某汽车公司业务流程优化及管理模式(doc 6页)

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北方重型汽车股份有限公司
业务流程优化及管理模式设计报告纲要
1.信息流
问题A:企业内外部信息流不畅通
问题B:企业内部数据共享性差
现象:
◆企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差,BOM信息不能共
享,目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套:设计(Terex)、工艺、计划、制造。

各不相同,给企业带来一系列的问题;
导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。

设计BOM不能用,生产计划和工艺联手形成新的实际BOM,经过装配,汽车出了厂,装配车间却往往留下了几十种件无处可归,出厂的喜悦,往往冲淡了北重人对后续工作的处理,但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题,可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作,耗费了大量精力和时间,据有关人员估计,由于BOM带来的所需要处理的问题的时间,大约占日常工作量的比重为60~70%,BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。

BOM的历史形成与目前状态形成渠道:
A.合资初期,北重引进Terex全套技术时,初始BOM来自Terex,而后
随着ECN的修改起了变化,Terex的ECN发到→当时技术主管
W.mashall再发到→北重技术部,开始W.mashall是按ECN下通知到
技术部,再有一个原因是ECN迟到(从英国到中国北重要三个月时
间),来得不及时,后来W.mashal索性不下通知给技术部,而去现
场处理,以保证产品出厂,另外还有,ECN通知不按改动的先后顺
序;从英国来的ECN通知,不仅仅是北重的,有的是别的国家的,
需要挑选;英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原

B.生产控制部职能之一是国外采购,职能之二是编制生产计划
产品的组成件(通称散件)大部分来自国外采购(主要是Terex),
当生产控制部发现散件与设计BOM不同,认为ECN的传递滞后于
散件的到达所致,当然还有别的因素,例如Terex工作疏忽发错的情
况也确实存在,为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件,经过分
析对照形成了由物流构成的实际新BOM,并据此编制生产计划
C.技术部接到即使是迟到的ECN后,在没有图纸的情况下,也不好
修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。

当时外方代表W.马
歇尔在为期5年在北重的工作期间,对英国Terex发来的ECN及微
缩胶卷没有下达技术部,而是放进两个柜子里。

再说对技术部来
说,不全的ECN、迟到的ECN、加上采购的散件已到或已经在装
配,工作完全处于被动状态,原来的BOM已失去指导企业生产的意义。

C.暴露了企业内部技术管理工作有薄弱的一面。

北重从和Terex合资
开始,技术部对BOM没有足够的重视、对ECN修改流程重视不够及相应技术文件的修改缺乏制度(如:几套明细与图纸需随同修改、图纸、明细统一、齐全、正确)
D.国产化问题上与BOM的关系要理清,国产化图纸编号要规范化,
由设计归口
历史形成(物流构成)的BOM渠道线
信息流形成的BOM渠道线
◆从TEREX备件订货缺乏动态信息,如某备件,何时订货,是否发出等,
以便用户了解和向客户解释,散件情况也如此,订货的进展情况也不了解
◆售前有关技术资料没有或不全,全是英文没有翻译过来,使用不方便,
售后的用户手册与出厂的车不匹配,维修找不到零件号,而且也是英文的,给客户造成不便
◆国产化部的最新国产化明细其他部门不了解,不能信息共享
◆商务部对客户定单产品的生产进度不了解
◆生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异,据制造
部反映,月生产计划,每月漏件10%
◆作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息,影响排产
◆具体操作上的问题,引起信息不畅:
如入库件信息填写不全,缺少计划单号,无法跟踪到货状态
如出厂整车中的关键件的系列号没有标记,没有建立相关文档,维修缺乏依据
如一批产品,几个令号,工作起来分辨不清
◆商务部已积累的有关用户信息,如某台车上的发动机编号,应让有关部
门共享
2.物流
问题A:物流畅通性差;
问题B:生产参数(如生产提前期)凭经验多、定量少;
问题C:业务流程中有些环节不严密,漏洞多
现象:
◆零件加工过程中必要的刀、卡、量具与工装没有时间准备,影响加工进行◆库房和三个车间(机加、结构件、总装)的零件流通卡(零件控制令)
计算机打印的为主卡,手工为副卡,主副令之间没有联系,使零件位置、数量造成混乱
◆另外外验后,经过偏差批准同意入库,总装给条,没有手续,装配发生问
题,没有人签字(没有责任人),又回到库房,产生往复循环的过程
◆总装时轮胎不合格,在库房提走一个,还在帐上,造成库房管理混乱,给
计划造成模糊,同时占用库存资金
◆索赔库房内返回件越堆积越多,索赔件发运要有考核(备件部对备件索
赔有发运时间,可以解决)
◆生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计
划,如下10台车,在时间上、先后程序上没有规定,应由带技术性的部门给予指令(
仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料!)
◆缺乏较为接近生产提前期,生产提前期依靠经验,缺乏积累与专门的修正◆库存管理的职能:收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功能,并
对消耗进行监控
◆低值易耗品验收,如刀具、量具、设备配件一般自检,取决于保管员的水
平,有的检不出来,除了使用部门自己鉴定,但已入库已入帐,再处理很难,另外库房不知道什么时候用,那些要提前做
◆量具的技术管理和计划要有人管
◆库房的退货的发运,国内配套件,在库房滞留时间长,是工作协调问题,
如国产化部提供单据,才能完成退货
◆散件到厂后,应及时按批录入,有的件产品已下线,件还未入库
◆当工艺结构改变时,如加长丝锥(直径一样),工艺上没有标出,在量、
刀具准备上有问题
2.资金流
问题A:资金流与物流脱节情况严重
问题B:资金流中备件应收帐不能收回,资金使用根据出纳日报,没有总量控制,资金运作水平尚需进一步提高
现象:
◆采购物品进来,价格、数量与采购合同不一致,库房没有按采购计划入
库,财务无法监控
◆国外采购,东西已到,发票后到,运杂费半年、一年才开过来,还不清
楚某一年的运杂费上多少,总运杂费每年100~200万
◆库存物资与财务脱节,物品入库后,财务才知,价值差越来越大,库和
库之间的物资调拨,财务不知道
◆没有半成品库核算,半成品库只有数量,未与财务联在一起
◆同一零件,散件价格便宜、备件价格高,有的客户要备件从散件库拿,
价格不准确
◆企业外部7~8个寄售库的货物对照、数量控制、资金核算不清
◆销售备件的价格控制,库里送入价格,实际买给客户时打折,备件库和
财务对不上
◆那台车进行了索赔?索赔了多少?没有出厂号,没有纳入财务核算
◆国内铸件入库后通过加工来检验质量,出现质量问题打白条再领,有的
物品已装在车上,却未办入库手续。

财务与库房脱节
◆有的国产化件已经过批准,但Terex仍发件过来,如水箱,成本没有降下

◆备件销售为了赢得客户,采用赊销政策,大部分企业赊帐2~3年,应回
拢资金达到1.6亿
◆帐龄分析工作薄弱,不利资金运作
◆目前产品实际成本核算不准确、信息滞后,更不能对异常成本采取措施◆BOM不准确带来废品及索赔的旧件库物品量大,需要物资回收和再利用,
以便转化成资金
◆企业资金运作状况良好,财务许多问题被掩盖,如成本问题
2.内外供应链上各环节的畅通性
问题1:客户对产品的多样化与生产面向客户快捷化的矛盾
问题2:国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
现象:
◆产品品种越来越多,客户对交货期、质量、服务要求越来越高
◆销售计划形同虚设,一订合同就要车,没有给采购、制造留出余地
◆制造缺乏合理的生产周期,加工车间要加工时,铸毛坯没有来,刀、
卡、量具等工装不齐,要总装时,缺少零件,如缺轮胎。

国产化件、外购件来了不能用,要修理
◆散件、国内采购件缺乏外验手段
◆国产化件由于批量小,许多厂家不愿干,加上订货时间不够,质量更不
容易保证,有些件只好在厂内修理(生产周期不够)
◆散件质量由于自动免检,质量有时不能保证,Terex有时有错发件现象,
也不容易发现
◆售后服务、质量信息归口及处理工作没有制定具体部门或人来管
3.企业(各部门)面向客户
问题A:对产品跟踪
问题B:客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足
现象:
◆需要进一步强调企业整体利益、企业内部需要环环相扣,不仅要为客户
提供优质服务,各部门更要“一切面向客户”,目前做得尚不够,互相埋怨与推委的现象尚存在
◆对客户服务方面不断追求完善不够,如目前给客户的用户手册一是与用
户的车对不上、二是英文没有翻译过来,而且已经持续了较长时间,没有着手改进
◆售后服务方面,对客户处产品跟踪信息不足,严密性不够,有些关键
件、主要件没有记号,不清楚是否是北重的件
◆公司强调了以客户为本的思想,但在如何能持续超出客户期望值的服务
方面下功夫少
◆商务部全面掌握客户渠道尚进一步深入
4.提高生产效率、提高企业效益方面。

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