推荐案例：宅急送IT在途

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宅急送信息处处长方进最近有点睡不好觉。

宅急送的ERP马上就要上线了，公司上到总裁陈平下到送货的卡车司机都对这个花了大价钱的“高科技”翘首以待。

同事碰到方进都会问：“怎么样?方处长，我们的新系统马上就可以用了吧?”。

总裁的话更令他倍感压力：“方进啊，工作进展到底如何?最后我们要看结果呀。

”方进不能不谨慎。

ERP的确是已经开发完成了，但在上线前，还有很多工作需要做。

人员还没有培训、业务流程与ERP还需要磨合、基础网络还要调试……这些工作哪一项出了岔子，对ERP都是致命的。

更为重要的是，虽然，宅急送从老板到员工，学习新的信息技术的愿望都非常强烈，期望着新的，丁手段能使公司再上一个台阶，但如果ERP项目失败，公司全体员工对肝的信心将受到严重打击。

毕竟，宅急送是一家中小型的民营企业。

IT"学费”要交，但学了，就必须有收获。

陈平虽然没有明说，但公司的企业文化告诉方进：宅急送的信息化建设只能成功。

[中国计算机报记者焦世东]在方进不停地被询问的同时，宅急送总裁陈平心里也在着急。

就在昨天晚上，他听说，一个竞争对手由于实现了网上大型物流仓储的功能，宅急送的一个老客户已经把部分业务转移到那里去了。

他连夜就给方进打电话：“问题太严重了!我们的ERP什么时候能全面运行?”市场激烈残酷的竞争由不得他不急。

现在，快递行业的一个新增长点就是帮助客户策划并执行物流仓储，也就是所谓的第三方物流。

这个业务对IT技术的依赖性很强。

没有先进的”技术，就等于拱手把客户送给竞争对手。

陈平揉了揉眼睛，回忆起厂宅急送这些年来的快速发展。

每—次，宅急送都是领先于其他竞争对手推出新的服务。

24小时门到门服务、齐全的物流配送网络、国内跨地域快递、到付款快递、异地快递……其实，宅急送的信息化建设在今天的竞争对手圈子里，也是领先的。

陈平对IT加速企业腾飞的能量和宅急送应用IT的能力都很有信心。

因为算起来，宅急送的IT应用历史可以追溯到1995年，也就是公司成立的第二个年头。

IT初体验1995年春节期间，它急送的快递业务在圈子里逐渐有了名气和好口碑。

业务量呈几何倍数增加。

但是，总裁陈平和公司为数不多的员工并没有时间偷着乐。

为什么?那一年的春节和情人节日期非常接近，快递鲜花的业务一天就有十几万支。

宅急送的送货卡车里装满了鲜花，整天早出晚归地在北京城里转。

陈平清楚地记得，那时期他和员工们一天要干20个小时，受理送花订单、开票、上门取鲜花、分捡、派送。

到晚上l0点，他与员工们吃饭时，所有人拿筷子的手都在不停地抖。

但是，没人说得清一天到底送了多少枝花，到底这一天挣了多少钱。

陈平想，单纯的手工处理已经吃不消了，必须买个电脑。

于是，陈平到中关村攒了台电脑。

扛回公司后，陈平才发现根本不能用。

为什么?专门针对快递业务的软件没有，而且没入会使。

怎么办?陈平花2000元钱，请一个搞计算机的朋友帮忙编了一个电脑开票的软件。

于是，手工开票的问题解决了。

宅急送人第一次感受到电脑的力量。

这之后，尝到甜头的宅急送陆续买了多台电脑，分别发给财务、库房、受理等。

各职能部门都可以进行独立地统计了。

但是，陈平很快发现，这么多台电脑各自为政，无法实现信息的共享。

各职能科室的员工们劳动量减少了，但老板自己的工作量并没有减轻。

这怎么行?1996年年底，陈平找了一家几个大学生开办的软件公司，要他们为宅急送开发一套MIS系统。

几个学生来宅急送做业务需求调查，3个月后，MIS开发出来了，但比较粗糙。

许多人反映：用MIS 比手工还要慢。

这次IT尝试失败了。

陈平不甘心失败，又请来北京理工大学搞MIS的老师和学生。

这次还不错，MIS真正发挥出了作用。

业务操作层面的操作基本e化了。

而且，该系统沿用至今，宅急送人使得还很顺手。

这个MIS有一个很有意思的功能，即把01CQ的功能整合进来。

宅急送的送货卡车司机的手机号码全部放进了OICQ的人员列表。

调度中心
随时可以通过OICQ发短信息通知司机去何地取货，去何地送货。

驾着卡车在外面跑的司机也可以随时把送取货的信息反馈到MIS系统中来。

在不到两年里，宅急送一口气又上了几个IT项目：2000年，北京、上海、广州、深圳等子、分公司购买了一些条形码打印和数据采集设备。

北京大山子基地于当年开始试用该套设备。

2001年，宅急送与首都信息发展有限公司合作，作为首都电子商城的配套设施，共同开发了网上速递配送系统。

实现了网上业务委托，支付以及网上订单的查询等功能。

同年又与中迈智讯科技发展有限公司合作，对北京、上海、广州等地的50余台车辆安装了GPS卫星定位系统。

可实现对车辆的跟踪和定位，对调度工作有一定的促进作用。

在网站上也可实现对特定车辆的定位查询与跟踪。

以ERP为中心2001年，新的技术难题出现了，虽然MIS系统解决了业务操作的电子化问题，特别是其中的接线受理等模块应用效果良好。

但是，存在着统计部门与业务RESS部门，财务部门与统计部门等之间的信息无法共享等问题。

另外，各营业所、分公司与地区本部之间的信息传递问题也无法圆满解决。

这是MIS系统天生的缺陷。

还有，条形码无法与MIS系统进行集成，无法实现对货物的动态跟踪，不能发挥出它的更大能量。

网上速递配送系统与MIS系统也没有接口，无法实现网下订单的查询。

IT技术必须集成，但原有的MIS实在已无能为力。

MIS所用的技术不能扩展，架构非常封闭，改造很难。

既不能与其他系统连接，也不能实现网络功能。

当时就有人呼吁，“ERP，你快点来吧!”信息处处长方进就是在这个时候加盟宅急送的。

他一来，陈平告诉他，IT要成为宅急送未来的核心竞争力。

客户是上帝，为客户的每一次服务都应该特别的精心，就像打仗一样有很紧张、专注的状态。

每一票快递的货物就好像“敌人”的飞机，一旦它进入我们的“雷达扫描”区域，全国的宅急送立刻就能全体动员起来，进入临战状态。

无论飞机飞到哪里，我们都能时刻知道它的—举一动。

方进听了老板的话，显得有些不知所措。

毕竟，刚从日本留学回来的他对快递行业还一知半解。

尤其是中国的快递行业的生存状态，他还不甚了解。

陈平拍了拍他的肩膀，说：“我们先从ERP着手吧。

你先去找几家开发物流ERP软件方面的厂家来竞标吧。

”经过2个多月的筛选，宅急送选中了择易信息技术有限公司为其开发设计实施ERP系统。

一年多的时间里，双方反复磋商，走过了从需求调研到IT系统规划，然后设计开发，再到安装测试等每一步。

目前，宅急送正处于ERP上线测试的阶段。

择易公司的几个项目人员吃住在北京大LU子宅急送华北物流配送基地，进行ERP最后的系统测试、调整。

方进的计划是，先在宅急送北京公司运行ERP系统，待系统完善后，再陆续推广应用到上海、广州、武汉、成都、西安等主要物流网络节点，最后在全国的宅急送物流配送网络上实现ERP，构建起全国完整的企业信息系统。

宅急送的全国分支机构很多。

以前，通信联络和信息传递，完全依赖传真和电话。

这样造成工作效率低且成本很高。

陈平经常和方进念叨的是，2001年宅急送一年的电话费用仅北京地区就花了150多万元。

通信费用要占年营业收入的10％还多，仅次于公司的人力成本。

它急送推算，ERP系统完善以后，每一个环节要节省l／3的费用。

但是，宅急送的ERP要想在全国实现协同运作，前提条件是必须建设一个全国的通信平台，以保证ERF系统的数据流的正常、安全、稳定传输。

为此，宅急送找到了中关村数据公司，请他们为宅急送特别设计了一个VPN(Virtual Private Network，虚拟专用网)。

宅急送考虑在VPN的二期建设时，还要实现语音功能，以降低公司现有的高额语音通信成本。

方进掐指算来，截至目前，宅急送在IT上的投资已有条形码、VFN、GPS和mP。

2002年下半年，还计划在北京子公司首先开设呼叫中心，并同时应用CRM。

l+l就该大于2，因此，IT技术必须整合。

方进的设想是以ERP为主线，把所有IT技术，包括GPS条形码和Call Center等系统做一个总集成，构筑一个较为完整的立体的企业信息系统。

最后再把宅急送的
网站整合进来，一步步迈向网络环境下的物流电子商务脚下的路在走宅急送的IT蓝图很美好，但脚下的路还要一步一步地声。

2002年4月的一天，方进碰到了一个意想不到的问题。

北京大山子华北物流配送基地正在准备上线试运行ERP。

本来，方进已与大山子所在地的酒仙桥电信局谈好，为基地拉一根DDN专线。

可是，电信局的人到实地一测，说，电信局与基地距离太远，数据信号衰减会很厉害，没法拉专线。

可没有专线怎么成?几经周折，方进找到了一个没有办法的办法：借用歌华有线的CATV线缆为基地拉上专线。

方进刚刚摆平了这个问题，撂下电话，就又一个外来电话打进来。

大山子物流配送基地的受理业务小姐反映：ERE没有原来的MIS好用。

在ERP上线前，ERP和原来的MIS系统要有一段时间的交接转换，也就是并行处理。

目前，方进要求各部门人员，每天至少用新的ERP系统操作业务两次。

这个问题可是方进早就意料到的，过去MIS试用时也有人反映相同的问题。

首先，必须弄清到底是系统技术上确实不好用，还是工作人员有抵触心理，不愿意用。

一方面，长驻基地的择易信息技术有限公司的项目人员正在方进的要求下，努力使新系统的操作更人性化，尽量接近MIS的操作方式，降低技术风险。

另一方面，方进在准备进行培训。

方进动身前往大山子基地。

心里在琢磨：正式ERP 运转前，问题暴露出来了，总比ERP应用后再爆发好。

真不知下一个问题爆发在何处?公司的发展陈平在日本期间对日本宅急便快运公司印象颇深。

1994年从日本留学回来的陈平自掏资金30万元，创立北京双臣快运有限公司(简称：宅急送)。

最初只有3辆车7个人。

一年后，日本长野县一城运输公司的小林利夫先生加盟，成立了今天的北京双臣一城快运有限公司。

最初，是做家政服务，像送鲜花、礼品、信笺、搬家等。

一年多后，业务转移到帮企业做门到门的快递服务。

快递物流与商品物流的最大区别是在速度和重量。

快递的货物一般每件30公斤左右，且时间要求迅速，一般为24小时。

由于利润丰厚，快递业务称为物流行业“大蛋糕”上的“奶油”。

但是，相对来讲，快递业务技术含量也复杂，操作难度大，客户要求也高。

快运业务又被分为国际快运、同城快运和国内快运。

那时快递行业的竞争不激烈，只有EMS和中铁快运等几家，所以宅急送打了一个市场空缺，定位在国内快运。

1995年开始，通过在全国各地寻找合作伙伴，宅急送很快便建立了由180多家分公司组成的全国快递网络。

1998年，宅急送开始建立自己的分支机构，6月在上海建立第一家子公司。

由于宅急送的服务好且创新不断，所以8年下来沉淀了许多有分量的客户，例如，Nokia、IBM、西门子、东芝、松下、雀巢、爱普生、柯达等。

截至2001年底，宅急送总资产已逾6000万元，分支机构68个，员工2000名，年货物周转量250万件。

2001年宅急送创营业额1．5亿元，年递增率达到80%。