6S与战略管理
6s战略管理体系的基本理念
6s战略管理体系的基本理念6S战略管理体系是一种广泛应用于企业和组织的管理方法，其基本理念涵盖了六个关键要素，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safety）。
这些要素相互关联，共同构成了一个全面而有效的管理体系。
本文将详细阐述6S战略管理体系的基本理念及其在实践中的应用。
一、整理（Seiri）整理是6S战略管理体系的第一步，其核心理念是区分必需品和非必需品，去除不必要的物品，使工作场所更加整洁、有序。
通过整理，企业和组织能够降低库存成本，提高工作效率，并为后续的管理活动奠定基础。
二、整顿（Seiton）整顿是指对必需品进行合理布置和标识，以便快速、准确地取用。
整顿的核心理念是实现物品的高效、便捷管理，减少寻找物品的时间和精力，从而提高工作效率。
通过整顿，企业和组织能够营造良好的工作环境，提升员工的工作积极性。
三、清扫（Seiso）清扫是对工作场所进行定期或不定期的清扫，保持环境整洁。
清扫的核心理念是培养员工的清洁习惯，提高工作环境的卫生水平，为员工的健康和生产安全提供保障。
通过清扫，企业和组织能够减少事故发生的可能性，提高员工的工作效率和满意度。
四、清洁（Seiketsu）清洁是对前三项活动的坚持和深化，使管理要求成为员工的日常行为习惯。
清洁的核心理念是实现管理的标准化和持续化，将前期的管理成果巩固下来，形成企业的文化。
通过清洁，企业和组织能够确保管理活动的长期有效，提高企业的整体形象和竞争力。
五、素养（Shitsuke）素养是指员工养成良好的工作习惯，自觉遵守规章制度，形成积极向上的工作氛围。
素养的核心理念是培养员工的自律性和团队精神，提高企业的整体执行力。
通过培养员工的素养，企业和组织能够塑造良好的企业文化，增强员工的归属感和责任感。
六、安全（Safety）安全是6S战略管理体系的重要组成部分，它强调对员工生命安全和财产安全的关注。
6s战略管理体系的基本理念包括
六个方面的内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养和遵纪。
这六个方面分别代表着有序化、整理化、清洁化、清洁化、教育和遵纪。
完成整理、整顿、清扫、清洁、素养和遵纪的工作，就能够提升企业绩效，改善员工素质，提高企业形象，降低成本，增加企业竞争力。
接下来，我将以这六个方面的内容作为蓝本，从浅入深地探讨6s战略管理体系的基本理念。
1. 整理（Seiri）整理是指将必要和不必要的事物进行区分，将必要的事物分类、摆放在需要的地方，抛弃不必要的事物。
在管理实践中，整理意味着清理工作场所，去除多余物品，使工作环境整洁，提高工作效率。
通过整理，可以让员工更好地专注于工作任务，减少不必要的浪费。
2. 整顿（Seiton）整顿是指合理地摆放必要的事物，使其易于取用。
在管理实践中，整顿意味着合理规划工作场所，保持工作场所的整洁和有序，减少时间浪费。
通过整顿，可以提高工作效率，降低错误率，提升员工的工作积极性。
3. 清扫（Seiso）清扫是指保持整洁，不断地进行清洁和维护工作。
在管理实践中，清扫意味着保持工作场所的整洁，定期进行清洁和维护工作，减少环境污染，提高员工的工作环境舒适度和工作积极性。
4. 清洁（Seiketsu）清洁是指规范行为，遵守纪律，保持良好的工作习惯。
在管理实践中，清洁意味着规范管理制度，提高员工素质，增强企业文化建设，提高企业形象。
5. 素养（Shitsuke）素养是指文明礼仪，自律和自我管理。
在管理实践中，素养意味着建立健康的企业文化，提高员工的职业素养和综合素质，增强员工责任感和自我管理能力。
6. 遵纪（Shitsuke）遵纪是指遵守规章制度，履行承诺，维护企业利益。
在管理实践中，遵纪意味着建立健全的企业管理制度，加强员工纪律教育，维护企业内部秩序和稳定。
通过6s战略管理体系的基本理念，可以使企业更加有序、高效、规范、清洁，提高员工素质，增强企业竞争力。
个人认为，6s战略管理体系的基本理念是非常重要的，它不仅能够改善企业的内部管理，还可以提升整个企业的形象和文化，使企业更具竞争力。
6S管理体系
6s是将多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理,同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。
6s管理体系涵盖战略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。
目录编辑本段进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。
6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6S管理委员会。
6S管理体系通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动企业集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。
编辑本段利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系(Profit centre business strategy system)在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的战略业务单元(称为二级利润中心或利润点)，并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。
这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。
编辑本段利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系(Profit centre master budget system)在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
6S管理的具体内容和目标
整理过程中，需要明确物品的用 途和重要性，根据实际需要保留 必要的物品，并将它们归类放置
。
整顿（Straighten）
整顿是将工作场所内物品进行 有序摆放，以便在需要时能够 迅速找到所需物品。
通过整顿，可以提高工作效率 ，减少寻找物品的时间和精力 。
整顿过程中，需要合理规划工 作区域，根据物品的使用频率 和重要性来确定它们的放置位 置。
整顿（Set）
企业C在整顿方面做得非常出色。他们为每个物品都设置 了明确的标签和编号，并采用货架和分类管理的方式进行 存放。这样不仅提高了物品的查找效率，还使得仓库的整 体布局非常整洁有序。
清扫（Sweep）
企业C每天都会安排专人对仓库进行清扫和维护。他们不 仅对地面和设备进行清洁保养，还会定期检查仓库的湿度 、温度等环境因素，确保仓库的环境保持良好状态。
安全（Safety）
企业C始终将安全放在首位。他们对仓库管理制定了严格 的安全管理制度，并定期进行安全检查和隐患排查。此外 还开展了各种安全培训活动提高员工的安全意识和技能水 平从而确保仓库的安全管理得到有效落实
谢谢
THANKS
保障员工安全
严格遵守安全规章制度，确保员工人身安全。
定期进行安全检查和隐患排查，及时消除安全 隐患。
提高员工安全意识和应急处理能力，降低事故 发生率。
提升企业形象
实施规范化的现场管理，提高企业形象和品牌价值。
营造良好的企业文化和氛围，增强员工的归属感和凝 聚力。
提高客户满意度和市场竞争力，吸引更多合作伙伴和 投资者。
清洁（Sanitize）
企业B在清洁方面也需要加强，有些死角和隐蔽部位可能 存在细菌和污染。为此，企业B增加了清洁频次，对所有 死角和隐蔽部位进行了定期清洁和消毒，使得仓库环境更 加卫生安全。
华润 S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润集团的战略管理实践
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
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战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二 五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入 世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的 业务实现增长，通过关闭或出售 其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管 控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收 期较长的投资项目有更灵活的审 批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
企业6s管理内容及实施
企业6s管理内容及实施6S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM ）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。
），养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。
现代企业需要现代化6S管理,生产场所的整洁，生产的有序操作和文明生产，无不直接影响着产品的质量，为创造良好的生产和工作环境，6S管理对于生产型企业来说非常重要，可自从国内开始推行6S管理起又有多少企业真正的领会了6S管理中的内容并灵活运用到自己的企业中去了呢?今天就为您揭秘企业6S 管理推行技巧。
一、正确认识6S管理首先企业管理者必须通过参加培训班学习或参观等其他方式，在全面理解6S管理内容的内涵后制定一个全面的推行方法。
切不可认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广。
很多企业在没有深入研究的情况下推出6S管理，结果是在具体问题上，管理者意见不一致，推行方法不一致，细节不明确，结果员工情绪化严重，管理混乱，导致推行的力度和质量下降,甚至推行失败、毫无结果。
二、红牌战略，跟进管理6S活动展开后，需要对存在的问题要进行整理、整顿。
红牌战略是指对现场不合格，需要整改的地方悬挂红牌，使大家明确问题，从而达到整改的目的。
在红牌悬挂过程中，要理由充分，事实确凿，频率不可太高，明确红牌悬挂的对象是整改项目而不是人，不能针对个人挂红牌，否则，不仅达不到整改目的，而且容易引发冲突。
悬挂红牌后，不可撒手不管，要进行跟进管理，对悬挂红牌的地方，定期检查、抽查的方式，形成素养，真正达到整理、整顿目的。
三、持之以恒，常抓不懈6S管理是一项长期性的活动,要使推行工作持久、有效,必须加强推行过程中对控制的执行力,把6S推进到第五层修养的境界,形成一种习惯。
生产现场6S管理办法
生产现场6S管理办法1 目的和适用范围为保持生产作业现场、库房等公司区域的整理、整顿和清洁的成果，提供一个文明、整洁、有序、高效、安全的工作环境，实现“一流的员工、一流的产品、一流的企业”的战略目标，特制定6S管理规定。
本程序适用于本公司生产现场6S的管理。
2 术语和定义2.1整理（Seiri）：随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品清除现场。
目的：腾出宝贵的空间，防止误用，防止变质与积压资金，制造清爽的工作场所。
2.2整顿（Seition）：将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序，取放方便。
目的：缩短前置作业时间，压缩库存量、防止误用、误送、塑造目视管理的工作场所。
2.3清扫（Seiso）：自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净，保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境。
目的：减少公害、提升作业品质。
2.4规范（Seiketsu）：就是将以上3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持。
是上述基本行动之外的管理活动。
目的：按制度规范管理。
2.5素养（Shitsuke）：爱岗敬业，尽职尽责，遵守规章制度，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯。
目的：贯彻执行命令、养成良好习惯，塑造守纪律的工作场所。
2.6安全（Safety）：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全，保守公司机密。
目的：保证安全生产、严守公司机密。
3 职责3.1体系负责公司6S执行的监督检查和改善跟踪、考核。
3.2各部门负责组织本部门的6S工作的培训、执行与考核。
3.3公司领导负责全公司范围的6S的不定期视查和督促改善。
4 管理流程4.1 6S的要求4.1.1生产、作业现场的6S要求现场管理的目标：做到三定，“定容、定位、定量”，门类清楚，标识明确，清洁安全。
1）作业现场有定置图，所有物品按定置图要求摆放，上班前后进行整理、整顿，及时清理无用或长久不用的物品。
华润6S与战略管理
管理报告体系
1、管理报告体系的功能与特点
— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执
行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
6S体系 的核心功 能
1、6S管理体系的基本理念
业务战略 管理 报告
经 理 人 考
内 业部 绩审 评计
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表
资产负债表分析 现金流及综合分析
资产负债表 资金情况表 应收帐款周转天数表-按利润中心 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心 库存表-按利润中心 资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 财务比率分析表 现金流量表 现金预算 研发支出分析表 庫存分類表 主要材料采购表
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T2 —— 个性化报表
华润6S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
6S管理制度[1]
![6S管理制度[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/14b2c2cfd1d233d4b14e852458fb770bf78a3b3c.png)
6S管理制度6S管理制度，是一种为企业营造清洁、整齐、安全和高效的工作环境和工作方式，并在此基础上改善工作流程，提高企业管理水平和经营效益的管理方法和技术工具。
本文将从6S的核心概念、6S的实施步骤、6S的优势和不足四个方面介绍6S管理制度。
1. 6S的核心概念6S是6个日语单词的首字母缩写，它们分别是：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safety）。
6S的目标是为企业创建一个良好的工作环境和工作方式，使工作变得更为高效、精细、安全。
1.1 整理（Seiri）整理是指把不必要或过剩的物品和设备从工作地点中清除出来，留下真正必要的工具、材料和设备，使工作岗位更为清爽、明朗。
整理的目的是，通过减少无效、冗余步骤，提高工作效率和质量。
1.2 整顿（Seiton）整顿是指通过摆放和位置管理，把必要的工具、材料和设备按照规定的位置固定，使其能够随时可用，同时减少动线和移动距离，提高现场管理效果。
1.3 清扫（Seiso）清扫是指对工作场所进行彻底的清扫和整理，以清除灰尘、垃圾和杂物，维持一个干净整洁的工作环境，并防止污染和卫生问题。
1.4 清洁（Seiketsu）清洁是指制定并遵守操作规程，通过保持清洁，降低污染和破坏发生的可能，提高产品和服务的质量水平，确保工作效率和质量稳定。
1.5 素养（Shitsuke）素养是指让员工按照规定的程序、规范和要求工作，建立“待机、调整、手动、自动”等工作方式的思想和行为，培养良好的职业道德，创造企业共同的文化氛围。
1.6 安全（Safety）安全是指制定并遵守安全规程，建立安全管理体系，打造安全文化，消除潜在的危险因素和安全隐患，保障员工安全和健康。
2. 6S的实施步骤6S是一个完整的管理体系，其实施步骤需要遵循一定的方法和步骤，本文将从5个步骤介绍6S的实施流程。
2.1 现场调查首先需要依据现场特点和需求，对企业现场开展一次全面的调查和分析，并制定6S实施的计划和目标。
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
6S管理与企业战略的一致性
业务层战略关注企业在特定市场中的竞争地位和业务模式。它要求企业明确自 身在目标市场中的定位，制定针对性的营销策略、产品策略和服务策略，以实 现市场份额的扩大和盈利能力的提升。
企业战略的重要性
明确发展方向
企业战略为企业明确了发展方向和目标，避免了企业在市场中的盲目行动和资源浪费。一 个清晰的企业战略能够激发员工的归属感和使命感，提高企业的整体执行力和协同效率。
清扫（Seiso）
清除现场内的脏污，保持现场干净、明亮。清扫有助于 减少设备故障，提高产品质量。
清洁（Seiketsu）
将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持 其成果。清洁能够确保现场持续保持整洁有序。
素养（Shitsuke）
培养员工养成良好的工作习惯，遵守规章制度，提高员 工自身素质。素养有助于提升企业形象，增强员工归属 感。
发展
随着企业管理理念的不断更新，6S管理逐渐与其他管理方法相融合，如精益生产 、全面质量管理等，形成了更为完善的管理体系。
6S管理的基本内容
整理（Seiri）
区分现场必需品与非必需品，清除非必需品，腾出空间 ，防止误用。这有助于减少浪费，提高工作效率。
整顿（Seiton）
将必需品按规定位置摆放整齐，明确标识，方便取用。 整顿能够提高工作效率，减少寻找物品的时间。
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提高效率与品质
通过实施6S管理，企业能够提高 工作效率、降低成本、提升产品 品质，从而增强市场竞争力。
6S管理的起源与发展
起源
6S管理起源于日本的5S管理，最初仅包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清 扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）五个方面。后来，安全（ Safety）被加入其中，形成了现在的6S管理。
6S管理体系介绍
增加产销量获得收入增长
增加燃料酒精比重
成本领先
资产效率最大化
华
满足客户个性化要求 提高客户可获得性 质量可靠、信誉良好
润 酒 精 战 略
通 过 建立运营优势 通过创新实现进步 增加客户价值 建立良好企业形象 能提供不同指标及口感 的酒精产品 供应及时稳定 质量可靠 满意服务
全面预算体系
编制月计划，对预算进行修正； 编制月计划，对预算进行修正； 编制相关测算，对预算进行事前控制； 编制相关测算，对预算进行事前控制；
预 算 的 控 制 与 执 行
审核合同，对签订的价格进行事前控制。 审核合同，对签订的价格进行事前控制。
对日常发生的业务根据预算情况进行事中控制。 对日常发生的业务根据预算情况进行事中控制。
业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系
—战略执行的因果关系链和相互驱动 战略执行的因果关系链和相互驱动 —财务、客户、内部流程、学习与成长的战略 财务、客户、内部流程、 财务 一致性
经理人考核体系 目前存在的问题
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战略地图
5年内酒精产销量达到45万吨/年，ROIC稳定在10%以上。 年内酒精产销量达到45万吨/ 45万吨 ROIC稳定在10%以上。 稳定在10%以上
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全面预算体系
预算的编制
6S概括
集团财务部
6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系
反复讨论…… 反复讨论……
业务部门上报预算
办公会讨论预算
经理人考核体系 目前存在的问题
预算处汇总预算
12/ 12/46
全面预算体系
华润集团6S管理系统 ppt课件
产品(或服务)特征
•客户获取率
•客户维持率
客户关系
企业形象
价格
质量
可获 得性
可选 择性
功能
服务
伙伴
品牌
•客户满意度
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ppt课件
客户层面——价值取向
定位1：总体低成本
•丰田 •麦当劳 •戴尔
•美国西南航空公司
•沃尔玛
价值取向
定位3： 整体客户解决方案
•IBM
•通用电器动力
•美孚
定位2： 产品领先
•索尼 •奔驰 •默克，强生 •英特尔
定位4： 系统锁定
•微软、思科 •E-BAY •VISA,万事达
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ppt课件
学习与成长
内
部
运营管
客户管
创新流
流
理流程
理流程
程
程
协调一致
学
习
战略性工作岗位
与
成 长
人力资本
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法规和 社会
组织变革议程 组织资本
•文化 •一致性 •领导力 •团队
18
业务战略体系
战略描述
战略图模板
财务层面
顾客层面
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
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6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
6S体系 的核心功 能
1、6S管理体系的基本理念
6S管理体系的组成
全面 预算
管理 报告
业务战略 管理 报告
经 理 人 考
内 业部 绩审 评计
6S与战略管理
2019年9月
集团战略管理部
目录
一、华润发展模型总览 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新——战略图与平衡计分卡的引入
一、华润发展模型总览
华润发展模型
战略定位
•管理 •专业化
市场地位
•经营 •规模化
整体优势
•组织 •协同化
资源配置
•组合 •动态化
单
（利润点）
元
业务战略体系
2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工
集团 业 务 战 略 的 核 准
利润中心 战
略
的
业
制
务
定
战
、
略
审
的
议
细
、
化
调
整
业务战略体系
3、构建业务战略的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性
4、利用战略图构建 业务战略
企业组织内部协同功能
协整 同体 化一 组致 织的
二、6S管理体系概要
1、6S管理体系的基本理念
6S从根本上是一种思维方式，是经理人和 团队对业务战略和商业过程的一种思维方 式。 如果不能固化为经理人和团队的思维方式， 6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥 其应有的作用。
1、6S管理体系的基本理念
6、战略通过平衡计分卡转化为行动
使命 愿景
战略
领域
发展 轨迹
经济逻辑
发展 路径
差异化
战略图
F1 F2
层面
目 标
评价 指标
目标 值
行 里程 责任 经营与资本
动碑 人
预算
财务
C1
客户
P1 P2
L4
内部
学习 与成
长
战略导向
战术管理
业务战略体系
7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法
战略
更新战略
投入
战略性学习圈
否成功
幅度
举措
战术管理
全面预算体系
预算汇总流程
企业战略目标
销售预算
长期销售预测
期末存货预算
直接材料预算
生产预算 直接人工预算
销售及管理费用预
算 制造费用预算
经营预算 资本支出预算 财务预算
预计资产负债 表
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计损益表
预计现金流量 表
全面预算体系
— 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 — 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月
一般管理模式
子公司甲
子公司乙
子公司丙
……
投资中心
利润中心
成本中心
创新管理模式 利润中心甲 利润中心乙
利润中心丙
…… 利润中心 管理模式
3、6S管理体系的特点
2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确
立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体
系的组织基础
集团管理法人企业
集团管理主要业务 和资产
下属法人企业分别 多元化管理
现金预算 预计报表
全面预算体系
战略与预算（平衡计分卡）
长期（3－5年）角度
短期（年度）角度
使命 愿景 战略（图） 财 务 客 户 内 部 学 习
目标
评价指标
目标值 行动计划 里程碑 责任人 预算
战略导向
说明战略的 如何评价和 期望的业绩 为达成目标
目的和成功 跟踪战略是 水平或提高 需要的关键
的关键
管理报告体系
3、报表的分析模式（示例）
本月实际与本月预算、上年同月、上月对比； 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。
项目1 项目2
本月 实际
本月 预算
本月 变化
%
上年 同月 实际
变化 %
本年 累计 实际
本年累计
本年 累计 预算
变化 %
上年 同期 累计 实际
变化 %
上月
变 上月 化 实际
%
管理报告体系
平衡计分卡
财务 顾客 流程 学习
财务增长 愉悦客户 安全可靠 激励和准备
ROIC 神秘顾客评估 制造可靠性指数 战略性岗位达标率
运营控制圈
业绩
战略行动方案和计划项目
吸收学习 的内容
战略性反馈鼓励 企业学习
•测试有关战略 •评估环境的变化 •确定战略
产出
（二）利润中心全面预算体系
全面预算体系
—— 战略规划的年度分解和具体落实 —— 战略行动计划的资源支持 —— 经营预算、资本支出预算与财务
三、6S管理体系综述
（一）利润中心业务战略体系
业务战略体系
1、6S管理的战略框架
集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化
确立华润的行业战略、地 域战略、人才战略、组织战 略、财务战略等
利润中心业务战略：
分财务、客户、流程、学习等 四个层面细化业务战略
集团
一级利润中心 战
略
业
二级利润中心 务
战略图规划行动方案的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
业务战略体系
5、业务战略实施的基本步骤
战略细化 长期规划
行动计划、年度预算
业务战略体系
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T2 —— 个性化报表
工业分析 分销分析
工业－产品組合 工业-技术经济指标 工业-产能利用率 工业-主要材料采购表 工业-西药制剂-主要产品系列 工业-销售收入和毛利-分区域 工业-重点客户（年报） 工业-销售人数 分销－销售收入和毛利-分区域 分销－销售收入和毛利-分客户 分销－销售收入和毛利-分品种 分销－重点客户（年报）
管理报告体系
4、关注的重点 ——价值创造
价值创造动因： 回报率差量（ROIC－WACC）：营业额、经营利润率、 营运资本需求的变动、资本成本等 增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞 争优势和核心能力
如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则 MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。
管理报告体系
华润发展模型
3）管理体制——治理有效化
投资中心 利润中心
成本中心
管 理
BU 集团
模
式
SBU
体制创新的 有效化治理
华润发展模型
4）资源配置——组合动态化
业务投资组合矩阵
高
发展类
市 场 增 长 率
观察类
现金牛类 调整类
低
高
相对市场份额
低
动价 态值 化提 组升 合的
华润发展模型
5）整体优势——组织协同化
2.公司经营管理
公司管理：利润中心层面
3、6S管理体系的特点
战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系
5）与华润企
业管理理念 （五步组合）
选聘经理人
相辅相成，
强调完整的
考评业绩
组建团队
管理循环，
形成一体化 系统
培育竞争力
确定战略
战略落实工具：全面预算体系 战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系
战略构建工具：业务战略体系
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
利润中心各自专业 化管理
促进行业整合，推动战略实施
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理
或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构
建、落实、监控和执行的各个环节。
战
略
6S管理体系
管
战 略
理 会
（－－平衡计分卡）
计
管 理
管
理 会
6S管理体系
预 算 管
计
理
华润集团战略 业务单元划分
利润中心需要根 据业务变动情况 和集团管理需要 进行动态调整
3、6S管理体系的特点
4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理
，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习
等几个方面
1.确定公司目标
2.界定经理人权责 3.有效的监督
公司治理：集团控股层面
战略管理
6S战略管理系统
1.经理人行使决策 权和控制权
润中心业务特点；特别重视经营利润和经营性现金流； — 关注行业分析, 过往对比分析、预算对比分析、标杆比较
分析。
管理报告体系
2、管理报表的内容与结构
— 损益表分析
— 资产负债表分析
T1
— 现金流及综合分析
— 业务分析
T2
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表