈
ppt课件
13
产品销量 投入 成长
成熟
衰退
时间
设计开发
工艺 改进
工艺成熟
成本发生
成本补偿
产 品 寿 命 周 期 曲 线 幻灯片 22
ppt课件
14
三、生产运作管理的发展趋势
（一）现代生产运作管理正日益发展成为一种战 略化、综合化管理(管理范围的扩展)
现在西方：两者——“Operations”
我国翻译时：“Production”——生产； “Operations”——运作、作业、业务、运行、 运营等
PM→POM→OM
ppt课件
6
三、制造性生产和服务性生产的比较
两类生产的共性：投入——产出过程
两类生产的主要区别：
比较项目
制造性生产 服务性生产
产出
清洁－－是指产品在生产过程和使用过 程中对环境没有污染和破坏，对废弃产 品也能够清洁地处理。
合格产品和满意服务－－是指满足顾客 对产品和服务在质量方面的要求。
ppt课件
12
二、现代生产运作管理面临的新环境
（一）产品更新换代加快
新产品从构思、设计、试制到商业性投产，其 周期日益缩短（19世纪——70年左右；两次世 界大战期间——40年左右；60年代中期——20 年左右；70年代——5～10年；现在——18个 月或更短）
第一产业范畴意义上的生产概念幻灯片 27 (直接从自然界获取所需要的物品)
↓ “实物制造”：物质资料的生产，工厂生产幻灯片 28
↓ “创造效用”说：创造和增加物品效用的活动幻灯片
30
ppt课件
（二）用户需求趋向多样化幻灯片 39
（三）市场竞争日趋激烈
ppt课件
13
产品销量 投入 成长
成熟
衰退
时间
设计开发
工艺 改进
工艺成熟
成本发生
成本补偿
产 品 寿 命 周 期 曲 线 幻灯片 22
ppt课件
14
三、生产运作管理的发展趋势
（一）现代生产运作管理正日益发展成为一种战 略化、综合化管理(管理范围的扩展)
现在西方：两者——“Operations”
我国翻译时：“Production”——生产； “Operations”——运作、作业、业务、运行、 运营等
PM→POM→OM
ppt课件
6
三、制造性生产和服务性生产的比较
两类生产的共性：投入——产出过程
两类生产的主要区别：
比较项目
制造性生产 服务性生产
产出
清洁－－是指产品在生产过程和使用过 程中对环境没有污染和破坏，对废弃产 品也能够清洁地处理。
合格产品和满意服务－－是指满足顾客 对产品和服务在质量方面的要求。
ppt课件
12
二、现代生产运作管理面临的新环境
（一）产品更新换代加快
新产品从构思、设计、试制到商业性投产，其 周期日益缩短（19世纪——70年左右；两次世 界大战期间——40年左右；60年代中期——20 年左右；70年代——5～10年；现在——18个 月或更短）
第一产业范畴意义上的生产概念幻灯片 27 (直接从自然界获取所需要的物品)
↓ “实物制造”：物质资料的生产，工厂生产幻灯片 28
↓ “创造效用”说：创造和增加物品效用的活动幻灯片
30
ppt课件
生产与运作管理(PPT 466页)
3 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制 生产计划提供准确依据
43
四 生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
44
四 生产能力的计量单位
1 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中
工艺 改进
成本发生
工艺成熟 成本补偿
产品寿命周期曲线
时间
28
技术飞速发展
自动化技术、微电子技术、计算机 技术、新材料技术等给企业提供多样化 产品、用新的生产技术产出产品提供了 越来越多的可能性，因此企业不断面临 着生产技术的选择以及生产系统的重新 设计、调整和组合.
29
三 生产与运作管理的新特征
17
一 生产与运作管理的目标与任务
目标： 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有 适当质量的产品和服务
任务： （1） 保证和提高质量----质量管理 （2） 保证适时适量投放市场----进度管理 （3） 产品价格为顾客所接受----成本管理 （4） 资源要素管理----设备、物料及人力资源 管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
42
三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力
43
四 生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
44
四 生产能力的计量单位
1 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中
工艺 改进
成本发生
工艺成熟 成本补偿
产品寿命周期曲线
时间
28
技术飞速发展
自动化技术、微电子技术、计算机 技术、新材料技术等给企业提供多样化 产品、用新的生产技术产出产品提供了 越来越多的可能性，因此企业不断面临 着生产技术的选择以及生产系统的重新 设计、调整和组合.
29
三 生产与运作管理的新特征
17
一 生产与运作管理的目标与任务
目标： 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有 适当质量的产品和服务
任务： （1） 保证和提高质量----质量管理 （2） 保证适时适量投放市场----进度管理 （3） 产品价格为顾客所接受----成本管理 （4） 资源要素管理----设备、物料及人力资源 管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
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三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力
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制造业与服务业的区别
制造业（生产）
1）产品是有形的，耐久的 2）产出可储存 3）顾客与生产系统极少接
触 4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃
至国际市场 6）设施规模较大 7）质量易于度量
服务业（运作） 产品无形，不可触，不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁
响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内
第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产过程组织 第三章 新产品开发与工艺选择 第四章 项目管理 第五章 生产计划管理 第六章 库存和供应链管理 第七章 MRP-ERP原理及应用 第八章 员工生产率 第九章 质量管理 第十章 先进生产方式
4
第一章 生产与运作管理概述
§1．1生产与运作管理的基本概念 §1．2生产与运作管理的范围和内容 §1．3生产与运作管理学的新特征
二 生产与运作概念的发展过程
1 生产 2 运作 3 生产与运作
10
生产
对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究， 既对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作 上述的“投入→变换→产出”的过程来研究，主要是研 究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制.
11
运作
● 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究 ● 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角度来认识和把握
1
各类人员均须具备生产与运作知识
● 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成 本数据，从而进行审核，做出财务报告
● 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现 金流量，对现有资产进行管理
● 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服 务的个性化要求以及进行新产品介绍
● 生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入→变 换→产出”功能的综合体；它是企业大系统中的 子系统
● 生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是 各种各样的社会组织
8
投入
人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 资金
顾客或用户的参与
变换过程
①
③
⑤
②
④
产出
产品 服务
实施信息反馈 生产与运9 作系统活动过程
1 生产技术准备过程 2 基本生产过程 3 辅助生产过程 4 生产服务过程 5 附属生产过程
16
基本生产过程
● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几
个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动 对象连续进行的生产活动
按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 ● 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具 组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地 点
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三者关系
• 1、生产与运作管理与市场营销的关系 • 2、生产与运作管理与财务管理的关系 • 3、生产与运作管理与企业管理系统的关系
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§1．2生产与运作管理的范围和内容
一 生产与运作管理的目标与任务 二 生产与运作管理的职能范围 三 生产与运作管理的决策内容
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以 及生产工艺要求工人掌握的技术
● 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用 资金，而最终经营失败
2
为性认识不足 2 生产与运作管理的复杂性 3 枯燥
3
生产与运作管理
各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提 供过程都看作一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种具 有共性的问题来研究 ● 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造业。 无论是有 形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作 过程
12
生产与运作
● 从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有 一定的差别，因此称生产与运作管理更为恰当。
设施规模较小 质量不易度量
14
三 生产与运作管理及其研究对象
1 概念：生产与运作管理是对提供公司主要产品或服务的生产运作 系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称
2 研究对象—— 生产与运作系统
3
（1）生产运作物质（实体）系统设计
4
（2）生产与运作过程的计划、组织与控制
15
制造业生产过程构成
为什么要学习生产与运作管理
1 生产运作管理是企业竞争力的源泉 2 工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的
商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工 业工程人员必须掌握生产与运作知识 3 生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广 泛地用于其他职能领域 4 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会
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组织的三个基本职能和相互关系
• （一）基本职能 • 组织的三个基本职能是生产、营销和理财，企业要有效地参与市场竞争，离不开这三个基本职能。 • 1、生产 • 生产是一切组织最基本的活动，通过输入原材料、人力、资本、技术、信息等资源，进转化输出产品和服务。
组织中大部分资源都投入到生产活动中，以提供社会所需要的产品和服务，合理组织生产活动，提高资源使 用效率，对提高企业经济效益、提升企业竞争力至关重要。 • 2、营销 • 营销是指销售或推销一个组织的产品或服务。营销部门要为企业的产品和服务创造需求，在市场调研的基础 上，发现顾客所需要的产品和服务，并将这些信息传递给生产部门和研发部门；营销部门要是顾客了解企业 提供的产品和服务的特点，运用广告策划、定价决策、开拓营销网络等营销手段，将企业的产品和服务顺利 的送达顾客的手中。 • 3、理财 • 理财是指为组织各项活动筹措资金并合理的分配资金，加快资金周转，为此，财务人员要与生产营销部门人 员密切合作，及时沟通、交流信息，运用核算的方法和短期、长期决策方法，提高资金使用效率，从而取得 较好的经济效益。
5
教学目标
• 1、明确生产运作管理及相关概念 • 2、理解组织的三个主要职能及其关系 • 3、了解生产运作发展历史 • 4、把握生产运作与竞争力的关系
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§1．1生产与运作管理的基本概念
一 生产与运作系统 二 生产与运作概念的发展过程 三 生产与运作管理及其研究对象 四 组织的基本职能及其关系
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一 生产与运作系统
制造业与服务业的区别
制造业（生产）
1）产品是有形的，耐久的 2）产出可储存 3）顾客与生产系统极少接
触 4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃
至国际市场 6）设施规模较大 7）质量易于度量
服务业（运作） 产品无形，不可触，不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁
响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内
第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产过程组织 第三章 新产品开发与工艺选择 第四章 项目管理 第五章 生产计划管理 第六章 库存和供应链管理 第七章 MRP-ERP原理及应用 第八章 员工生产率 第九章 质量管理 第十章 先进生产方式
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第一章 生产与运作管理概述
§1．1生产与运作管理的基本概念 §1．2生产与运作管理的范围和内容 §1．3生产与运作管理学的新特征
二 生产与运作概念的发展过程
1 生产 2 运作 3 生产与运作
10
生产
对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究， 既对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作 上述的“投入→变换→产出”的过程来研究，主要是研 究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制.
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运作
● 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究 ● 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角度来认识和把握
1
各类人员均须具备生产与运作知识
● 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成 本数据，从而进行审核，做出财务报告
● 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现 金流量，对现有资产进行管理
● 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服 务的个性化要求以及进行新产品介绍
● 生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入→变 换→产出”功能的综合体；它是企业大系统中的 子系统
● 生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是 各种各样的社会组织
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投入
人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 资金
顾客或用户的参与
变换过程
①
③
⑤
②
④
产出
产品 服务
实施信息反馈 生产与运9 作系统活动过程
1 生产技术准备过程 2 基本生产过程 3 辅助生产过程 4 生产服务过程 5 附属生产过程
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基本生产过程
● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几
个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动 对象连续进行的生产活动
按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 ● 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具 组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地 点
18
三者关系
• 1、生产与运作管理与市场营销的关系 • 2、生产与运作管理与财务管理的关系 • 3、生产与运作管理与企业管理系统的关系
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§1．2生产与运作管理的范围和内容
一 生产与运作管理的目标与任务 二 生产与运作管理的职能范围 三 生产与运作管理的决策内容
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以 及生产工艺要求工人掌握的技术
● 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用 资金，而最终经营失败
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为性认识不足 2 生产与运作管理的复杂性 3 枯燥
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生产与运作管理
各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提 供过程都看作一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种具 有共性的问题来研究 ● 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造业。 无论是有 形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作 过程
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生产与运作
● 从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有 一定的差别，因此称生产与运作管理更为恰当。
设施规模较小 质量不易度量
14
三 生产与运作管理及其研究对象
1 概念：生产与运作管理是对提供公司主要产品或服务的生产运作 系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称
2 研究对象—— 生产与运作系统
3
（1）生产运作物质（实体）系统设计
4
（2）生产与运作过程的计划、组织与控制
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制造业生产过程构成
为什么要学习生产与运作管理
1 生产运作管理是企业竞争力的源泉 2 工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的
商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工 业工程人员必须掌握生产与运作知识 3 生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广 泛地用于其他职能领域 4 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会
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组织的三个基本职能和相互关系
• （一）基本职能 • 组织的三个基本职能是生产、营销和理财，企业要有效地参与市场竞争，离不开这三个基本职能。 • 1、生产 • 生产是一切组织最基本的活动，通过输入原材料、人力、资本、技术、信息等资源，进转化输出产品和服务。
组织中大部分资源都投入到生产活动中，以提供社会所需要的产品和服务，合理组织生产活动，提高资源使 用效率，对提高企业经济效益、提升企业竞争力至关重要。 • 2、营销 • 营销是指销售或推销一个组织的产品或服务。营销部门要为企业的产品和服务创造需求，在市场调研的基础 上，发现顾客所需要的产品和服务，并将这些信息传递给生产部门和研发部门；营销部门要是顾客了解企业 提供的产品和服务的特点，运用广告策划、定价决策、开拓营销网络等营销手段，将企业的产品和服务顺利 的送达顾客的手中。 • 3、理财 • 理财是指为组织各项活动筹措资金并合理的分配资金，加快资金周转，为此，财务人员要与生产营销部门人 员密切合作，及时沟通、交流信息，运用核算的方法和短期、长期决策方法，提高资金使用效率，从而取得 较好的经济效益。
5
教学目标
• 1、明确生产运作管理及相关概念 • 2、理解组织的三个主要职能及其关系 • 3、了解生产运作发展历史 • 4、把握生产运作与竞争力的关系
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§1．1生产与运作管理的基本概念
一 生产与运作系统 二 生产与运作概念的发展过程 三 生产与运作管理及其研究对象 四 组织的基本职能及其关系
7
一 生产与运作系统