某汽车公司业务流程优化及管理模式(doc 6页)
工艺和生产流程的改进和优化论文
工艺和生产流程的改进和优化论文随着技术的不断发展和市场需求的不断变化，工艺和生产流程的改进和优化已成为许多企业提高效率、降低成本并增强竞争力的必要手段。
本文将以某汽车零部件企业为例，探讨工艺和生产流程的改进和优化对企业的影响。
一、改进和优化过程的背景和意义该企业主要生产汽车刹车系统相关的零部件，如制动片、制动鼓等。
在竞争激烈的市场环境下，该企业面临着高成本、低效率、质量管理不足等问题，影响着企业的发展。
因此，该企业必须对工艺和生产流程进行深入分析和改进，以提高生产效率、降低成本、提高产品质量和满足顾客需求，进而提升竞争力。
改进和优化的过程不容易，需要全体员工共同努力才能实现。
改进和优化过程的意义在于提高企业的整体效益，以此增强企业的竞争力，为企业的持续发展奠定基础。
二、改进和优化的内容（一）改进生产线1.优化生产线布局通过对生产线进行流程分析，优化机器设备和车间布局，大大提高了生产效率，减少了能源和物料浪费。
2.增加自动化设备在重复操作和工序单一的环节，引入自动化设备，可以提高效率和减少误操作，大量减少人工成本。
3.提高生产线的质量控制增加质量检测设备，进行质量控制，有效减少了不合格品，减少了成品次品率，提高产品的品质。
（二）改进原材料采购和供应1.建立合作关系与供应商建立长期合作关系，进行精准的需求预测和计划，避免了过量采购和库存过多的问题，减少成本浪费。
2.优化制造流程在原材料采购和供应流程中，建立系统化的流程管理，提高了效率和准确性，原材料的采购成本得到了有效控制。
3.引进新的采购管理系统引进了先进的采购管理系统，对原材料的采购成本、交货期等领域进行全面管理和控制，优化了企业的原材料管理流程，提高了采购效率。
（三）优化管理1.建立完善的生产流程和工艺标准制定全面的生产流程和工艺标准，确保每个生产流程和工艺的可控性以及可量化的指标，提高了生产效率和质量。
2.加强人员管理为员工提供培训，提高技能水平和素质，建立严格的考核机制，保证每个员工的工作都达到最佳水平。
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车公司精益⽣产改善案例某汽车公司精益⽣产改善案例某汽车零部件公司⽣产现状及精益⽣产改善⽅案⼀、某汽车零部件公司⽣产现状某汽车零部件公司为提⾼职⼯的⽣活⽔平，每年进⾏调薪并提供各种福利。
近⼏年随着国际能源价格的⾛⾼。
原材料价格也持续提⾼，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争⼒的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提⾼⽣产效率来加以弥补。
．通过该公司的调查发现其主要⾯临以下问题:1、⽣产⽅式落后，统⼀下发⽣产计划进⾏推动式⽣产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在⼤量库存，占⽤⼤量空间和资⾦，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关⼼设备利⽤率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，⽣产效率低。
该公司要想⽣存和发展就必须开始进⾏持续改进和成本控制，要达到这⼀⽬的该公司需要优化调配⼈员、设备、资⾦等资源，使它们发挥最⼤效益。
“没有⼀个国家可以在低廉的⼯资基础上在全球竞争中建⽴长时间的绝对优势，但可以通过精益⽣产和精益理念来维系优势”。
⼆、该公司精益⽣产改善⽅案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本⽣产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到⼯⼚制造再到顾客交付的过程。
．⾸先确定实施精益⽣产⽅式的产品线，然后对选取的产品线进⾏研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地⽅并运⽤精益的改善⼯具提出改进⽅案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益⽣产⽅式，验证改进效果。
通过对该公司精益⽣产的探索和研究，共对打公司的⽣产管理⽅式做了如下改善:1、⽬视化管理为了更⽅便的掌握⽣产情况，对该公司进⾏⽬视化管理。
设⽴控制中⼼，将需要的信息集中展⽰。
按照管理层级的不同将控制中⼼分为:⽣产单元控制中⼼、⼯⼚控制中⼼，运营控制中⼼。
某汽车集团供产销业务的具体流程
某汽车集团供产销业务的具体流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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现场管理实例
现场管理实例近年来，现场管理在企业运营中扮演着至关重要的角色。
有效的现场管理可以提高工作效率、优化资源利用和提升工作质量。
本文将以一个实际案例为例，探讨现场管理的重要性及其实施方法。
案例背景某汽车制造公司决定进行一次大规模的生产线改造，以提高生产效率和降低生产成本。
然而，在改造过程中，他们发现现场管理非常混乱，导致生产进度延误和工作质量下降。
为了解决这一问题，公司决定引入先进的现场管理方法。
1. 分析现场问题在改造前期，该公司派遣专业团队对现场进行了全面分析。
通过仔细观察和与工作人员交流，他们确认了现场存在的一些问题：工作时间不规范，物料摆放混乱，工作流程不清晰等。
这些问题导致了工人之间的协作困难，严重影响了工作效率。
2. 制定现场管理计划基于对现场问题的分析，公司制定了详细的现场管理计划。
首先，他们明确了目标，即提高工作效率和质量。
然后，他们确定了相应的措施，包括制定规范的工作时间表、优化物料摆放方案以及规范工作流程等。
最后，他们建立了评估机制，定期对现场管理情况进行检查和评估。
3. 实施现场管理方案在现场管理方案制定完成后，公司组织了培训和沟通会议，以确保所有工作人员理解并遵守新的管理规范。
他们安排培训专家对工作人员进行培训，提高他们的业务水平和管理意识。
此外，他们还建立了一个跨部门沟通机制，以便更好地协调各个环节之间的工作。
4. 监控和评估为了确保现场管理方案的有效实施和持续改进，公司建立了一套监控和评估机制。
他们设置了现场监控团队，负责对现场管理情况进行实时监控和反馈。
团队定期召开评估会议，评估管理效果，并根据评估结果对方案进行修正和优化。
5. 效果和总结经过一段时间的实施，公司显著改善了现场管理情况。
工作时间得到了规范，工人之间的协作效率提高，物料摆放更加有序，工作流程更加清晰。
这些改进不仅提高了生产效率，也提高了产品质量，进一步优化了公司运营成果。
结论通过以上案例，我们可以看到现场管理对企业的重要性。
一汽某汽车销售有限公司大客户销售与管理
成功原因
该管理策略的成功在于，该汽车 销售公司重视了大客户的需求和 反馈，并针对这些需求和反馈采 取了相应的管理策略，从而建立 了良好的客户关系，提高了客户 满意度。
失败案例一
背景介绍
某公司是一家新兴的汽车销售企业，其对大 客户的重视程度不够。
失败原因
由于该企业忽视了与大客户的沟通和合作， 导致大客户对该企业的信任度降低，最终选 择了其他合作伙伴，造成了巨大的经济损失
与大客户建立长期稳定的合作关系，有利于企业的可持续 发展。通过深入了解大客户的业务需求和变化，及时调整 产品和服务策略，以保持竞争优势。
团队培训
针对大客户销售和管理，企业需要定期开展团队培训，提 高销售人员的专业素质和服务能力，以更好地服务大客户 并提高销售业绩。
02 大客户销售流程
识别潜在客户
识别标准
在汽车销售行业，可以通过以下标准来识别大客户：购车频率、购车金额、对 服务的依赖程度、对品牌的忠诚度等。
大客户的重要性
收入贡献
大客户在购买产品或服务时，通常能够为企业带来较大的收 入和利润贡献。因此，企业需要重视大客户的开发和维护， 以确保他们的满意度和忠诚度。
品牌形象
大客户对于企业的品牌形象和口碑具有较大的影响。如果企 业能够为大客户提供优质的产品和服务，将有助于提升品牌 形象和市场竞争力。
。
失败案例二
背景介绍
某公司是一家知名的汽车销售企业，其对大客户的重 视程度较高。
失误原因
在一次与大客户的沟通中，该企业误解了客户的需求 ，提供的服务不符合客户的期望，导致客户对该企业 的信任度降低，最终选择了其他合作伙伴。
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大客户销售策略
流程的优化
三流程的优化学习目标节次考试内容考核要求考试属性流程的优化①流程优化的意义及主要内容必考＋加试b②流程优化与设备、材料之间的关系 b③流程优化过程所应考虑的主要问题 c一、流程优化的意义及主要内容1．对流程的改进过程，称为流程的优化。
2．流程优化涉及工期、工艺、成本、质量等内容。
生产和生活中的技术改进和革新，多数是对已有流程的整体改进或是对其中某一环节的改进，目的是为了提高工作效率、降低成本、节约能耗、减少环境污染、保证安全生产等。
二、流程优化与设备、材料之间的关系流程的改进和优化需要一定的条件，它建立在设备和工艺水平提高的基础上，建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。
三、流程优化过程所应考虑的主要问题流程优化应在综合考虑各项指标的基础上，抓住主要矛盾，突出重点指标的优化，综合权衡，以达到整体优化的目的。
例1(2016·浙江)如图1所示是某工厂优化后的活性石灰生产流程示意图。
与优化前的生产流程相比，增加了布袋除尘环节，既回收利用排放物，又减少废气排放量。
关于该流程的优化，下列说法正确的是()图1A．保护了环境，提高了产品质量B．增加布袋除尘的设备是该流程优化的条件C．燃烧后的布袋除尘和预热后的布袋除尘回收的是同一排放物D．提高了生产效率，缩短了生产工期答案 B解析本题考查流程的优化。
选项A，增加布袋除尘流程目的是为了保护环境，但没有提高产品质量；选项C，燃烧后和燃烧前的物质不一样，产生的排放物也不同；选项D，该优化的目的是为了保护环境，对工期没有影响。
例21943年，美军军医道夫曼看着入伍前进行一个个验血检测的长队，想到了一种新的验血流程。
他把若干数量人的血液都放在一起集体化验一次，结果如果是阴性，就一下子全部通过；如果是阳性才进行一个个检测；如此操作果然大大加快了验血速度。
后来他把这种方法称为“群试”，从最直观的效果分析，这种流程优化属于()A．工期优化B．技术优化C．成本优化D．工艺优化答案 A解析“群试”大大加快了验血速度，缩短了工作时间，因此属于工期优化。
某汽车标准服务流程及礼仪
长城汽车标准服务流程长城汽车作为国际品牌，励志为长城客户提供超值，惊喜，感动服务，营造幸福感，良好的客户体验取决于终端服务站对标准服务流程的规范执行和用心程度。
客户满意度水平直接影响对品牌的忠诚度，转介率和经营业绩，如何让客户感受到我们用心，周到，细致的服务，让客户对修车经历留下美好印象，是摆在4S店面前的重要任务。
此教学片以实战为基础，以规范为主线，以给客户提供惊喜，超值服务为目标，请大家认真理解并严格落实。
一客户招揽客户需要我们用心服务，但是，仅仅懂得用心服务还不够，需要了解从哪些方面入手。
流程是我们依照的标准，也是做对事情的方法，如果忽略流程中的细节，就会影响客户对我们的评价。
所以，我们要明确哪些细节是容易被忽视的。
在客户招揽中的错误做法：1 用预约专用电话联系其他业务。
2 没有正确的进站日期及里程分析。
3缺乏客户拒绝以后调整心态的能力在客户招揽中的正确做法：主动提醒服务是体现专营店主动关爱的重要形式，同是只有客户持续进站，才能保证盈利的持续性。
通过定期保养提醒，促销活动邀约等招揽动作，维持与客户的密切关系，维护老客户的价值链，是专营店必须面对的话题。
定期保养招揽：定期招揽实施定期保养招揽是保证持续进站的核心着手点，借助关怀电访，招揽定保，使联络常规化。
目标客户信息可从DMS系统中检索查询。
确认招揽对象，发现客户潜在需求。
信息员依据系统提示，向目标客户发起招揽。
提前一周通过电话，短信对用户进行提醒，告知可提供预约服务，邀请客户进店。
如果电话不能将客户邀约到店，遇到沟通不顺利的时候，应该如何处理呢？1 如果接通电话时不是客户本人，可以询问是否是某车牌车主，如果不是再挂断电话。
2 如果电话接通后客户很忙，信息员应询问客户空闲时间，并约定在空闲时间再次拨打客户电话。
3 如果客户不能确定到店时间，信息员可以邀请客户在确定时间之后主动拨打电话告知。
4 如果客户的车辆没有到保养里程数，应登记客户公里数等信息，计算下次保养时间。
汽车制造企业生产管理手册
汽车制造企业生产管理手册第1章企业概况 (5)1.1 企业简介 (5)1.2 组织架构 (5)1.3 生产使命与愿景 (5)第2章生产战略与计划 (5)2.1 生产战略 (5)2.2 生产计划 (5)2.3 生产预测 (5)第3章生产流程管理 (5)3.1 工艺流程设计 (5)3.2 生产流程优化 (5)3.3 生产效率提升 (5)第4章供应链管理 (5)4.1 物料采购管理 (5)4.2 供应商管理 (5)4.3 库存控制 (5)第5章生产设备管理 (5)5.1 设备选型与采购 (5)5.2 设备维护与保养 (5)5.3 设备更新与改造 (6)第6章质量管理 (6)6.1 质量管理体系 (6)6.2 质量控制 (6)6.3 质量改进 (6)第7章生产安全管理 (6)7.1 安全生产责任制 (6)7.2 安全生产培训 (6)7.3 应急预案 (6)第8章环境与职业健康 (6)8.1 环境管理体系 (6)8.2 节能减排 (6)8.3 职业健康管理 (6)第9章生产人力资源管理 (6)9.1 人员招聘与培训 (6)9.2 员工绩效评估 (6)9.3 员工激励与福利 (6)第10章生产成本控制 (6)10.1 成本分析 (6)10.2 成本控制策略 (6)10.3 成本优化 (6)第11章生产信息管理 (6)11.2 生产数据分析 (6)11.3 信息化建设 (6)第12章持续改进与创新 (6)12.1 改进项目立项 (6)12.2 改进措施实施 (6)12.3 创新能力提升 (6)第1章企业概况 (7)1.1 企业简介 (7)1.2 组织架构 (7)1.3 生产使命与愿景 (7)第2章生产战略与计划 (7)2.1 生产战略 (8)2.1.1 产品选择与定位 (8)2.1.2 生产规模与布局 (8)2.1.3 技术创新与改造 (8)2.1.4 供应链管理 (8)2.1.5 人力资源策略 (8)2.2 生产计划 (8)2.2.1 生产能力计划 (8)2.2.2 生产任务分配 (8)2.2.3 生产进度控制 (8)2.2.4 生产成本控制 (8)2.3 生产预测 (9)2.3.1 市场需求预测 (9)2.3.2 生产能力预测 (9)2.3.3 原材料供应预测 (9)2.3.4 生产成本预测 (9)第3章生产流程管理 (9)3.1 工艺流程设计 (9)3.1.1 工艺流程设计原则 (9)3.1.2 工艺流程设计方法 (9)3.1.3 工艺流程优化案例 (10)3.2 生产流程优化 (10)3.2.1 生产流程优化原则 (10)3.2.2 生产流程优化方法 (10)3.2.3 生产流程优化案例 (10)3.3 生产效率提升 (10)3.3.1 提高生产效率的方法 (11)3.3.2 生产效率提升措施 (11)3.3.3 生产效率提升案例 (11)第4章供应链管理 (11)4.1 物料采购管理 (11)4.1.1 订单规律性 (11)4.1.3 定额库存 (11)4.1.4 采购资金 (11)4.1.5 采购策略 (12)4.2 供应商管理 (12)4.2.1 供应商选择 (12)4.2.2 供应商评估 (12)4.2.3 供应商关系维护 (12)4.2.4 供应商开发 (12)4.3 库存控制 (12)4.3.1 库存管理策略 (12)4.3.2 库存周转 (12)4.3.3 库存优化 (12)4.3.4 库存监控 (12)第5章生产设备管理 (13)5.1 设备选型与采购 (13)5.1.1 设备选型 (13)5.1.2 设备采购 (13)5.2 设备维护与保养 (13)5.2.1 设备维护 (13)5.2.2 设备保养 (13)5.3 设备更新与改造 (14)第6章质量管理 (14)6.1 质量管理体系 (14)6.1.1 质量管理体系概述 (14)6.1.2 质量管理体系建立与实施 (14)6.2 质量控制 (14)6.2.1 质量控制概述 (14)6.2.2 质量控制方法 (14)6.3 质量改进 (15)6.3.1 质量改进概述 (15)6.3.2 质量改进方法 (15)6.3.3 质量改进工具 (15)第7章生产安全管理 (15)7.1 安全生产责任制 (15)7.1.1 企业安全生产责任制的建立 (15)7.1.2 企业安全生产责任制的实施 (16)7.2 安全生产培训 (16)7.2.1 安全生产培训的内容 (16)7.2.2 安全生产培训的实施 (16)7.3 应急预案 (16)7.3.1 应急预案的编制 (17)7.3.2 应急预案的实施 (17)第8章环境与职业健康 (17)8.1.1 环境管理体系标准 (17)8.1.2 环境管理体系建立与实施 (17)8.2 节能减排 (18)8.2.1 节能 (18)8.2.2 减排 (18)8.3 职业健康管理 (18)8.3.1 职业健康管理体系 (18)8.3.2 职业健康管理措施 (18)第9章生产人力资源管理 (19)9.1 人员招聘与培训 (19)9.1.1 招聘流程 (19)9.1.2 培训与发展 (19)9.2 员工绩效评估 (19)9.2.1 绩效评估体系 (19)9.2.2 绩效反馈与改进 (19)9.3 员工激励与福利 (19)9.3.1 激励机制 (20)9.3.2 福利制度 (20)第10章生产成本控制 (20)10.1 成本分析 (20)10.2 成本控制策略 (20)10.3 成本优化 (21)第11章生产信息管理 (21)11.1 生产数据采集 (21)11.1.1 数据采集方法 (21)11.1.2 数据采集内容 (22)11.1.3 数据采集设备 (22)11.2 生产数据分析 (22)11.2.1 数据分析方法 (22)11.2.2 数据分析应用 (22)11.2.3 数据可视化 (22)11.3 信息化建设 (22)11.3.1 信息化基础设施 (22)11.3.2 信息化管理系统 (22)11.3.3 信息化安全 (23)第12章持续改进与创新 (23)12.1 改进项目立项 (23)12.1.1 需求分析 (23)12.1.2 目标设定 (23)12.1.3 资源配置 (23)12.1.4 项目计划 (23)12.1.5 风险评估 (23)12.2 改进措施实施 (23)12.2.2 流程优化 (24)12.2.3 技术创新 (24)12.2.4 激励机制 (24)12.2.5 持续跟踪 (24)12.3 创新能力提升 (24)12.3.1 建立创新机制 (24)12.3.2 跨部门合作 (24)12.3.3 人才培养与引进 (24)12.3.4 创新文化建设 (24)12.3.5 开放合作 (24)以下是汽车制造企业生产管理手册的目录结构：第1章企业概况1.1 企业简介1.2 组织架构1.3 生产使命与愿景第2章生产战略与计划2.1 生产战略2.2 生产计划2.3 生产预测第3章生产流程管理3.1 工艺流程设计3.2 生产流程优化3.3 生产效率提升第4章供应链管理4.1 物料采购管理4.2 供应商管理4.3 库存控制第5章生产设备管理5.1 设备选型与采购5.2 设备维护与保养5.3 设备更新与改造第6章质量管理6.1 质量管理体系6.2 质量控制6.3 质量改进第7章生产安全管理7.1 安全生产责任制7.2 安全生产培训7.3 应急预案第8章环境与职业健康8.1 环境管理体系8.2 节能减排8.3 职业健康管理第9章生产人力资源管理9.1 人员招聘与培训9.2 员工绩效评估9.3 员工激励与福利第10章生产成本控制10.1 成本分析10.2 成本控制策略10.3 成本优化第11章生产信息管理11.1 生产数据采集11.2 生产数据分析11.3 信息化建设第12章持续改进与创新12.1 改进项目立项12.2 改进措施实施12.3 创新能力提升第1章企业概况1.1 企业简介企业名称：科技有限公司成立时间：20年注册地：中国省市业务范围：主要从事领域的技术研发、产品制造与销售，致力于为客户提供高品质的产品及解决方案。
企业业务流程优化总结汇报
企业业务流程优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
经过一段时间的努力和探索，我们团队成功地完成了企业业务
流程的优化工作。
在这个过程中，我们深入分析了现有的业务流程，并采取了一系列措施来提高效率和降低成本。
现在，我很高兴向大
家总结汇报我们的成果和收获。
首先，我们对企业现有的业务流程进行了全面的调研和分析。
我们发现，存在着诸多繁琐的手工操作和重复的流程，导致了工作
效率低下和资源浪费。
因此，我们制定了一套全新的业务流程优化
方案，旨在简化流程、提高效率和降低成本。
其次，我们采取了一系列措施来实施新的业务流程优化方案。
我们引入了先进的信息技术和自动化设备，简化了许多繁琐的手工
操作。
我们还对员工进行了培训和指导，帮助他们适应新的工作流程，提高工作效率和质量。
最后，我们取得了一些显著的成果。
首先，我们成功地简化了
许多繁琐的业务流程，大大提高了工作效率。
其次，我们通过引入
先进的信息技术和自动化设备，降低了企业的运营成本。
最重要的是，我们改善了员工的工作环境和工作体验，提升了员工的工作积极性和满意度。
总的来说，我们团队在企业业务流程优化方面取得了一些令人鼓舞的成果。
我们将继续努力，不断探索和创新，为企业的发展贡献更多的价值。
谢谢大家的支持和合作！
此致。
敬礼!。
某汽车公司APQP样本
• ACT 如果试验成功，将此变动纳入正常工作中，如果不成 功重新开始P阶段
2024/1/2
5
PDCA 所用工具和技术
2024/1/2
6
理论基础
• 组织多功能小组 • 定义范围 • Team-to-Team 信息沟通 • 培训 • 同步工程 • 控制计划阶段 • 样件 • 试生产 • 生产
关键术语和基本概念
产品和过程特殊特性的初始明细表
• 由顾客和供方根据产品和过程经验确定 KPCs/KCCs
• 基于顾客需要和期望分析的产品设想 • 可靠性目标/要求的确定 • 类似零件的失效模式及后果分析
2024/1/2
36
KPCs/KCCs
KPCs
• 是一种产品特性，当其在合理范围内出现 变差时，会引起顾客不满，影响安全性或违 反某些法规
概念提出/批准 项目批准
样件
试生产
投产
Concept
Program Approval
Prototype
Pilot
Launch
Initiation/Approval
策划 PLNNING
策划 PLNNING
产品设计和开发
PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT
过程设计和开发
PRCESS DESIGN AND DEVELOPMENT
2024/1/2
30
APQP阶段1：计划和确定项目 PLAN AND DEFINE PROGRAM
关键术语和基本概念
业务计划/营销策略
业务计划 • 进度、成本、投资 • 产品定位 • 研究与开发资源 • 设定产品质量计划的框架
汽车配件公司销售业务流程
汽车配件公司销售业务流程软件工程实验—021(业务流程图某汽车配件公司销售业务流程。
顾客发订单给销售部门，销售部门经过订单检查，把不合格的订单反馈给顾客。
对合格订单，通过核对库存记录，缺货订单通过缺货统计，向采购部门发出缺货通知，并登记缺货记录。
对于可供货订单，登记用户档案，开出备货单，通知仓库备货。
同时保存订单数据，一段时间后进行销售统计。
服务器资源管理器――数据连接――创建新SQL Server数据库图1 汽车配件销售业务流程图2. 数据流图1) 0层图图2 汽车配件销售管理系统0层图2) 1层图1软件工程实验—02图3 汽车配件销售管理系统1层图3) 2层图图4 汽车配件销售管理系统销售子系统2层图3) 3层图2软件工程实验—02图5 汽车配件销售管理系统销售子系统3层图2. E-R图客户编号信用额度客户名称客户客户分类客户简称所属行业图6 客户实体属性图3软件工程实验—02订单编号发货日期客户名称销售订单业务员订单类别发货地址图7 销售订单实体属性图图8 销售管理系统E-R图4软件工程实验—02下面是赠送的团队管理名言学习,5软件工程实验—02不需要的朋友可以编辑删除!!!谢谢!!!1、沟通是管理的浓缩。
2、管理被人们称之为是一门综合艺术--“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。
3、管理得好的工厂,总是单调乏味,没有仸何激劢人心的事件发生。
4、管理工作中最重要的是:人正确的事,而不是正确的做事。
5、管理就是沟通、沟通再沟通。
6、管理就是界定企业的使命,幵激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的仸务,而激励不组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。
7、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。
8、管理者的最基本能力:有效沟通。
9、合作是一切团队繁荣的根本。
10、将合适的人请上车,不合适的人请下车。
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
．通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
．首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
(KPI绩效考核)某汽车公司绩效考核设计方案(DOC 64页)
东风本田绩效考核设计方案目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况 (2)一、公司介绍 2二、企业理念 2三、公司组织结构图 3四、产品介绍 3第二篇：环境分析 (4)一、社会环境分析 4二、行业环境分析 4三、市场营销环境分析5四、企业环境分析 5第三篇：绩效考评总则 (8)一、考核目的8二、考核原则8三、考核类型9四、考核方法10第五篇：绩效考评方案实施 (10)第一章人力资源部绩效考核10第二章行政部绩效考核24第三章财务部绩效考核30第四章销售部绩效考核36第五章技术研发部绩效考核45第六篇：评估及应用 (51)一、绩效沟通与反馈51二、结果的应用51第七篇：申诉及其处理 (53)一、申诉受理机构53二、提交申诉53三、申诉受理53附件1 普通员工年度评价表55附件2 部门经理年度评价表56附件3 其他表格58第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。
公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。
中日双方各占50%股权。
企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在J.D.Power亚太公司2007年9月中国新车满意度调研中名列第二。
东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。
二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。
公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。
公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车公司企业哲学：学习，创新，超越。
某公司丰田模式的管理原则
某公司丰田模式的管理原则丰田模式是一种管理原则，它起源于日本丰田汽车公司。
这种管理模式强调团队合作、持续改进和质量管理，旨在实现高效率和持续创新。
以下是丰田模式的一些核心原则。
1. 长期哲学：丰田模式强调长期的战略规划和长远的目标设定。
丰田认为，长期稳定的哲学对于企业的成功至关重要。
这意味着公司应该远离短期的盈利压力和即时回报，而是专注于长期发展和增长。
2. 快速决策：在丰田模式中，迅速做出决策是至关重要的。
丰田注重具有决策权的员工能够快速处理问题和做出决策，以减少延误并促进效率。
3. 持续改进：丰田模式强调持续改进的重要性。
公司的员工鼓励提出改进意见，并与管理层一起寻找解决方案。
这种开放的沟通和持续改进的文化有助于提高企业的效率和创新能力。
4. 人本主义管理：丰田模式将员工视为最重要的资产。
公司认为员工的投入和参与是成功的关键。
丰田鼓励员工参与决策过程，并提供培训和发展机会，以提高员工的技能和知识水平。
5. 精益生产：丰田模式采用精益生产原则来提高生产效率和减少浪费。
这意味着尽量减少库存、降低过程中的浪费、实现零缺陷和持续优化流程。
6. 高品质标准：丰田模式强调对质量的高要求。
公司致力于提供高品质的产品和服务，并通过不断改进流程和质量控制系统来实现这一目标。
丰田模式是一种以人为本、追求持续改进和高品质标准的管理原则。
这种管理模式的成功在于其对员工参与和决策权的重视，以及对持续创新和流程优化的不断追求。
通过应用这些原则，公司能够提高生产效率、提供高质量的产品和服务，并实现长期的成功和可持续发展。
丰田模式是一种深受推崇的管理原则，帮助丰田汽车公司从一个小规模的汽车制造商发展成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田模式的核心是通过团队合作、持续改进和质量管理来提高效率和创新能力。
在丰田模式中，长期哲学是首要的原则之一。
丰田汽车公司坚信，只有站在长远的视野上，才能为企业制定明确的战略规划和长期目标。
这帮助公司远离短期的盈利压力，更专注于长期发展和增长。
某汽车公司售后零部件供应流程分析及优化
某汽车公司售后零部件供应流程分析及优化一、流程分析1.需求收集与分析：用户反馈、服务热线、销售人员、售后服务人员等途径收集用户需求信息，并进行分析整理。
2.零部件采购计划编制：根据需求信息和库存情况，制定零部件采购计划，明确采购数量、供应商等信息。
3.零部件采购与验收：与供应商协商确定采购合同，进行零部件采购，并在收到零部件后进行验收，确保质量与数量符合要求。
4.零部件入库与库存管理：将验收合格的零部件入库，并根据库存情况进行合理的库存管理，确保零部件供应的及时性与可靠性。
5.订单管理：根据用户需求信息，制定订单，并与用户确认订单信息和交付时间。
6.零部件出库与配送：根据订单要求，从库存中将零部件进行出库，并进行包装和标识，安排配送员进行送货。
7.配送管理：安排和跟踪配送员的工作，确保零部件按时送达用户手中。
8.售后服务：提供售后技术支持和服务，解答用户使用过程中遇到的问题，保障用户满意度。
二、流程优化1.引入信息化管理系统：建立售后零部件供应的信息化管理系统，实现需求收集、采购计划编制、零部件入库、库存管理、订单管理、出库与配送、配送管理等环节的信息共享和流程自动化。
2.优化需求收集与分析：建立用户反馈信息统一平台，提高信息收集的及时性和准确性。
与销售人员和售后服务人员进行有效沟通，共同解决用户需求问题。
3.优化库存管理：定期进行库存盘点，及时清理过期或损坏的零部件，减少库存积压。
引入库存预警机制，优化采购计划，避免库存不足或超额。
4.优化配送管理：与物流公司建立长期合作关系，加强配送员培训和管理，提高配送效率和准时率。
建立配送跟踪机制，实时监控零部件的运输情况。
5.建立售后服务团队：组建专业的售后服务团队，提供全天候的售后技术支持和服务。
与用户建立良好的沟通渠道，及时解答用户问题和处理投诉。
三、效果预估1.提高供应链的响应速度和灵活性，减少用户等待时间，提高用户满意度。
2.降低库存成本和积压风险，优化资金利用效率。
某汽车公司整车标定流程概述ppt(37张)
3、炭罐控制验证
3、电子节气门结冰试验
4、爆震标定验证
4、爆震检查验证
4、低温驾驶性能……
5、排温保护验证
5、排温保护验证
6、高原驾驶性能……
6、高温驾驶性能……
OBD道路环境试验 1、高原试验 2、高温试验 3、高寒试验 4、坏路诊断
目录
一、整车标定基本流程 二、整车标定设备介绍 三、整车排放标定 四、整车驾驶性标定 五、OBD标定 六、标定数据验收
某汽车公司整车标定流程概述(PPT37 页)
目录
一、整车标定基本流程 二、整车标定设备介绍 三、整车排放标定 四、整车驾驶性标定 五、OBD标定 六、标定数据验收
开环空燃比
学习前
工况变化
学习后（偏差减小） λ =1
PI稳定时间减少
闭环空燃比
工况变化时PI控制 需要一定时间来稳定空燃比
λ =1
加入学习量，以减小瞬态工况时的开环偏差， 从而降低瞬态工况时的排放
某汽车公司整车标定流程概述(PPT37 页)
某汽车公司整车标定流程概述(PPT37 页)
三、整车排放标定
6
二、整车标定设备介绍
1、常用标定软件及设备
软件
INCA（ETAS公司） CANape（Vector公司）
设备
开发ECU（ccp、xcp、ETK） 通讯设备（ES590、ES581） CANcase、CANcard
常用测量仪器
空燃比仪（ES430+线性氧传感器） 示波器
二、整车标定设备介绍
2、OBD标定设备
3、氧传感器老化诊断
4、新鲜催化器标定
4、失火诊断
5、老化催化器标定
5、催化器失效诊断
业务流程优化总结汇报
业务流程优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很高兴地向大家总结汇报我们团队在业务流程优化方面所取
得的成绩和进展。
在过去的一段时间里，我们团队一直致力于寻找
和实施更高效的业务流程，以提高工作效率和客户满意度。
首先，我们对现有的业务流程进行了全面的分析和评估，找出
了存在的瓶颈和不足之处。
随后，我们制定了具体的优化方案，并
与相关部门和团队进行了充分的沟通和协调。
通过大家的共同努力，我们成功地实施了一系列的改进措施，取得了一些显著的成果。
在客户服务方面，我们通过引入自动化系统和流程优化，大大
缩短了客户反馈和问题解决的时间，提高了客户满意度。
在供应链
管理方面，我们优化了采购流程，降低了成本，提高了库存周转率。
在财务管理方面，我们改进了报销流程，提高了审批效率，减少了
错误和遗漏。
此外，我们还注重了团队成员的培训和技能提升，使他们能够
更好地适应新的业务流程和工作方式。
通过持续的学习和改进，我
们相信团队的整体素质和竞争力将会得到进一步的提升。
总的来说，业务流程优化是一个持续改进的过程，我们将继续
努力，不断寻求更好的方法和措施，以提高工作效率和客户满意度。
我们也希望得到领导和同事们的支持和帮助，共同推动企业的发展
和进步。
谢谢大家的聆听和支持！
此致。
敬礼。
福特公司_管理模式
福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千百万 美国人着迷。T型车不仅为人们提供了独立的可能 和更多的机遇且价格也很合理，最初售价 850美 元。随着设计和生产地不断改进，最终降到了26O 美元。第一年，T型车的产量达到10660辆，创下 了汽车行业的纪录。到了1921年，T型车的产运已 占世界汽车总产量的56.6%。 福特汽车公司的T型车不仅改变了世界，而且代 表着至今仍推动福特汽车公司前进的、不断创新 和客户至上的理念
流水线生产
流水生产的由来 20世纪初,美国人亨利.福特首先采用了流水 线生产方法,在他的工厂内,专业化分工非常细,仅 一个生产单元的工序竟然多达7882种,为了提高工 人的劳工效率,福特反复试验,确定了一条装配线 上所需要的工人,以及每道工序之间的距离.这样 里来,每个汽车底盘的装配时间从12小时28分缩短 到1小时33分. 大量生产的主要生产组织方式为流水生产， 其基础是由设备、工作地和传送装臵构成的设施 系统，即流水生产线。最典型的流水生产线是汽 车转配生产线。流水生产线是为特定的产品和预 定的生产大纲所设计的；生产作业计划的主要决 策问题在流水生产线的设计阶段中就已经做出规 定。
福特汽车公司
福特汽车公司管理模式
公司简史
公司简介
旗下品牌
流水线生产
早期管理 福特三大贡献 现代管理模式和方法 现代管理
人力资源管理
公司简史
1903年 亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司，公 司名称取自创始人亨利 ·福特(Henry Ford)的姓氏。 1911年 商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将英 文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福特的欢 心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文“Ford”字样， 被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、充满活力、美观大 方的小白兔。 1908年 福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的 汽车-T型车，为"装在汽车轮上的美国"立下了不朽功勋， 世界汽车工业革命就此开始。 1913年 福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这 一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个前所未 有的世界记录福特先生为此被尊为 “为世界装上轮子” 的人
车辆运输公司流程管理制度
车辆运输公司流程管理制度一、制度目的与原则本流程管理制度旨在规范车辆运输公司的运营活动，确保服务质量和客户满意度，同时降低运营风险，提升管理效率。
制度建立在公平、公正、透明的原则基础上，以客户需求为导向，持续改进服务流程。
二、组织结构与职责公司设立专门的流程管理部门，负责制定、监督和评估流程管理制度的执行情况。
各职能部门需根据流程管理制度执行相应职责，包括车辆调度、司机管理、客户服务、安全管理等。
三、流程管理要点1. 车辆调度：建立科学的车辆调度系统，合理分配运输任务，确保车辆高效利用。
2. 司机管理：对司机进行专业培训，定期考核司机的驾驶技能和服务意识，确保司机队伍的专业性和稳定性。
3. 客户服务：建立客户服务中心，提供24小时咨询服务，及时响应客户需求和反馈，不断提升服务水平。
4. 安全管理：严格执行安全检查制度，定期对车辆进行维护保养，确保运输安全无事故。
四、操作流程详细规定了从接单、调度、装货、运输、卸货到结算的每个环节的操作流程，每个步骤都有明确的时间节点和服务标准，确保服务的连贯性和可追溯性。
五、质量控制设立质量管理部门，对运输过程中的关键环节进行监督检查，及时发现问题并采取措施改正。
定期对服务质量进行评估，根据评估结果调整流程管理策略。
六、信息管理利用现代信息技术手段，建立车辆运输管理系统，实现订单处理、车辆跟踪、货物查询等功能，提高信息透明度和管理效率。
七、应急预案制定详细的应急预案，包括自然灾害、交通事故、设备故障等情况下的应对措施，确保在紧急情况下能够迅速有效地处理问题，减少损失。
八、持续改进鼓励员工提出改进建议，定期组织流程管理培训和研讨会，不断优化流程，提高服务质量和工作效率。
结语：。
神龙汽车有限公司的车间管理模式的探究
尸’、经营战略■lo懈．re而磊=石石蕊【摘要】建立一套合理高效的生产管理模式是一个汽车生产商所必须的，我国汽车市场目前群雄逐鹿，各大汽车产商都有着自己的一套管理理念和模式。
本文针对我国汽车行业的生产管理模式，着重分析神龙汽车有限公司的生产车间采用U EP 班组管理模式在高效完成既定产业任务的前提下激励员工持续改进、提高员工内部凝聚力、实现增值创效的成功经验。
【关键词】管理模式U E P增值创效改革开放后，随着德国大众人驻上海，中国汽车市场的潜力为世界所知，各大汽车公司纷纷进入中国市场，以合资的形式发展业务，在这样的大环境下，1992年神龙汽车有限公司应运而生，随着市场的扩大，汽车产能的提升也越来越有必要，在引进大批国外先进生产设备的同时，神龙公司于2002年5月份引进“U EP管理模式”——法国PSA集团成功实践的一种新的生产组织模式。
神龙公司在推行U E P模式的3年中，管理水平和经济技术指标取得了显著的进步。
U EP管理模式的成功使用对于神龙公司和PSA集团带来的不仅仅是公司利润的增长，更为他们的管理工作积累了宝贵的经验，中国汽车企业在硬件设备上努力与国外汽车企业靠拢的同时，软件设施同样也需要学习借鉴。
一、什么是U E P管理模式U EP，是法文U nit∈s6l6m en t ai r es de Product i on(基本生产单元)的缩写，是P SA集团在全球推广的班组管理模式。
简单来说U EP就是由1人负责，有明确目标，强调全员参与，注意与合作伙伴的协调的班组模式。
在U EP模式下，平均每个班组长负责管理25人，另设有工段长负责管理班组长，并设有具体的5s(整理、整顿、清洁、清扫、素养)标准来进行等级评定。
二、U E P与传统班组的对比U EP与传统班组对比见表1。
第一。
U EP并不是简单的把传统班组改换一个名称，而是要按照一定的标准重新进行组织机构的重建和班组的设置。
它的基本要求是，U E P规定内部只有一个领导：R U(单元负责人)，他要和班组在同—时间工作。
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北方重型汽车股份有限公司
业务流程优化及管理模式设计报告纲要
1．信息流
问题A：企业内外部信息流不畅通
问题B：企业内部数据共享性差
现象：
◆企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共
享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。
各不相同，给企业带来一系列的问题；
导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。
设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
BOM的历史形成与目前状态形成渠道：
A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，而后
随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管
W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到
技术部，再有一个原因是ECN迟到（从英国到中国北重要三个月时
间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现
场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺
序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，
需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原
因
B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划
产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），
当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于
散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情
况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分
析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划
C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好
修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。
当时外方代表W.马
歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英国Terex发来的ECN及微
缩胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。
再说对技术部来
说，不全的ECN、迟到的ECN、加上采购的散件已到或已经在装
配，工作完全处于被动状态，原来的BOM已失去指导企业生产的意义。
C.暴露了企业内部技术管理工作有薄弱的一面。
北重从和Terex合资
开始，技术部对BOM没有足够的重视、对ECN修改流程重视不够及相应技术文件的修改缺乏制度（如：几套明细与图纸需随同修改、图纸、明细统一、齐全、正确）
D.国产化问题上与BOM的关系要理清，国产化图纸编号要规范化，
由设计归口
历史形成（物流构成）的BOM渠道线
信息流形成的BOM渠道线
◆从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，
以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，订货的进展情况也不了解
◆售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，
售后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的，给客户造成不便
◆国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享
◆商务部对客户定单产品的生产进度不了解
◆生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造
部反映，月生产计划，每月漏件10%
◆作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产
◆具体操作上的问题，引起信息不畅：
如入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态
如出厂整车中的关键件的系列号没有标记，没有建立相关文档，维修缺乏依据
如一批产品，几个令号，工作起来分辨不清
◆商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部
门共享
2.物流
问题A：物流畅通性差；
问题B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少；
问题C：业务流程中有些环节不严密，漏洞多
现象：
◆零件加工过程中必要的刀、卡、量具与工装没有时间准备，影响加工进行◆库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制令）
计算机打印的为主卡，手工为副卡，主副令之间没有联系，使零件位置、数量造成混乱
◆另外外验后，经过偏差批准同意入库，总装给条，没有手续，装配发生问
题，没有人签字（没有责任人），又回到库房，产生往复循环的过程
◆总装时轮胎不合格，在库房提走一个，还在帐上，造成库房管理混乱，给
计划造成模糊，同时占用库存资金
◆索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备件索
赔有发运时间，可以解决）
◆生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计
划，如下10台车，在时间上、先后程序上没有规定，应由带技术性的部门给予指令（
仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料！）
◆缺乏较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累与专门的修正◆库存管理的职能：收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功能，并
对消耗进行监控
◆低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件一般自检，取决于保管员的水
平，有的检不出来，除了使用部门自己鉴定，但已入库已入帐，再处理很难，另外库房不知道什么时候用，那些要提前做
◆量具的技术管理和计划要有人管
◆库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，是工作协调问题，
如国产化部提供单据，才能完成退货
◆散件到厂后，应及时按批录入，有的件产品已下线，件还未入库
◆当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样），工艺上没有标出，在量、
刀具准备上有问题
2.资金流
问题A：资金流与物流脱节情况严重
问题B：资金流中备件应收帐不能收回，资金使用根据出纳日报，没有总量控制，资金运作水平尚需进一步提高
现象：
◆采购物品进来，价格、数量与采购合同不一致，库房没有按采购计划入
库，财务无法监控
◆国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，还不清
楚某一年的运杂费上多少，总运杂费每年100~200万
◆库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知，价值差越来越大，库和
库之间的物资调拨，财务不知道
◆没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起
◆同一零件，散件价格便宜、备件价格高，有的客户要备件从散件库拿，
价格不准确
◆企业外部7~8个寄售库的货物对照、数量控制、资金核算不清
◆销售备件的价格控制，库里送入价格，实际买给客户时打折，备件库和
财务对不上
◆那台车进行了索赔？索赔了多少？没有出厂号，没有纳入财务核算
◆国内铸件入库后通过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有的
物品已装在车上，却未办入库手续。
财务与库房脱节
◆有的国产化件已经过批准，但Terex仍发件过来，如水箱，成本没有降下
来
◆备件销售为了赢得客户，采用赊销政策，大部分企业赊帐2~3年，应回
拢资金达到1.6亿
◆帐龄分析工作薄弱，不利资金运作
◆目前产品实际成本核算不准确、信息滞后，更不能对异常成本采取措施◆BOM不准确带来废品及索赔的旧件库物品量大,需要物资回收和再利用，
以便转化成资金
◆企业资金运作状况良好，财务许多问题被掩盖，如成本问题
2.内外供应链上各环节的畅通性
问题1：客户对产品的多样化与生产面向客户快捷化的矛盾
问题2：国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
现象：
◆产品品种越来越多，客户对交货期、质量、服务要求越来越高
◆销售计划形同虚设，一订合同就要车，没有给采购、制造留出余地
◆制造缺乏合理的生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、
卡、量具等工装不齐，要总装时，缺少零件，如缺轮胎。
国产化件、外购件来了不能用，要修理
◆散件、国内采购件缺乏外验手段
◆国产化件由于批量小，许多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不
容易保证，有些件只好在厂内修理（生产周期不够）
◆散件质量由于自动免检，质量有时不能保证，Terex有时有错发件现象，
也不容易发现
◆售后服务、质量信息归口及处理工作没有制定具体部门或人来管
3.企业（各部门）面向客户
问题A：对产品跟踪
问题B：客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足
现象：
◆需要进一步强调企业整体利益、企业内部需要环环相扣，不仅要为客户
提供优质服务，各部门更要“一切面向客户”，目前做得尚不够，互相埋怨与推委的现象尚存在
◆对客户服务方面不断追求完善不够，如目前给客户的用户手册一是与用
户的车对不上、二是英文没有翻译过来，而且已经持续了较长时间，没有着手改进
◆售后服务方面，对客户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键
件、主要件没有记号，不清楚是否是北重的件
◆公司强调了以客户为本的思想，但在如何能持续超出客户期望值的服务
方面下功夫少
◆商务部全面掌握客户渠道尚进一步深入
4.提高生产效率、提高企业效益方面。