关键链项目管理XXXX04
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关键链项目管理
Critical Chain Project Management
1、项目管理概述 2、关键链 3、缓冲与计划调度 4、项目调度方法
1、项目管理概述
• 工程项目：在规定时间内，由专门组织起来的人 员共同完成的、有明确目标的一次性工作。从生 产管理的角度看，工程项目属于单件生产。
• 项目管理：对工程项目进行计划、组织和控制。 工程项目建设往往需要多学科、多部门、多地区、 多技术协调，使得项目管理十分复杂。
• TOC提出了缓冲的概念，用来应付项目执行环 境的不确定性：
– 项目缓冲(Project Buffer)：放在关键链后面； – 汇入缓冲（ Feeding Buffer ）：放在非关键链与关键链的交
汇处。
G10 B10 M16
W16
M16
C20 关键链
G10 B10 M16
C20
PB
W16
M16
• 应用CPM的步骤：
– 分解任务（Work Breakdown Structure—WBS）; – 确定作业之间的关系，编制作业清单； – 估计作业时间； – 绘制网络图； – 计算网络参数，确定关键路线； – 网络优化； – 执行、监控； – 调整。
• 作业时间估计方法：
– 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时 间值；
• 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项 目计划时考虑资源的约束，在项目执行过程中 进行动态管理。
• 关键链与缓冲是其二个重要的概念。
• 只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得 到的最长路径----关键路径；
• 既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突， 构建网络图，得到的最长路径--关键链；
• 在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目 尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造 成不良的多任务行为，造成项目延误。
看来，项目管理要有新思路。
2、关键链
• Goldratt将约束理论应用于项目管理领域，于 1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)方法。
W16
M16
C20
68天
• 则关键链的长度为68天，它决定项目工期。
3、缓冲与计划调度
• TOC认为，由于在项目实际执行过程中，存在 学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在 估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。
• 而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好 地保护整个项目工期。
• TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全 时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目 工期的地方。
80%
ABP
HP
时间
• 如果完成某一作业时，存在有不确定性因素，你会对作业时 间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？
• 我们在估计作业时间时，会加入相当程度的安全时间？
• 假如大部分工程师会给出HP的估计时间，那么， 应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。 但是，由于项目参与人员的如下行为：
– 三种时间估计法：最乐观时间（a）、最可能时 间（m）、最悲观时间（b）。
平均时间：tij=（a+4m+b）/6 方差：2=[（b-a）/6] 2
• 项目管理普遍存在的问题：
–太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、 环境因素的不确定性）；
–资源不够； –争夺优先级； –不能按期完工； –超过预算。
• 项目管理目标：保证质量，控制成本，确保进度。
• 常用的项目管理方法----计划方法：
– 甘特图：用线条表示各项作业的延续时间和起止 时间。它不能表示活动间的相互关系。
– 网络计划技术：用网络图表示各项作业间的先后 次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关 键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和 调度。有关键路线法（CPM）和计划评审术 （PERT）。
• 关键链决定了项目工期。
• 例如：某项目有6个活动，要用到5种设备，每 种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活 动之间的紧前关系如下图所示。
G10 B10 M16
W16
M16
C20 56天
• 则关键路径的长度为56天，也就是项目工期估 计为56天。
• 考虑活动相依和资源冲突后：
G10 B10 M16
一个例子：
甲
乙
10
10
计划情况：
10
10
乙
甲
甲 idle 实际执行情况： 7 6天
13 乙
乙 idle 6 5天
1பைடு நூலகம் 甲
甲＆乙 10
甲＆乙 10
•甲乙二位工程师的效率很好，30天的工作分别在28天与29天做完； •但甲乙二位工程师仍然损失11天的时间； •项目延迟4天完工。
关于作业时间的估计：
50%
插入缓冲，
项目重排
G10 B10 FB M16
C20
PB
W16
M16
• 确定缓冲大小与项目计划：
– 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的 估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2）， 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图， 将最长的路径作为关键链；
– 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关 键链后面；
– 学生症候状（Student Syndrome）； – 帕金森定律（Parkinson’s Law ）：提早完成不报告 。
• 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项 目仍然不能按期完工。
➢ 这些因素对项目的执行与控制有什么影响呢？ ➢ 通过项目的执行与控制模拟游戏来验证。
所以：
• 参与项目的人认为，各个作业准时完成是整个项目 准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成，在 预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金 森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目 延迟。
5
W8 M8
C10 PB 17
CCB
G5 B5 FB M8
5
W8 M8
C10 PB 17
• 关键链管理方法将存在于各活动中的安全时间 取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个 项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关 注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲 来消除不确定因素对项目计划执行的影响。
– 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入 缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。
G10 B10 M16
W16
M16
C20 关键链
G5 B5 M8 W8 M8
C10 关键链
G5 B5 FB M8
5
W8 M8
C10 PB 17 插入缓冲， 项目重排
多项目环境中的CCB
G5 B5 FB M8
Critical Chain Project Management
1、项目管理概述 2、关键链 3、缓冲与计划调度 4、项目调度方法
1、项目管理概述
• 工程项目：在规定时间内，由专门组织起来的人 员共同完成的、有明确目标的一次性工作。从生 产管理的角度看，工程项目属于单件生产。
• 项目管理：对工程项目进行计划、组织和控制。 工程项目建设往往需要多学科、多部门、多地区、 多技术协调，使得项目管理十分复杂。
• TOC提出了缓冲的概念，用来应付项目执行环 境的不确定性：
– 项目缓冲(Project Buffer)：放在关键链后面； – 汇入缓冲（ Feeding Buffer ）：放在非关键链与关键链的交
汇处。
G10 B10 M16
W16
M16
C20 关键链
G10 B10 M16
C20
PB
W16
M16
• 应用CPM的步骤：
– 分解任务（Work Breakdown Structure—WBS）; – 确定作业之间的关系，编制作业清单； – 估计作业时间； – 绘制网络图； – 计算网络参数，确定关键路线； – 网络优化； – 执行、监控； – 调整。
• 作业时间估计方法：
– 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时 间值；
• 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项 目计划时考虑资源的约束，在项目执行过程中 进行动态管理。
• 关键链与缓冲是其二个重要的概念。
• 只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得 到的最长路径----关键路径；
• 既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突， 构建网络图，得到的最长路径--关键链；
• 在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目 尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造 成不良的多任务行为，造成项目延误。
看来，项目管理要有新思路。
2、关键链
• Goldratt将约束理论应用于项目管理领域，于 1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)方法。
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C20
68天
• 则关键链的长度为68天，它决定项目工期。
3、缓冲与计划调度
• TOC认为，由于在项目实际执行过程中，存在 学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在 估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。
• 而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好 地保护整个项目工期。
• TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全 时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目 工期的地方。
80%
ABP
HP
时间
• 如果完成某一作业时，存在有不确定性因素，你会对作业时 间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？
• 我们在估计作业时间时，会加入相当程度的安全时间？
• 假如大部分工程师会给出HP的估计时间，那么， 应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。 但是，由于项目参与人员的如下行为：
– 三种时间估计法：最乐观时间（a）、最可能时 间（m）、最悲观时间（b）。
平均时间：tij=（a+4m+b）/6 方差：2=[（b-a）/6] 2
• 项目管理普遍存在的问题：
–太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、 环境因素的不确定性）；
–资源不够； –争夺优先级； –不能按期完工； –超过预算。
• 项目管理目标：保证质量，控制成本，确保进度。
• 常用的项目管理方法----计划方法：
– 甘特图：用线条表示各项作业的延续时间和起止 时间。它不能表示活动间的相互关系。
– 网络计划技术：用网络图表示各项作业间的先后 次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关 键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和 调度。有关键路线法（CPM）和计划评审术 （PERT）。
• 关键链决定了项目工期。
• 例如：某项目有6个活动，要用到5种设备，每 种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活 动之间的紧前关系如下图所示。
G10 B10 M16
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C20 56天
• 则关键路径的长度为56天，也就是项目工期估 计为56天。
• 考虑活动相依和资源冲突后：
G10 B10 M16
一个例子：
甲
乙
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计划情况：
10
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乙
甲
甲 idle 实际执行情况： 7 6天
13 乙
乙 idle 6 5天
1பைடு நூலகம் 甲
甲＆乙 10
甲＆乙 10
•甲乙二位工程师的效率很好，30天的工作分别在28天与29天做完； •但甲乙二位工程师仍然损失11天的时间； •项目延迟4天完工。
关于作业时间的估计：
50%
插入缓冲，
项目重排
G10 B10 FB M16
C20
PB
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M16
• 确定缓冲大小与项目计划：
– 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的 估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2）， 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图， 将最长的路径作为关键链；
– 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关 键链后面；
– 学生症候状（Student Syndrome）； – 帕金森定律（Parkinson’s Law ）：提早完成不报告 。
• 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项 目仍然不能按期完工。
➢ 这些因素对项目的执行与控制有什么影响呢？ ➢ 通过项目的执行与控制模拟游戏来验证。
所以：
• 参与项目的人认为，各个作业准时完成是整个项目 准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成，在 预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金 森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目 延迟。
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C10 PB 17
CCB
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C10 PB 17
• 关键链管理方法将存在于各活动中的安全时间 取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个 项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关 注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲 来消除不确定因素对项目计划执行的影响。
– 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入 缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。
G10 B10 M16
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C20 关键链
G5 B5 M8 W8 M8
C10 关键链
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C10 PB 17 插入缓冲， 项目重排
多项目环境中的CCB
G5 B5 FB M8