[城市轨道,交通,项目建设,其他论文文档]城市轨道交通项目建设中的投资控制系统研究

城市轨道交通项目建设中的投资控制系统研究

摘要:运用项目管理的基本原理,建立城市轨道交通项目建设的投资控制系统,并对该系统在天津津滨轻轨工程造价管理过程中的运用作了介绍。

关键词:城市轨道交通;轻轨工程;造价;投资控制系统

建设项目管理是伴随工程实体的规划、设计、建造及投运过程同时开展的管理活动,和一

般建设项目不同,城市轨道交通项目具有准公共品、巨额建设成本、资产专用性、网络

规模效应、迅猛而持续的市场需求、规划的不确定性等技术经济特性,这些特性形成了

对HSE、进度、成本、质量等项目目标的综合要求,同时意味着工程造价管理在城市轨道交通项目建设中面临着更高的投资控制要求。此文拟运用项目管理的基本原理、技术和工具,提出一套城市轨道交通建设项目(以下简称“城轨项目”)的投资控制系统,并对该系统在

天津津滨轻轨工程造价管理过程中的运用加以介绍。

1城轨项目造价管理的特点及对投资控制系统的要求

(2)工程拆迁量大。无论地铁或轻轨,作为城市基础设施建设项目势必要遭遇地上各种建筑物、地下各种管线,拆迁量大,来自技术、民政层面等不确定因素对工程造价有很大影响。

(3)项目标段划分多,专业复杂[3],涉及的监理单位和施工单位很多,致使协调管理工作量

很大,协调成本易以造价失控方式得以体现。

(4)工期长。由规划、设计问题引发各种性质的工程变更的可能性很大,给工程投资控制带来很大难度。

以上后3个因素作为工程造价模型的外生变量,也是投资控制系统必须解决的另一个重要问题。

2城轨项目投资控制的基本原理及系统设计

2.1投资控制基本原理

城轨项目投资控制的本质是对工程的价值管理、挣值管理和风险管理。考察项目实施期的各阶段,可以清晰地看到造价生成的两条脉络(见图2),由此确立投资的若干控制点。

工程实体的可研、设计、建造、试运、移交,即项目的物质转换活动。围绕这些活动确立

城轨项目的投资设计阶段控制和支付与结算阶段控制。

合同交易的设计、运行、维护,即项目的权益转换活动。围绕这些活动,确立城轨项目投资的采购事件控制和变更与索赔事件控制。

(1) 在城轨项目的设计阶段开展价值工程[5],对项目的全生命周期成本(LCC)管理具有重大意义。由于城轨项目的技术经济特性,其建造成本和运营成本具有较强的负相关性。通过对实体功能、成本的合理配置,不仅能对工程造价的大宗———概算,进行整体的结构性优化,同时还将对项目运营成本产生深远的影响,最终真正满足业主的经营需求和实现项目的正外部性公益需求。对应生成的设计控制模型依据用公式表示为:

V=F/C=C 0/C

(2)工程款的支付、结算作为投资控制的最后一个环节,除了完成协调业主和承包商之间的关系,使项目顺利进行外,更为重要的职能是监测进度和费用的使用情况。通常使用累计费用曲线(S曲线)和甘特图来检查费用和进度的差异。但是,对于城轨项目平均概算高达3亿～6亿元/km的超大型项目来说,项目管理所需的甘特图和S曲线数量是极为可观的。因此,有必要在建造阶段采用挣值管理(EVM),通过正确的工程量等数据传递系统,可以准确地分析工程进度,包括已完成工作的比例,项目资金的支出速度等等,并且还具有对工程未来实际总造价粗略的预测能力[6]。而且,挣值分析可以在项目WBS系统的任何层次上进行,对应生成的支付、结算控制系统的模型依据用公式可表示为:

EAC=BAC/CPI

(2)由于设计质量、合同结构和变更、索赔有着隐患———事件———突破概算的内在关联[7],且工程实际造价=合同价+变更价+索赔额。因此,投资控制系统的核心是对变更索赔的风险管理。对应采购控制系统和变更索赔控制的模型依据是基于风险管理的PDCA循环控制(计划、行动、检查、评估)。

2.2 城轨项目投资控制的系统要素及关联

对于建设项目而言,整个项目管理活动的结构、过程可分解为各个目标管理子系统。建立城市轨道交通投资控制系统,必须要回答的4个基本问题同时也是系统构架的基本要素,即投资控制系统做什么(确立控制客体)、谁做(确立控制主体)、何时做(确立控制时间)、控制值(确立控制参数及给定值)是多少、与此对应,运用项目管理技术和工具,分别设置城轨项目投资控制系统的任务结构、组织结构、时间逻辑、控制参数目标以及假定条件。

(1)采用WBS工具[8],建立项目任务结构,即投资控制客体。

(2)对应结构中的每个节点建立投资控制的矩阵式基层组织体系,即投资控制主体。

(3) 沿每个节点任务实施的全过程建立设计控制、采购控制、变更和索赔控制、支付和结算控制4个主要的子系统,即投资控制机制。

(4)确定项目投资控制的系统总目标。

(5)以项目风险管理系统的输出作为投资系统的假定条件输入。

3 城轨项目投资控制系统的构成

根据投资控制的目的和要求,总投资控制目标可以按不同的方式进行分解,比较常见的有按基建费用组成和按子项目分解两种方式。前者简单明了,针对不同专业费用确定不同的控制主体,可以起到很好的控制效果,但当项目中所包含的单项工程或单位工程较多时,往往会增加投资控制的难度,影响投资控制的效果。城轨项目涉及的专业较多,投资额巨大。相对而言,项目的可行性研究工作比较深入细致,因此各单项工程和单位工程的工作内容以及要求都基本明确,可采用按子项目分解投资控制目标的方式来获得项目的基本任务结构。

3.2 建立矩阵式投资控制主体

3.2.1 投资控制主体的基层确定

投资控制目标的任务分解结构应与投资控制组织的结构相对应,但这并不意味着组织分解结构与投资目标分解结构完全一致。随着设计的逐渐深入,任务结构可以分解得很细,相应的投资控制的组织体系将过于庞杂,不利于协调管理。因此,针对城轨项目的工程特点,可将与各个功能分区都有关的投资控制任务,如线桥、信号、供电等合并管理,建立矩阵式投资控制组织体系,见图3。

3.2.2 投资控制主体的层级确定

城轨项目在建设过程中,每个单线项目的一次性业主,为了获得建设项目管理的社会化、专业化所带来的效益,使用代建制进行激励。这样,在项目不同的实施环节(设计、建造)所对应的投资控制子系统中,将自然生成基于市场合同的层级式项目投资控制结构。在项目管理中,具体的职能分工是一项比任务分工更为困难的工作。职能分工表是用图表的形式将任务分工和职能分工综合表达的一种形式。采用职能分工表进行职能分工具有以下几方面优点:

(1)不仅可以明确投资控制不同机构或人员在某一投资控制任务上的职能(或权限),而且可以明确他们之间在同一任务上的相互关系;

(2)可以检查每项投资控制工作的职能分工是否明确、完整,是否按照PDCA循环有效执行;

(3)可以检查每项投资控制任务的提法是否恰当。

绘制职能分工表的前提条件,是将投资控制的总任务按照项目实施的各个阶段和投资控制工作的各个层次进行分解,即进行投资控制的任务分工(见表1)。在这一基础上,确定各项任务所要完成的职能,此处通常只考虑规划、决策、执行和检查4个主要职能。最后,将各任务的各个职能分解到适当的机构和人员。

3.3 沿项目实施顺序建立不同的项目投资子系统

建立4个项目投资子系统,设计阶段控制环节见图4。