人员的选育用留上
人力资源优秀员工的选育用留方法
人力资源优秀员工的选育用留方法人力资源优秀员工的选育用留方法人力资源是企业发展的重要资源之一，而这些人力资源中优秀的员工更是企业发展不可或缺的中坚力量。
因此，如何选育、用好、留住优秀员工成为了企业管理者必须要面对的问题。
一、选育1.人才评估企业要在管理层面对员工进行评估，确定其在企业中能够承担的职责和其发展方向。
利用一些现代化科技手段，对员工进行能力、素质、潜力评估和价值评估，以获得员工的优点和不足。
2.岗位适配将员工链接到与其专业和技能相符的岗位，培养他们成为追求卓越和高绩效的员工。
替岗位设置明确的职业发展路径，和职业发展计划，以互相了解员工在企业中的成长需求和职业规划，从而更加关心和支持员工的职业生涯发展。
3.训练发展通过内部培训等方式帮助员工提高专业技能、增强管理能力、提高绩效表现，发掘和激发潜在的创新动力、积极性和创新意识。
鼓励员工参加各种学习培训，提供员工文化和职业发展的全方位的服务，以提高员工的职业技能水平和工作经验。
二、用好员工1.分配任务根据员工的优点和不足，分析其潜力和适应度，安排适合的职责和任务，让员工能够发挥出其所长，和企业更加密切地合作和协作，共同担负企业在市场上的竞争压力。
2.考核评价为了保证员工尽其所能地发挥特长，企业需制定评价标准，优化员工考核流程，规范员工考核流程，加强对员工的考核管理，以鼓励员工发挥最大潜力，创造出良好的组织环境。
3.奖励激励为了能够更好地发挥员工潜力，企业需要设立一套完善的鼓励机制，包括薪资、福利、提升机会、培训、升职等多种形式的褒奖，让员工知道自己的贡献得到了重视，发挥出员工的积极性。
三、留住员工1.营造合适的工作氛围为员工提供良好的工作环境和职务，构建和谐的工作氛围，使员工对公司产生更高的归属感。
营造一种积极向上的、稳定和可持续的企业文化，建立和谐、健康、活力、创新的企业文化。
2.提供发展机会提供员工职业发展的机会和空间，促使员工长期发展，从而提高员工的组织忠诚度。
如何对员工进行选用育留
目前存在的误区
②普通员工晋升为见习柜组助理或见习柜组主任之
后，往往采用的放养式管理，或者是自我成长模式。这样 会导致大部分人员不能够在较短的时间内达到岗位要求。
实际上，作为直接上级应该负有教导的责任和义务。 应该站在帮助下属成长的立场，去进行帮扶，而不是眼睁 睁看着下属出笑话。
②“3”是三个月试用期。在这段时间内如果工作的氛围 和管理模式与培训中所讲的有出入，团队氛围无法将其带入 就会导致员工离职。
③最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员 工。他已经积累了一定的工作经验，对提升自身价值的意识 增强。如果在这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情， 或者员工看不到职业发展机会，他们就会容易离开。
您认为可以采取哪种方式能够有效留住员工？
四种方式
运用薪酬、福利方案留人 不以规矩不成方圆——制度留人 工作着是快乐的——事业留人 “家的感觉真好”企业文化留人得人 心者得天下——感情留人
谢谢
育人篇
培训的必要性： 我们都知道每个企业里每年都要花很多的钱来进行员
工培训，不管技术还是非技术方面。为什么企业里要培训呢？ 未经培训的员工能不能直接去工作呢？
【管理名 言】
出产品之前先出人才
——松下幸之助 志
办公司就是办人 ——柳传
事实上，当一个新员工进来以后，不管他是猎头公司挖过来的多么资深 的人物，还是说刚从大学毕业走进这个公司，都有进行培训的必要，这种 必要性有如一个培训的天平。
如何对员工： 选、用、育、留
21世纪什么最 贵？人才！
选、用、育、留是人员管理的四大职责。
选
选，是用人单位在人才选拔上的第 一步，也是最重要的。它可以为公
人员选用育留总结汇报
人员选用育留总结汇报人员选用育留总结汇报一、选用背景随着企业的不断发展壮大，人员选用成为一个重要的关键词。
一个优秀的人员选用和育留体系，能够为企业提供源源不断的人才资源，推动企业的稳定发展。
本次选用育留工作旨在搭建一个科学、公正、公平的人才选拔机制，培养和留住优秀的人才。
二、选用育留的目标1.建立科学的选用机制。
通过制定合理的选拔标准，确保选拔出的人才符合企业的需求和组织文化。
2.提升选用的准确性和有效性。
通过优化招聘渠道，加强面试和考核环节，精准选用适合企业发展的人才。
3.加强人才的培训和发展。
为选用的人员提供系统的培训，并为其制定个人发展规划，激发其潜能，提高工作的积极性和主动性。
4.积极留住优秀的人才。
提供良好的工作环境和福利待遇，让人才有归属感和成就感，减少人员流失。
三、选用育留的具体举措1.制定选用标准。
结合企业的规模、发展阶段和需求，制定符合企业实际的选拔标准，做到科学客观。
2.优化招聘渠道。
扩大招聘渠道，除了传统的人才市场和招聘网站，还加大对高校和专业网站的宣传和招聘力度。
3.加强面试和考核环节。
面试和考核是选拔人才的重要环节，通过加强面试官的培训和考核方式的创新，提高选拔的准确性。
4.建立培训体系。
为选用的人员制定培训计划，根据其所属岗位和个人发展需求，提供专业培训和岗位培训，提升其技能水平和专业素质。
5.制定个人发展规划。
为选用的人员提供个人发展规划，根据其职业规划和发展目标，提供晋升通道和晋升机会，激发其工作积极性和主动性。
6.提供良好的工作环境和福利待遇。
关心员工的工作和生活需求，为其提供良好的工作氛围和舒适的办公环境，同时提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
四、取得的成果1.人才选拔更加符合企业需求。
制定的选拔标准起到了一定的指导作用，确保选拔出的人才具备所需的能力和素质。
2.减少了人员流失。
通过提供良好的工作环境和福利待遇，人员流失率得到了一定的降低。
3.员工满意度提高。
通过培训和个人发展规划，员工的工作满意度和归属感得到了提高。
如何选、用、育、留人才
如何选、用、育、留人才如何选、用、育、留人才一、引言人才是一个组织或企业发展的重要资源，拥有优秀的人才是取得竞争优势的关键。
在如今激烈的市场竞争环境下，人才的选拔、使用、培养和留任对于一个组织的发展至关重要。
本文将就如何选、用、育、留人才展开讨论，希望能够为组织的人才管理提供一些有益的建议。
二、如何选人才1.明确岗位需要在招聘人才之前，组织需要明确岗位的需求和要求，确保招聘的人才能够适应岗位的需要，并且能够为组织带来实际的价值。
此外，还要根据组织的发展战略和目标，确定所需人才的专业背景、技能和能力要求。
2.广泛渠道招聘招聘人才的渠道多种多样，组织可以通过发布招聘广告、参加招聘会、推荐途径等多种方式来吸引人才。
此外，还可以利用互联网的力量，通过行业网站、社交媒体等平台进行招聘宣传，吸引更多的优秀人才。
3.科学评估在人才招聘过程中，应该进行科学的评估来判断候选人的能力和潜力。
例如，利用面试、笔试、实际操作等方法来评估候选人的专业技能和工作能力。
此外，还可以通过背景调查了解候选人的工作经历和表现，以判断候选人是否符合组织的要求。
三、如何用人才1.适配岗位一旦选定人才，组织需要将人才安排到适合其能力和兴趣的岗位上，以发挥其最大潜力。
对于新员工，应该进行岗位培训和适应期，确保其能够尽快适应工作环境并发挥作用。
2.激励机制激励机制是用来激发员工工作动力和增强组织凝聚力的重要手段。
通过为员工提供薪资、福利、晋升和发展机会等激励措施，组织可以激励员工努力工作和取得优异表现。
此外，还可以采取适当的团队建设活动，增强员工间的合作和凝聚力。
3.发展规划组织应该为员工提供个人发展规划和晋升机会，让员工感受到组织对其职业发展的关注和支持。
通过培训、学习和跨部门轮岗等方式，提升员工的专业能力和管理能力，为员工的职业发展创造良好条件。
四、如何育人才1.培训计划组织应该制定全面的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训和职业发展培训等。
人才选育用留方案
人才选育用留方案
嘿，咱就说人才选育用留，这可是个超级重要的事儿啊！就好比一场精彩的比赛，咱得找到最厉害的选手，把他们选进来，好好培养，然后让他们在赛场上大显身手，还得想办法把他们留下来。
比如说招聘的时候，咱得睁大双眼，像寻找宝藏一样去发现那些有潜力的人才。
你想想看，一个有激情、有想法、有能力的人，那不就像是一颗闪闪发光的星星嘛！咱不能错过了呀！“这小伙子不错，咱要不要把他招进来？”“嗯，好好考察考察！”这就是选拔的过程。
选进来了，那可不能就放着不管啦。
得给他们培训，让他们成长。
就跟种小树苗一样，得给它浇水、施肥，它才能茁壮成长。
“来，这个项目让小李试试，锻炼锻炼他！”“行，看看他能不能干好！”这就是培养和任用。
然后呢，得让人才有归属感，觉得在这里干得开心、有前途。
咱得关心他们呀，时不时问问他们的想法，“最近感觉怎么样啊？”“有没有什么困难呀？”这可不能是随便问问，得真心实意的。
这不就跟谈恋爱似的，得用心去维护感情呀。
那要是人才觉得在这儿不受重视，哎呀，那肯定拍拍屁股就走啦！
可不能让这种事情发生呀！咱得想尽各种办法把人才留下来，给他们足够的发展空间，让他们看到未来的希望。
总之啊，人才选育用留那可真是一环扣一环，哪一个环节都不能马虎！只有这样，咱才能打造出一支超级厉害的团队，在市场上勇往直前，所向披靡呀！。
如何做好关键岗位人才的选育用留
如何做好关键岗位人才的选育用留关键岗位人才是组织中起决定性作用、对组织发展具有重要影响的员工，在选择、培养、使用和留用关键岗位人才时，需要遵循一定的原则和方法，以确保能够保持组织的竞争力和持续发展。
以下是在选育用留关键岗位人才方面的一些建议。
1.清晰的岗位要求和能力模型:在选拔关键岗位人才时，首先要明确岗位的要求和能力模型。
考虑到岗位的特殊性，包括职位的角色、职责、技能、知识和经验等方面的要求，以确保选人的能力和特长与岗位要求相匹配。
3.系统的选拔流程:为了确保选拔的科学性和公正性，需要建立一个完整的选拔流程。
包括简历筛选、面试、能力测试、背景调查等环节。
同时，要确保选拔流程和标准的透明性，让应聘者清楚地了解选拔的过程和标准。
4.定制化的培养计划:在选用关键岗位人才后，需要为其制定个性化的培养计划。
根据人才的发展需求和岗位的要求，为其提供培训和发展机会，并设置明确的目标和评估指标，帮助其不断提升能力和适应岗位需求。
5.激励和回报措施:关键岗位人才往往具有较高的市场价值和竞争力，为了吸引和留住他们，需要提供具有竞争力的激励和回报措施。
可以通过薪酬福利、职业发展机会、晋升通道、股权激励等方式，使他们能够感受到公司对他们的重视和关心。
6.留住关键岗位人才:除了提供激励和回报外，还需要关注员工的离职风险和需求，及时发现和解决问题。
可以定期进行职业规划和发展谈话，了解他们的职业发展需求和心理状态，及时调整和优化工作环境和岗位条件，减少员工流失。
7.建立良好的企业文化和价值观:组织文化和价值观的塑造对于关键岗位人才的留用非常重要。
一个积极且有吸引力的企业文化和价值观可以使人才感到认同和归属，从而增加其对于组织的忠诚度和留任意愿。
通过以上几个方面的工作，可以提高关键岗位人才的选育用留效果，为组织的发展和竞争力提供有力的保障。
最重要的是，需要根据组织的具体情况和特点，灵活运用以上原则和方法，以适应不同岗位和人才的需求，不断优化和改进人才管理工作。
人才的选育用留
人才的选育用留人才的选用育留浅见一、选人：不是寻找一个完美的人，而是学会用完美的眼光，欣赏和挑选一个不完美的人城市里的剩女往往都是因为自己太优秀，这样什么样的男人都入不了她的“法眼”，从而自己被剩下了。
一些管理者往往因为自己太优秀，以自己的标准去挑选、衡量别人，结果谁都看不上。
相信会带来被信任，抱怨则会带来反抱怨。
在人力资源管理中，选育用留是一个完整的闭环，“选”可能更重要一点。
之所以这么说，是因为人才的选择往往会影响到后面几个环节的效率和效果。
如果在选择阶段就出现错误，一个根本不适合从事财务工作的人做了会计，再如何培养也是事倍功半，差强人意；而一个性格内向的人从事销售工作，后期无论如何激励，销售业绩与男友质的提升。
因此个人认为，如果非要在几个环节中找出重点，人才的选择是后期所有工作是否能够成功的关键。
选择合适的人才的方法：1、建立、完善内部培养机制，培养骨干队伍。
2、通过制定个人职业生活规划，挖掘员工潜能。
3、采用内部竞聘的办法，选拔那些与公司价值观相符的，懂技术会管理的优秀人才充实到管理岗位上，使公司的管理团队始终处于良性循环中。
4、以具有竞争力的薪酬积极引进外部优秀人才，充实到公司的关键岗位上。
5、建立内部人才库，将内部人才分为管理类、技术类、业务类，分别建立人才信息库，定时更新。
二、用人：不是让员工按照你的方法工作，而是让员工按照你想要的目标工作办理目标、而不是办理方法，即使在你看他的工作方式不顺眼的时候；用好现有人才。
用好现有人才的发起：1、建立轮岗制为基础的内部实践性培养途径。
2、改进工作流程，打破部门墙，增强团队合作。
3、以结果为导向的绩效体系，关键业绩指标绩效管理体系4、在内部实行“以人为本”的办理理念，在公司内部人人平等。
5、为员工制定多元化的上升通道，使每个员工都有符合自身特点和需要的晋升途径。
三、育人：不是把自己复制给员工，而是让员工通过工作（甚至犯错误的机会）自我发展通往成功的方法有很多种，不要把自己的方法强加给你的下属、让他们研究你的方法。
选育用留人才心得
选育用留人才心得近年来，随着社会的发展，各个企业对于留住人才的意识也渐渐增强。
作为人力资源部门的工作人员，我们需要严格履行招聘选育的流程，不断优化各项工作流程，做好留人才的管理工作。
本文将会分享一些关于选育用留人才的心得，希望对于相关人员有所帮助。
首先，确定招聘需求。
这一点非常重要，企业需要明确自身的现状和未来的发展方向，才能更好地制定招聘计划。
人力资源部门需要对于招聘岗位的职责和职位要求做出详细、具体的规定，才能有更好的筛选和选择合适的人才。
同时，招聘人员需要对于企业文化和工作氛围有充分的了解，才能保证招聘到适合的人才。
其次，进行有效的面试。
面试是招聘过程中必不可少的环节，它不仅仅是一次相互了解的机会，也是对于应聘者的考察和评估。
在进行面试时，人力资源部门要做好面试共用的流程和评分标准。
同时也需要了解和收集关于应聘者的基本信息和相关资料，以便更好地选择合适的人才。
另外，面试需要注重图片临场感和合理的时间安排，让面试者感觉到在公司工作的情境和感受。
在选育优秀人才上，在职培训也是很重要的。
在公司内部，应该建立专业培训和管理培训相结合的制度。
每个新员工入职后，都需要接受系统的专业培训，用于更好地掌握和应用到实践中所需要的技术和知识。
在满足基础技能要求的同时，每个员工都赋予了特定的“发展”，即个人能力的提升和职业发展的方向。
对于特定岗位上的人员，也需要进行相应的职业培训和管理培训，以保证其在职业规划中的上升空间。
除了在培养和发展员工中，我们也需要为合适的员工提供“优良的发展空间”。
这是任何一家企业都需要面对的挑战和问题。
满足员工的职业发展需求，引导员工持续投入公司事业的成长之中（职业路线的清晰化、职业技能和职业发展手段的透明化），这不仅是公司给员工的承诺，也是公司得到员工稳定发展的承诺。
实行激励政策，提供各种形式的奖励和激励，包括晋升机会、薪资待遇、职业发展等等方面，让员工感觉到他们的贡献和付出是得到公司依赖和支持。
人才的选育用留流程
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一、人才选育。
1. 人才需求分析。
根据组织战略发展目标，分析当前和未来人才需求。
如何选育用留人材
如何选育用留人材选育用留人才是一个重要的人力资源管理问题，对于企业的发展起着决定性的作用。
然而，如何选育用留人材需要考虑多个方面的因素，包括招聘、培训以及激励等。
本文将从这些方面探讨如何选育用留人才。
首先，招聘是选育用留人才的第一步。
在招聘过程中，企业应制定明确的招聘条件，并广泛发布招聘信息，以吸引更多的优秀人才。
此外，企业应该注意进行面试时的综合评估，不仅仅看重个人技能和专业能力，还要考虑个人的综合素质和团队合作能力。
其次，培训是选育用留人才的关键环节。
企业应该制定科学合理的培训计划，根据员工的不同需求和岗位要求，提供相应的培训课程。
培训内容可以包括专业知识的学习、业务技能的提升以及职业素养的培养等。
此外，培训方式也需灵活多样，包括内部培训、外部培训、项目培训等，以满足员工的不同学习需求。
此外，激励是留住人才的关键手段。
企业应该建立合理的薪酬制度，根据员工的工作贡献和岗位要求，给予适当的薪资待遇。
此外，企业还可以设置奖金、提供职业发展机会、提供福利待遇等激励措施，以增加员工的归属感和忠诚度。
同时，企业还应该关注员工的工作环境和公司文化。
一个良好的工作环境和积极向上的公司文化可以吸引人才的关注并留住他们。
因此，企业应该着力提升员工的工作体验，包括提供舒适的办公条件、规范的工作流程以及和谐的人际关系等。
此外，企业应该树立积极向上的企业文化，鼓励员工多思考、创新和合作，为员工提供良好的职业发展平台。
然而，选育用留人才不仅仅是企业的事情，还需要政府和社会各界的支持和共同努力。
政府可以出台相关政策，鼓励企业加大人才培养投入，提供优惠的税收政策和人才引进政策。
同时，社会各界也可以提供相应的支持和资源，如高校可以加强与企业的合作，提供实习机会和培训资源。
综上所述，选育用留人才是一个复杂的过程，需要综合考虑招聘、培训、激励等方面的因素。
企业应该制定科学合理的人才选育计划，建立良好的工作环境和公司文化，同时政府和社会各界也应该提供相应的支持和资源。
如何为关键岗位人员制定有效的选育用留政策
如何为关键岗位人员制定有效的选育用留政策关键岗位人员是组织中具有重要影响力和关键作用的员工，他们的离职对组织造成的影响较大。
为关键岗位人员制定有效的选育用留政策，可以在一定程度上减少员工离职率，稳定组织的人才队伍。
下面将从以下几个方面探讨如何为关键岗位人员制定有效的选育用留政策。
1.优化管理制度：制定完善的管理制度是为关键岗位人员制定有效的选育用留政策的基础。
组织应建立健全的人才流动机制，通过岗位轮岗、交流培训等方式，为关键岗位人员提供广阔的发展空间和机会，增加其对组织的归属感。
2.提供竞争力的薪酬福利:合理的薪酬福利体系是留住关键岗位人员的重要手段。
组织可以调研同行业竞争对手的薪酬水平，结合员工的工作表现和市场价值，在确保组织可持续发展的前提下，提供具有竞争力的薪酬待遇。
3.激励关键岗位人员的工作动力：关键岗位人员在岗位上扮演着举足轻重的角色，他们的工作动力对组织的业绩和发展至关重要。
为确保他们保持积极主动的工作态度，可以通过提供技能培训，参与决策和项目的机会，给予他们更大的自主权，让他们感受到自己的工作价值和贡献。
4.提供良好的工作环境与文化：关键岗位人员对于工作环境和文化的要求比较高，组织应该创造积极向上、和谐稳定的工作氛围，注重员工的工作生活平衡，营造积极、向上的企业文化。
此外，关键岗位人员一般具有较大的工作压力，组织应提供积极有效的心理健康辅导和支持。
5.建立有效的晋升通道：关键岗位人员希望能够得到更好的发展机会，组织应为他们提供明确的晋升通道。
建立合理的晋升机制，能够为他们提供晋升的目标和方向，增加其在组织中的归属感和成就感。
6.加强对关键岗位人员的人才培养与发展：组织应该充分重视关键岗位人员的培养与发展，通过内部培训、外部学习等方式提升他们的专业水平和管理能力。
为了确保关键岗位人员的持续发展，组织还可以制定个人发展规划，为他们提供广阔的发展空间和机会。
总之，为关键岗位人员制定有效的选育用留政策是一项复杂而重要的工作。
人力资源管理经典之人才的选育用留
人力资源管理经典之人才的选育用留人力资源管理是企业成功运营的重要组成部分，其中人才的选育和利用更是至关重要。
本文将探讨人才的选育、用和留，并介绍一些经典的人力资源管理方法。
首先，人才的选育是企业发展的基础。
选育人才要从招聘开始，通过广泛的渠道和多种方式吸引优秀的人才加入企业。
招聘过程中需要综合考虑候选人的学历、经验、专业技能和潜力等因素。
同时，企业还可以通过人才储备和培训计划等方式，积极培养和发展优秀的员工。
其次，人才的用是企业发展的关键。
企业应根据员工的能力和特长，合理分配工作任务，并给予充分的发展和提升机会。
通过激励机制，如晋升、奖励和薪酬等，激发员工的积极性，提高工作绩效。
此外，企业还应注意给予员工适当的工作环境和支持，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
最后，人才的留是企业长期发展的保障。
企业应从全局的角度考虑员工的发展需求，并提供良好的职业发展通道。
此外，建立健全的人才管理制度和文化，为员工提供良好的福利待遇和人文关怀，提高员工的归属感和忠诚度。
在员工流动性较大的行业，企业还可以通过多种方式，如培训、福利和发展机会等，留住优秀的人才。
在人力资源管理中，有许多经典的方法被广泛运用。
其中，人才管理金字塔是一种经典的人才选育模型。
该模型将人才分为不同层次，从基础层的员工到高级层的中高端人才，为企业提供了有针对性的人才选育策略。
另外，绩效管理也是一项重要的经典人力资源管理方法。
通过设定明确的目标和指标，定期评估员工的绩效，对高绩效员工给予奖励或晋升，对低绩效员工提供辅导和培训，以提高整体绩效。
此外，人才平衡积分法和九宫格方法也是经典的人力资源管理方法。
人才平衡积分法通过综合评估员工的能力和潜力，对人才进行分类、介入和输出。
九宫格方法通过评估员工的能力和工作表现，分为高能力高表现类、高能力低表现类、低能力高表现类和低能力低表现类，为人才选育和用提供了依据。
综上所述，人才的选育、用和留是企业人力资源管理的重要方面。
人力资源优秀员工的选育用留方法
人力资源优秀员工的选育用留方法随着互联网的快速发展，企业对于人力资源优秀员工的选育和用留显得尤为重要。
在竞争激烈的市场中，优秀的员工可以为企业带来巨大的价值和成果，因此如何有效地选育和用留员工已成为企业掌控市场的重要一环。
一、选择优秀的员工在选择优秀员工的过程中，需注意以下几点：1.明确人才需求企业需明确自身的人才需求，包括职位空缺、技能和背景等要求。
只有明确人才的需求后才能有针对性地招聘和考选员工。
2.寻找符合企业文化的员工企业文化是企业的灵魂，员工与企业之间的融合程度与企业文化的契合度十分重要。
因此，人力资源部需要确定企业文化的关键要素，以便挑选符合企业文化的人才。
3.能力和潜力兼备企业需要找到具有实际工作能力和潜力的员工，这不仅需要看到员工的现在，还要看到他们的未来。
企业要培养的是未来的员工，而非眼前的员工。
4.注重员工的学习能力员工的学习能力非常重要，特别是在技能不断变革的行业里。
招聘合适的人才不仅在于拥有丰富的经验和技能，更要关注员工的学习能力，定期培养员工的技能和知识。
二、用好优秀的员工对于刚进入公司的员工，公司应尽快为他们提供各种方面的培训，以便尽快融入公司的文化和工作方式。
对于已经进入公司的优秀员工，公司需要考虑以下几个方面：1.给予适当的激励和奖励企业需要给予优秀员工适当的激励和奖励，例如加薪、晋升、员工股权等，以保持员工对企业的忠诚度和积极性。
2.提供良好的工作环境优秀员工需要一个良好的工作环境，以便更好地发挥自己的能力。
公司应尽可能创造一个舒适、安全、低压力的工作环境，以激发员工的创造力和工作热情。
3.实现员工的职业规划员工在职业生涯的不同阶段都有不同的需求，企业应了解员工的职业规划和发展需求，提供职业发展机会和岗位调整，以满足员工的成长需求，增强员工的忠诚度和稳定性。
三、留住优秀的员工企业需要通过有效的手段留住优秀员工，以保持竞争力。
以下是一些留住优秀员工的方法：1.建立良好的企业文化和品牌形象优秀的企业文化和品牌形象可以吸引更多优秀的人才，并增强员工的归属感和企业忠诚度。
2024年选育用留人才心得（四篇）
2024年选育用留人才心得1. 引言1.1 研究的背景与重要性1.2 报告的目标与结构2. 人才选拔与培养2.1 高效人才选育的必要性2.2 人才选育策略2.2.1 设立公正的选拔流程2.2.2 提供持续的教育与成长机会2.2.3 鼓励创新及个人职业发展2.3 吸引优质人才2.3.1 明确岗位职责与要求2.3.2 拓展人才招聘渠道2.3.3 实施精准的招聘策略3. 人才保留3.1 分析人才流失原因3.2 人才保留策略3.2.1 促进开放的沟通环境3.2.2 提供舒适的工作条件3.2.3 提供市场竞争力的薪酬福利3.2.4 制定个性化职业规划4. 人才发展4.1 人才发展的重要性4.2 人才发展策略4.2.1 实施导师辅导制度4.2.2 提供专业提升培训4.2.3 建立全面的绩效评估机制4.3 激发人才潜力4.3.1 设定激励性政策4.3.2 提供职业发展路径与晋升机会5. 结论5.1 总结报告核心内容5.2 评估人才选育用留的价值5.3 预测未来趋势与面临的挑战参考文献附录：调查问卷本报告将遵循上述架构，深入探讨人才选育用留的重要性、策略与实践。
通过整合现有文献和调查数据，我们将提炼出一系列有效的人才管理策略，并提出相关建议。
本研究旨在为组织提供人才引进与保留的理论指导，以助其更有效地吸引和保留优秀人才，从而促进组织的持续发展。
2024年选育用留人才心得（二）一、引言实施人才选育用留战略，不仅是我国经济发展的内在需求，更是实现民族复兴的必由之路。
当前，我国正处于由高速增长向高质量发展转型的关键节点，科技创新作为核心引擎，其重要性愈发凸显。
为加速科技创新步伐，我们亟需构建一套高效的人才选拔、培养、任用与留任机制。
在过去的一年里，我有幸参与了一项人才选育用留项目，通过深入实践与反思，现将相关经验与心得总结如下。
二、项目背景我所参与的人才选育用留项目，旨在面向高校及科研院所，选拔并培养具备创新潜能与实践能力的高层次科技人才。
选育用留人才心得报告
选育用留人才心得报告一、引言随着全球化和科技的飞速发展，人才的重要性越发凸显。
在现代社会中，人才是企业的核心竞争力以及经济发展的基础。
因此，如何选育并留住人才成为各个企业和机构亟待解决的问题。
本报告旨在总结和分析选育用留人才方面的经验和心得，以期对企业和机构在人才管理上有所启发。
二、选才场所与机会人才的选育和留用起始于招聘环节。
企业应综合运用多种渠道，如招聘官网、招聘平台，以及校园招聘、推荐等方式。
同时，招聘内容应明确核心能力和胜任要求，避免鱼龙混杂。
另外，企业还可以与高校、科研机构建立长期合作关系，在校园中直接发现和选拔人才。
三、因材施教，激发潜能一旦招聘到人才，企业应根据不同人才的特点制定合适的培训和发展计划。
这要求企业在入职时了解员工的个人素质、职业目标以及发展潜能，为其提供个性化的发展机会和培训课程。
四、激励机制，提供福利激励机制是留住人才的重要一环。
企业可以从薪酬、晋升、培训、福利等方面提供多重激励。
此外，还可以建立良好的员工关系，创造积极的工作氛围，让员工感受到认可和尊重。
五、人才储备，引进和培养人才人才储备是企业持续发展和应对变化的关键。
企业应该实施全方位的人才引进计划，包括内部人才培养和外部人才引进。
此外，企业可以与其他机构合作，共享人才资源，并培养未来的领导者。
六、文化建设，凝聚人心企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一、优秀的企业文化可以凝聚员工，激发员工的工作热情和创造力。
企业应该明确和传达企业的核心价值观和共同目标，让员工有归属感并与企业保持一致性。
七、育才环境育才环境是企业留住人才的另一个重要方面。
企业应提供良好的工作环境和成长机会，为员工提供充分发展的空间和机遇。
此外，企业还应鼓励员工参与项目和创新，增加员工的成就感。
八、留住人才，建立个人发展规划为了留住人才，企业应与员工建立个人发展规划。
这可以包括帮助员工设定职业目标，提供相关培训和发展机会，以及制定可行的晋升和晋级计划。
研发人员的选育用留
80%
培训方式选择
根据实际情况选择合适的培训方 式，如内部培训、外部培训、在 线学习等。
培训实施与效果评估
培训组织与实施
按照培训计划组织研发人员进 行培训，确保培训的顺利进行 。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式对培训 效果进行评估，及时发现问题 并改进。
培训成果转化
鼓励研发人员将所学知识应用 到实际工作中，促进成果的转 化和提升。
选拔工具
简历筛选工具
利用简历筛选工具对海 量简历进行初步筛选。
笔试工具
利用在线笔试工具进行 技术能力和专业知识的
测试。
面试评估表
制定面试评估表，对候 选人的综合素质和能力
进行评估。
试用期考核表
制定试用期考核表，对 新员工的工作表现和适
应能力进行评估。
02
研发人员培养
培训需求分析
组织战略分析
根据组织的发展战略和目标，分析研发人员所需具 备的技能和知识。
跨部门协作与沟通
建立有效的沟通渠道
解决跨部门冲突与问题
建立跨部门沟通机制，确保研发人员 与其他部门同事之间的信息传递畅通 无阻。
当出现跨部门冲突和问题时，及时协 调解决，确保研发工作的顺利进行。
促进知识共享与交流
鼓励研发人员与其他部门同事分享知 识和经验，促进知识在不同部门之间 的流动和利用。
04
绩效管理与激励措施
制定绩效考核标准
制定明确的绩效考核标准，包括 工作质量、工作量、创新性等方 面，为研发人员提供明确的努力
方向。
定期评估与反馈
定期对研发人员进行绩效评估，给 予及时、具体的反馈，帮助他们改 进工作。
激励机制设计
设计合理的激励机制，如晋升机会、 奖金制度、股票期权等，激发研发 人员的工作积极性和创造力。
部门主管如何选育用留人才学员
部门主管如何选育用留人才学员引言在现代企业中，人才的培养和留住已经成为组织成功的关键要素之一。
部门主管在选育用留人才学员方面起着至关重要的作用。
本文将介绍部门主管应该如何选育用留人才学员的方法和策略。
1. 了解组织的人才需求选择合适的人才学员之前，部门主管首先应该了解组织的人才需求。
这包括对目前和未来的业务需求有清晰的认识，确定所需人才的技能和背景。
只有清楚了解了组织的人才需求，部门主管才能选择适合的人才学员进行培养。
2. 建立有效的选拔流程部门主管应该建立一个有效的选拔流程来筛选人才学员。
首先，可以通过内部招募的方式，向全体员工宣传人才学员项目，并征集参与意愿。
然后，可以设置一些基本的选拔标准，如工作经验、学历背景、职业素养等，并通过面试、笔试等方式对候选人进行评估。
最后，通过评估结果来确定具有潜力的人才学员。
3. 为人才学员提供发展机会选育用留人才学员不仅仅是选择适合的人才，还需要为他们提供发展机会。
部门主管可以为人才学员安排不同的工作岗位和项目，提供丰富的学习和成长机会。
此外，部门主管还可以指导、辅导人才学员，在他们成长过程中提供及时的反馈和支持。
4. 提供激励和奖励机制为了激励人才学员的积极性和努力程度，部门主管可以制定激励和奖励机制。
例如，可以设立优秀学员奖励计划，给予他们额外的薪资福利或晋升机会。
这样可以激发人才学员的工作热情，增强他们留在组织内的动力。
5. 为人才学员制定个性化的发展计划每个人才学员都有不同的发展需求和目标，部门主管应该为每个人才学员制定个性化的发展计划。
通过了解他们的兴趣和职业规划，部门主管可以帮助他们找到适合自己发展的方向，并提供相应的培训和支持。
6. 不断提供反馈和关怀在选育用留人才学员的过程中，部门主管应该与他们保持密切的联系，并定期提供反馈和关怀。
通过与人才学员的交流和沟通，部门主管可以了解他们在工作中遇到的挑战和困难，并提供帮助和支持。
此外，部门主管还应该定期评估人才学员的发展进展，给予积极的肯定和建设性的指导。
人力资源选、育、用、留四个方面
人力资源选、育、用、留四个方面人力资源选、育、用、留四个方面，最难做的是企业用人，因为用人这个领域既涉及管理的科学性，又涉及管理的艺术性，比如，有的企业，说不上有多好的机制，多高的报酬，甚至也不见得有多大的发展空间，但依然能让人一分能力发挥到十分，这种情况往往来自于企业领导的个人感召力或者营造出的企业环境。
不同的企业之间，这种特别的东西基本不能互相借鉴。
作为咨询者，我们研究的总是倾向科学性这头，因此，我来讲讲用人科学性的几个方面，也就是人力资源用人的几个重要机制。
第一个，相马不如赛马。
什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。
绩效考核帮助企业认清员工，也帮助员工认清自己并不断提高。
绩效考核四个过程，指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。
其中指标制定和绩效评估是难点，过程支持和结果兑现是重点。
比如，过程支持，企业是否给员工提供了实现绩效的资源，包括软性和硬性，硬性的比如指相关办公设备，软性的比如导师或者上级的指导。
再比如，在员工证明了自己能，或者不能的情况下，企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划，都是决定了员工绩效好坏的关键因素。
在这方面，企业往往过多关注了“难点”，忽略了“重点”。
第二个，创造发展空间。
用人就得有位置，没有位置，就是没有空间，没有空间就谈不上用人。
晋升通道的设计包括四个方面，职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。
职位层级的设计，要综合职系、序列、层级几个方面，形成矩阵管理。
在职位矩阵管理的静态基础上，设定好动态的通道转换路径，对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。
就会建立相对完善的职位管理的体系。
第三个，注重团队管理。
人都是生存在集体之中，企业只是一个宏观的概念，而员工往往更重视身边的微观环境，而且从人力资源管理的角度看，微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量，是直接产生生产力的，因此，用人，就不得不处理好小环境。
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中层经理： 我们每天那么忙， 人事部还催着填表
HR 人力资源部—冤枉啊！！！
这样的场景熟悉吗
• CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在 某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门 制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行
• 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非 常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识
提起招聘与选材，我们的表情---
简单的工作分析
--他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的
工作中最困难的是什么
确定胜任素质—
要克服最困难的事需要什么素质
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
选材中需要先避免头脑中的哪些误区？
1.不实话实说 2.定式（刻板印象） 3.忽视情商和逆商 4.寻找“超人” 5.“俄罗斯套娃”现
象
David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之 父，1999年去世，88岁） 奥美广告公司（创办于1948年）
胜任素质—考考您☺
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这事 的料
候选人的 • 知识 产生很大的重叠时， • 态度 日后成功机会较大 • 性格
职位的 • 知识 • 态度 • 性格
态度
工作/职位 的要求
性格
知识
面试到底问哪几个方面？
如何设定每个职位的面试维度（scale）
维度（负责网通的大客户销售代表） ☺自我指导及自我激励 ☺与别人和谐相处 交流技术信息？？？ ☺专业的行为举止 ☺坚持及有说服力
• 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非 常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识
• CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真进行了培训
• 接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣 • 于是……CEO 认为体系是错的。他说：你们人
力资源部是怎么搞的！
老板：这人事部是怎么搞的！
汽车要三个小时
适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视 为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变， 或是否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先 权以对突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去 适应它
人才的选育用留 -打造企业核心人才力
张晓彤 08年9月
张晓彤邮箱（只供提问,内训清联系主办方）
zhangxiaotong@
• 教育背景： • 现在：
英语
培训师
心理学
咨询顾问
• 工作背景：
“客串”心理咨询 师
2年中学班主任 琢磨新话题 10年外企
1年民企
“管理”:多管？还是多理？各占多大比例合
适• 80后员工成为公司主力军了
• 90年出生的员工 在工厂也快占主体了
内容介绍
总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 人不走 眼-选才篇
培训与 职涯规 划-育才篇
绩效考 其实激 核与绩 励并不 效管理 难— -用才篇 留才篇
思考一： 人力资源管理 重要到什么程度了？
思考二： 选育用留各个模块 谁承担成败的关键？
培训： 定期维修
选材： 砖瓦材料
职业发展：向导图 薪酬福利激励：电梯 绩效管理：钢结构 工作分析：地基
这样的场景熟悉吗
• CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在 某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门 制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
员工怎样出绩效？
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢
模块一 如何看人不走眼
--选才篇
不是战场，胜似战场
超有个性的 大学生求职 简历封面
适应能力 心理调适能力 抗压能力
张杰，Jason
2007以后，管理的十项新挑战
1. 如何管理员工博客 2. 海外工会 3. 跨国并购中的弱势文化 4. 员工健康计划 5. 人力资源外包 6. 驻外经理人 7. 80后成为公司的主力军 8. 如何应对白领罢工 9. 企业停止奔跑之后员工士气的低落 10.“洋专才”的聘与用
晏子使楚
• 橘生淮南则为橘， 生于淮北则为枳 (zhi)，叶徒相似， 其实味不同。所 以然者和？水土
• 异橘树也种在淮南，结的柑
橘又大又甜。可是一种 到淮北，就只能结又小 又苦的枳，还不是因为 水土不同吗？
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient)
斯图尔特·克雷纳（英） (Stuart Crainer)
一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
行为
价值观 自我定位
需求 人格特质
• CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真进行了培训
• 接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣 • 于是……CEO 认为体系是错的。他说：你们人
力资源部是怎么搞的！
✓人 力 资 源 部 门 最 多 只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” ✓它 做 的 一 切 体 系 都 是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 ✓公 司 老 大 和 中 层 经 理 就是首席的人力资源管 理者
STAR行为表现面试方法:
多问过去，少问将来
情
景
Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
小游戏：预测好丈夫 你的男友婚前做过如下8件事，你打算嫁给他了， 哪个事件能告诉你：他有可能会是一个好丈夫
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公共
• 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司
• 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司
校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司 会成功？
社会招聘：候选人就算有5年工作经验， 那也是在别的公司的经验，您从哪里 “推算”出他日后在您公司会成功？