第3章 机构与人员解读
第3章卓有成效的管理者(3)详解
第3章 我能贡献什么 ●以前有一种论调，将社会分为“科学家”和“门外汉”，希望门 外汉都应该多少具备一点科学家的知识，其实这种论调早已过时。事实 上，在一个现代社会组织中，可以说每一个人都是专业人员，各有其专 精的知识、工具、观念和术语。而现代科学的门类也越分越细，同是物 理学家，可能相互都不懂对方的工作内容。 ●生物化学家固然是“科学家”，成本会计师又何尝不是。每个人 都各有其专业领域和思想，各有其概念、各有其语言。同样地，市场研 究人员、计算机编程人员，甚至政府机构的预算人员、医院的精神科医 师，也都是科学家。这些人要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别 人了解自己。（注：这是德鲁克对专业工作者的见解。）
见解5：一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为 在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。
例如《卓有成效的管理者》P61：麦克纳马拉是一位地道的“内向型”的 人，出任国防部长后，不得不亲自出面处理让他感觉既痛苦又乏味的事： 改善与国会的关系，结识国防委员中有影响力的议员，了解如何协调国会 的艺术。虽然他在这方面并未臻于理想，但比起任何一位前任部长来，他 做得毫不逊色。
6
第3章 我能贡献什么 ②树立新的价值观，以及对这些价值观的重新确认。 见解2：组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是 除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这 就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有 自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业 机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是 指为大众寻找最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量 来供应。(注：这里讲了直接成果和价值观的关系！至信的价值观: 得到同行的尊重，客户的认同是我们的一种主张和追求。) 例如《卓有成效的管理者》P56：美国农业部曾为两种相异的价值观 痛苦不堪：农业部是为了发展生产力，还是为了扶持自耕农，使 之成为美国农业的支柱？农业政策在这两个极端的价值观之间左 右摇摆，浪费了大量的经费。
药品生产质量管理规范麻醉药品精神药品和药品类易制毒化学品
药品生产质量管理规范麻醉药品精神药品和药品类易制毒化学品附录（征求意见稿）第一章范围第一条（定义）本附录所指麻醉药品、精神药品和药品类易制毒化学品（以下称特殊管理药品）是依据《麻醉药品和精神药品管理条例》《易制毒化学品管理条例》列入麻醉药品、精神药品以及药品类易制毒化学品品种目录的药品。
第二条（适用范围）本附录是现行《药品生产质量管理规范》及相关附录的补充。
适用于特殊管理药品的化学合成、植物提取、制剂制备等供应链安全管理、生产管理和质量控制。
第三条（扩展范围）涉及特殊管理药品供应链安全管理、生产管理和质量控制的下列情形按照本附录执行。
（一）与研制现场核查、生产现场检查相关的特殊管理药品样品试制或批量生产；（二）以特殊管理药品为原料生产普通药品原料药的；（三）以特殊管理药品为原料生产复方制剂的；（四）以麻醉药品药用原植物为原料生产提取物的；（五）含麻黄碱复方制剂的发运销售管理。
第二章原则第四条（基本要求）企业应当依据风险管理原则，建立特殊管理药品供应链安全管理体系，采取与安全风险相适应的人员、设施、程序和技术等综合措施，并将供应链安全管理综合措施系统地贯彻到物料采购、研制、生产管理、质量控制、产品贮存、放行、发运销售与召回的全过程中，以防止特殊管理药品和特殊活性物质丢失或流入非法渠道。
第五条（特殊管理要求）特殊管理药品供应链安全管理、生产管理和质量控制特殊要求：（一）应当明确与特殊管理药品供应链安全管理相关机构与人员的责任，并采取适宜的安全风险防控措施；（二）特殊管理药品生产厂房与设施、设备，应当能够最大限度地降低供应链安全管理风险以及产品污染和交叉污染风险；（三）特殊管理药品供应链安全管理、生产管理和质量控制，应当遵循“双人操作、双人复核”原则，管理过程有记录并可追溯；（四）应当定期回顾特殊管理药品供应链安全管理数据，并验证预防纠正措施的有效性。
第三章机构与人员第六条（企业法定代表人及安全管理受权人制度）企业法定代表人是特殊管理药品供应链安全管理第一责任人，负责建立企业供应链安全管理体系和安全管理受权人制度。
实用公共关系第3章 组织与公众关系的协调
3.一视同仁，保证股东应有的平等关系 社会组织在协调不同股东时，应当对每一位股 东都抱以同样的尊重，决不能因影响力大小和奉献 多少而厚此薄彼。在传递信息时，应当使股东之间 信息共享，及时、真实地将组织的政策、行为、趋 向、状况无差别地传递给每一位股东。
15
第二节 外部公共关系的协调 与内部公共关系明显不同，社会组织外部的公 众是一个庞大的外在制约系统。作为组织的环境力 量，外部公众是社会组织依靠的伙伴，也是制约社 会组织发展的极其重要的因素。 一、顾客关系的协调 顾客关系是组织与自己产品或服务的购买者、消费 者之间的关系，是组织与顾客不断地交换意见、联 络感情的关系。协调好顾客关系是组织最重要的 外部关系。
25
2.服从政府的管理 政府对全社会的各类组织实施管理和领导，它 要求每一个社会组织都能服从其指挥和管理。因此 ，社会组织协调政府关系，就要在实际行动上与政 府步调一致，要全面、及时、准确地了解与组织相 关的政府政策、措施、法规和指令，并模范地遵守 。 3.帮助政府排忧解难 社会组织能想政府之所想，急政府之所急，帮 政府之所需，在政府为难之时，替政府着想，帮政 府排忧解难，就能格外引起政府的好感，换取政府 对组织的热情关切、主动支持和友好合作。
（三）协调顾客关系的方法 协调顾客关系的目的，是促使顾客形成对组织 及其产品的良好印象和评价，提高组织及其产品的 知名度和美誉度。建立良好顾客关系的主要方法如 下： 1.以顾客利益为重 利益是协调关系的根本问题，企图超越利益去 协调组织与顾客的关系是不可能的。在顾客关系协 调中顾客执掌着社会组织的生杀大权，因而是至高 无上的。
（三）股东关系协调原则 随着社会主义市场经济体制的确立，组织产权 制度改革的逐步推进和市场竞争的日趋激烈，兼并 现象愈益普及，多渠道地向社会筹集资金成为必然 。 1.尊重股东主人翁意识，保证股东应有的权力 地位股东是组织的所有者，是权力的主体。协调股 东关系，要给股东以应有的尊重。 2.股东利益至上，保证股东应有的经济权益 作为投资人，股东应有其法定的经济权益。股 东关系协调是社会组织发展的关键因素之一，而协 调的关键是贴近股东利益、为股东谋利益。
GMP-第3章 机构与人员
什么是全员培训及完整的培训体系？ – 我国药品GMP(2010年修订)第二十六条规定： “企业应当指定部门或专人负责培训管理工作， 应当有经生产管理负责人或质量管理负责人审核或 批准的培训方案或计划，培训记录应当予以保存。 ” – 对制药企业所有的员工进行培训，这是实施GMP 的一项内容，也是全面质量管理(TQM)的要求。 制药企业要将全员培训作为一项基本工作来抓好， 建立起完整的培训体系。这个体系包括：培训制度 、程序、计划、记录等，强调所有的培训都应有计 划、有教材、有考核、有记录。同时，制药企业应 注意创造培训氛围、重视培训效果，注意质量意识 23 及操作技能培训，重要的是灌输GMP意识。
21
第三节 人员培训是企业发展的重要战略
人员培训是GMP的一个重要组成部分，当然也是 质量保证体系的一个重要环节。人员培训对提高 人员素质、保证药品生产质量起到重要的作用。 人员培训，包括了岗位技术培训、GMP培训等内 容。 通过培训，明确规定其在质量工作中的具体任务 、责任、权力，做到事事有人管，人人有专责， 件件有标准，工作有检查，使每一个员工都深刻 理解到GMP的内涵，使GMP生活方式真正在制 药企业运行，生产出安全有效、高质量品质的药 品。 22
11
GMP对企业负责人的规定是什么？ – 药品GMP(2010年修订)第二十一条对“企业负责人 ”的规定是 “企业负责人是药品质量的主要责任人，全面负 责企业日常管理。为确保企业实现质量目标并按照 本规范要求生产药品，企业负责人应当负责提供必 要的资源，合理计划、组织和协调，保证质量管理 部门独立履行其职责。” – 企业负责人就是企业的领导者。领导者应确保组织 的目的与方向的一致。他们应当创造并保持良好的 内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动 。
《公共关系原理与实务》第3章：公共关系主体、机构与从业人员
二、公共关系从业人员的职业准则
国际公共关系道德准则 英国公共关系协会(IPR)制定的职业行为准则 美国公共关系协会(PRSA)制定的职业行为准则 中国公共关系职业道德准则 1989年9月全国省市公共关系组织第二次联席会 议提出了《（中国公共关系职业道德准则)草拟及 实施方案》，该准则经修订在1991年5月全国省市 公共关系组织第四次联席会议上正式通过。
一、公共关系部(续)
职能地位 1、信息采集存储中心 2、对外宣传中心 3、环境监测中心 4、趋势预测中心 5、公众接待中心 6、全员公关意识培训中心
一、公共关系部(续)
设置原则 1、精简原则 2、自动调节的原则 3、专业性原则 4、整体协调性原则 5、服务性原则 6、针对性原则 7、有效性原则
一、公共关系部(续)
第三，根据公关工作所借助的手段来设置公关部 第三，
二、公共关系公司
公共关系公司的基本特征 1、社会性 2、服务性 3、盈利性 公共关系公司的经营范围 1、公共关系咨询 2、传播信息 3、组织活动 4、人员培训
二、公共关系公司(续)
公共关系公司的类型和组织机构 1、公共关系公司的类型 综合服务型公共关系公司 专项服务型公共关系公司 公共关系顾问公司 2、公共关系公司的组织机构
一、公共关系的含义及特征(续)
公共关系主体的特征 1、目标性 2、系统整体性 3、环境适应性 4、独立性
二、公共关系主体的类型
1、根据社会职能，社会组织可以分为经济组织、 文化组织和政治组织 2、根据目标特点，社会组织可以分为赢利性组 织、非赢利性组织
第二节 公共关系机构
公共关系机构是专业从事公共关系工作的组织 机构，代理着特定组织的公共关系工作，其实质 是公共关系的实施主体。 在现有的公关机构中，主要分为两类：一类是 社会组织内部设立的公共关系部门，另一类是专 门承接公共关系委托业务，代理其他社会组织公 共关系业务的服务性机构，即公共关系公司。
第3章公共关系主体-社会组织
其他礼节：
打招呼：是与熟人相遇的一种简单礼节。 注目礼：是较重的庄严的礼节。 鼓掌礼：是在公众场合常用的一种较为热烈的礼节。 拥抱礼: 西方国家常用的礼节 接吻礼：西方国家常用的礼节
女士在选择佩戴物品的时候，需要注意的是：商务礼仪的目 的是为了体现出对他人的尊重。修饰物如戒指，尽量避免过于奢 华。必备物品和男士携带标准基本相同
女士不恰当的着装
１、过分的时髦。现代女性热爱流行的时装是很正常的现象， 即使你不去刻意追求流行。流行也会左右着你。有些女性几近盲目 的追求时髦。
２、过分暴露型。夏天的时候，许多职业女性便不够注重自己 的身份，穿起颇为性感的服装。这样你的才能和智慧便会被埋没， 甚至还会被看成轻浮。因此，再热的天气，应注意自己仪表的整洁、 大方。
五要素
具有明确的管理体系 具有一定的物质条件
二、社会组织的类型
（一）按社会生活的基本领域分：
经济组织
1
政治组织
2
公益组织
3
群众组织
4
宗教组织
5
（二）按组织的性质和获利情况分：
竞争性营利组织
工商企业
竞争性非营利组织
学校、医院
独占性非营利组织
公安机关、法院
独占性营利组织
电力公司、 自来水公司、 煤气公司、 邮电局等
日常交往礼节 称谓：
根据双方交往的深度、关系远近程度有区别 地选择。
避讳： 小名、绰号、雅号、昵称、蔑称、贬称
介绍礼：
介绍他人方法：简单扼要。 介绍次序：年轻人--老年人；
地位低--地位高； 男士----女士； 未婚者---已婚者。 向一个人介绍多人时，则应先高到低、
先长至幼、 先女后男等。 自我介绍方法：充满自信，态度热诚，落落大方，简洁扼要。
内部审计讲义第三章内部审计机构与内部审计人员
内部审计机构与内部审计人员内部审计机构与内部审计人员是承担内部审计任务、履行内部审计职责的主体。
随着内部审计职业发展, 现代内部审计理念赋予内部审计主体以更多的责任和期望, 增加价值的目标选择要求我们关注内部审计机构的规模和内部审计人员的专业胜任能力。
为此, 本章重点把113（即1个案例即根据案例资料分析该企业当前的内部审计机构设置模式、特点及有哪些内部审计模式可推荐；1个简答即内部审计机构设置的基本原则；3个论述即内部审计组织机构设置的主要模式及其特点, 内部审计机构内置的主要形式及其优缺点；内部审计人员在办理审计事项时, 应坚持哪些立场）。
第一节内部审计机构的设置与选择一、一个简要的分析框架内部审计诞生在传统企业, 并随着现代企业制度的建立, 逐渐走进组织治理结构, 与董事会、高管层、外部审计一道, 成为组织治理的“四大基石”之一。
内部审计的本质是基于受托责任的管理控制, 它产生于组织的自我需求。
二、内部审计模式及主要类型(一)单一法人企业内部审计模式下面分述这五种具体模式的优点与不足: 【论】1. 隶属于高管层高管层是公司的最高管理人员, 拥有专业的管理知识和经验, 熟知企业的日常经营业务, 对公司的最高决策机构——董事会负责。
这种模式下, 内部审计机构根据高管层的要求开展工作, 并将审计结果直接向其报告, 有利于及时、快捷地为经营管理者提供决策建议, 直接为日常经营决策服务, 在公司内部控制体系中更好地发挥确认与咨询职能, 有利于企业管理人员根据审计结果采取改善经营管理、提高经济效益的措施。
内部审计机构是组织内的一个组成部分, 总经理下属部门的很多活动是在其授意下进行的, 内部审计机构对这些部门的检查可能在一定程度上受到阻碍, 内部审计机构只能从事日常的内部审计工作, 难于对本级公司的财务和总经理的经济责任、业绩等进行独立、有效的评价和监督, 对总经理的经济责任缺乏审计监督, 在高度敏感的问题上, 不能很好地保持独立性和客观性, 使得审计范围相对窄小, 审计工作受到一定限制。
新版GMP实务教程 第三章 机构与人员管理
基层 管理 人员
操作人员
卫生 人员卫生 污染 一、人员健康与保健 二、人员作业卫生管理
GMP中的“卫生”有干净、洁净、纯净之意。 ♥ 人员卫生人是指健康人员身体及着装洁净，在生产、取样、包装或重新 包装、贮存或运输等过程中谨慎操作，对原辅料、中间产品、待包装产品、 成品不造成具有化学或微生物特性的杂质或异物的不利影响。 ♥ 污染是指在生产、取样、包装或重新包装、贮存或运输等操作过程中， 原辅料、中间产品、待包装产品、成品受到具有化学或微生物特性的杂质或 异物的不利影响（GMP第十四章第三百一十二条）。 ♥
机构组成 ☞ 机构及负责人职责 ☞
人力资源部 质量管理部 生产部 工程部 物流部 销售部
机构组成 ☞ 机构及负责人职责 ☞
人力资源部 质量管理部 生产部 工程部 物流部 销售部
人员管理包括：岗位定员管理、职责管理、档案管理、培训管理。 ♥ 一、概述 （一）岗位定员 企业负责人 资质 职责 生产管理负责人 资质 职责 质量管理负责人 资质 职责 质量受权人 资质 职责 （二）职责管理 （三）档案管理 （1）人员档案 包括：人事档案、健康档案、培训档案等； ♥ （2）人事档案 包括：履历表、各种证书复印件、各项人事考核记录、合同等； ♥ （3）健康档案 包括：人员健康档案表、人员体检表等； ♥ （4）培训档案 包括：个人培训记录、考试卷、上岗证等。 ♥
GMP（2010年修订）第三章 机构与人员 第四节 人员卫生 第二十九条 所有人员都应当接受卫生要求的培训，企业应当建立人员卫生操作规程， 最大限度地降低人员对药品生产造成污染的风险。 第三十条 人员卫生操作规程应当包括与健康、卫生习惯及人员着装相关的内容。生产 区和质量控制区的人员应当正确理解相关的人员卫生操作规程。企业应当采取措施确保 人员卫生操作规程的执行。 第三十一条 企业应当对人员健康进行管理，并建立健康档案。直接接触药品的生产人 员上岗前应当接受健康检查，以后每年至少进行一次健康检查。♥ 第三十二条 企业应当采取适当措施，避免体表有伤口、患有传染病或其他可能污染药 品疾病的人员从事直接接触药品的生产。♥ 第三十三条 参观人员和未经培训的人员不得进入生产区和质量控制区，特殊情况确需 进入的，应当事先对个人卫生、更衣等事项进行指导。 第三十四条 任何进入生产区的人员均应当按照规定更衣。工作服的选材、式样及穿戴 方式应当与所从事的工作和空气洁净度级别要求相适应。 第三十五条 进入洁净生产区的人员不得化妆和佩带饰物。♥ 第三十六条 生产区、仓储区应当禁止吸烟和饮食，禁止存放食品、饮料、香烟和个人 用药品等非生产用物品。♥ 第三十七条 操作人员应当避免裸手直接接触药品、与药品直接接触的包装材料和设备 表面。♥
第3章 领导主体与领导客体
• 2.内在规律性 • 3.功能性
领导者应充分开发和利用领导客体中蕴藏的内在能量
• 4.时空性
领导客体在不同的时间、地点和环境条件下，所表现 的状态是不同的
• 5.最终决定性
领导客体从整体上讲是一种客观存在，领导主体所表 现的是一种主观意志和行为。物质决定意识。
第四节 领导主体与领导客体的关系
4.人口因素
人口数量、质量……关注老年化和女性职业者
三、机构性环境
1.“人”——部属特性 2.任务特性 3.团队和组织结构特性
部属特性与领导方式
四、制度性环境
类型
体制性环境
准则性制度环境 作用
变化 难度 变化 频率
根本性、战略性
战术性
高
中 低
慢
中 快
方略性制度环境 方向性、战略性
五、决策体制环境
追随者的类型
划分标准
追随者与领导者所在的组织
追随者在领导活动中的作用 追随者所追求的目的 追随领导者的时间 追随者隶属部门的性质
机械设计基础 第七版 第3章 平面连杆机构
第3章 平面连杆机构
连杆机构是由若干构件通过低副连接而形成的机构，又 称为低副机构。活动构件均在同一平面或在相互平行的平面 内运动的连杆机构称为平面连杆机构。
平面连杆机构的特点是：低副中的两运动副元素为面接 触，压强小，易于润滑，磨损小，寿命长；能获得较高的运 动精度；可以实现预期的运动规律和轨迹等要求。但当要求 从动件精确实现特定的运动规律时，设计计算较繁杂，而且 运动副中的间隙会引起运动积累误差，故往往难以实现。有 些构件所产生的惯性力难以平衡，高速时会引起较大的振动 和动载荷。因此，平面连杆机构常与机器的工作部分相连， 起执行和控制作用。
定块机构
手摇唧筒
动画
3.2 平面四杆机构存在曲柄的条件及基本特性
学习要点
•能够运用平面四杆机构存在曲柄的条件判断机构的类型。 •掌握机构的急回特性、压力角、传动角及死点的概念，并 能够在运动简图上进行标注。
3.1.2 铰链四杆机构的演化
3
导杆机构
牛头刨床的导杆机构
动画
3.1.2 铰链四杆机构的演化
4
摇块机构
若将对心曲柄滑块机构中的连杆BC作为机架，滑块只能绕C点 摆动，就得到曲柄摇块机构，简称摇块机构。
摇块机构
吊车
3.1.2 铰链四杆机构的演化
5
定块机构
若将偏置曲柄滑块中的滑块3作为机架，BC杆成为绕转动副C摆 动的摇杆，AC杆成为滑块做往复移动，就得到摇杆滑块机构，又称 为定块机构。
偏心轮机构
动画
3.1.2 铰链四杆机构的演化
3
导杆机构
由曲柄、导杆、滑块和机架组成的机构，称为导杆机构。
由于导杆能做整周转动，因此称为转动导杆机构，此时机架长
度小于曲柄长度。
教育部发布校外培训机构管理办法
教育部发布校外培训机构管理办法自2021年3月1日起，教育部正式发布校外培训机构管理办法，旨在规范校外培训机构的运营和管理，保障学生的健康成长和安全教育。
该管理办法对校外培训机构的资质审核、课程设置、师资队伍、收费标准等方面进行了明确的要求。
以下是对该办法的详细解读：第一章：总则本章主要对校外培训机构管理办法的目的、适用范围和基本原则进行了规定。
其中明确指出，校外培训机构应当以提高学生综合素质为目标，遵循教育规律，积极配合学校开展各项教育教学工作。
第二章：机构设置和资质审核校外培训机构在设立前应按照规定向教育主管部门申请，提交相关申请材料，并通过资质审核后方可开展培训活动。
资质审核的要求包括机构资质、场所设施、安全保障、师资队伍等方面的综合评估。
第三章：课程设置和教学要求校外培训机构应根据学科特点和学生需求，合理设置课程。
教学内容应与学校教育内容衔接，有利于学生的知识扩展和能力培养。
同时，教学过程中应注重培养学生的创新意识、实践能力和社会责任感。
第四章：师资队伍建设和管理校外培训机构应建立健全师资队伍，确保教师具备相应学科专业知识和教学能力。
要求机构对教师进行定期培训和评估，不断提高教师的教学水平。
同时，对教师的聘用和管理应遵循公平、公正的原则。
第五章：收费管理校外培训机构的收费标准应合理、公开，并与教学质量相匹配。
机构应当向学生及其家长提供明细的收费说明，不得以任何名义强制性收取额外费用。
针对收费违规行为，教育主管部门将依法进行查处。
第六章：学生权益保护学生是校外培训机构的关键服务对象，机构应保障学生的人身安全和合法权益。
机构不得对学生进行身体伤害、虐待和歧视。
同时，机构应加强与学校的沟通合作，共同关注学生的学业进展和心理健康。
第七章：督查与监管教育主管部门将对校外培训机构进行定期督查和监管，重点关注机构的资质合规、教学质量和学生权益保护情况。
对于存在违规行为的机构，将依法采取相应的行政处罚措施。
美军网络空间作战联合条令-第二章 网络空间作战汇编
美军网络空间作战联合条令第二章网络空间作战“国防部将执行积极的网络防御能力，防止入侵美国国防部网络和系统……并正在开发新的防御作战概念和计算架构，为超越目前的作战和技术范式的网络空间作战做好准备。
所有这些组件相结合，形成了国防部网络和系统的自适应的和动态的防御。
”——2011年5月《国防部网络空间作战战略》一、简介网络空间作战是使用网络空间能力，其主要目的是为了在或通过网络空间（in or through cyberspace）实现目标。
网络空间作战是由国防部在以及利用网络空间进行的军事活动、情报活动和日常业务运营（ordinary business operation）组成。
网络空间作战的军事活动部分，是唯一由联合作战条令指导的组成部分，是本联合出版物的主要焦点。
作战指挥官（CCDRs）在和利用网络空间，使用网络空间作战，以支持军事目标。
域的重叠。
网络空间作战提升作战效能，并充分利用物理域的各种功能，来创建效应——这可能会跨越多个地理性作战指挥官的责任区。
联合部队指挥官可以配合网络空间作战而采用有些能力，或是为了促进网络空间作战能力而使用，包括电子战（EW）、电磁频谱管理、指挥与控制、ISR（情报、监视与侦察）、导航战（NAVWAR）的部分，以及一些太空任务域（space mission area）。
技术的进步已经创建了一个日益复杂的作战环境网络空间作战、太空作战和电子战可以使用部分电磁频谱，攻击目标。
它们可以与其他信息相关能力集成，成为信息作战的一部分。
网络空间作战、太空作战和电子战往往是根据特定的授权进行。
同样，网络空间作战支持的一些与信息相关的功能，如军事信息支持作战、军事欺骗和特种技术作战（special technical operation），有自己的执行审批程序。
联合部队指挥官和参谋人员必须熟悉不同的协调要求，并尽早在规划过程中提出请求，以执行，以遵守美国法律，促进有效和及时的网络空间作战。
门诊检查结果解读管理制度
门诊检查结果解读管理制度第一章总则第一条目的与依据为了规范门诊检查结果解读的管理，提高医院服务质量，保障患者权益，依据《医疗机构管理条例》等相关法律法规，订立本规章制度。
第二条适用范围本规章制度适用于医院内全部门诊部门进行的各类检查，包含但不限于试验室检查、影像学检查、生理检查等。
第三条定义1.门诊检查结果：指患者在门诊就诊后所进行的各类检查产生的报告结果。
2.解读：指医生对门诊检查结果进行分析和解释的过程。
3.管理：指医院对门诊检查结果解读过程的组织、监督和考核。
第四条基本原则1.患者利益优先，确保准确及时的检查结果解读。
2.严守医疗机密，保护患者个人隐私。
3.解读过程公开、公正、透亮，不得违法违规。
4.重视团队合作，提高解读质量和效率。
5.不绝改进和优化管理制度，适应医疗服务的发展需求。
第二章门诊检查结果解读流程第五条检查结果报告书1.质控部门负责订立标准化的检查结果报告书样本，明确填写项目、单位和参考范围等内容，保证结果书写规范全都。
2.医院全部门诊科室和试验室必需使用质控部门供应的检查结果报告书样本，不得自行订立，以确保结果的可比性和准确性。
第六条检查结果解读流程1.医院设立特地的门诊检查结果解读科室，负责组织协调门诊检查结果解读工作。
2.患者到达门诊检查结果解读科室后，由科室人员进行登记和初步核对患者身份。
3.科室人员依照排队次序布置患者进入解读区域进行解读。
4.解读人员依据患者的检查结果报告书和个人病历，进行认真解读，并与患者进行沟通和沟通。
5.解读人员应具备相关专业知识和丰富的临床经验，能够对不同类型的检查结果进行准确解读。
6.解读人员对疑难或多而杂的结果应及时寻求其他专业人员的看法，确保解读结果的准确性。
7.解读人员应向患者和他们的家属解释检查结果意义、注意事项、治疗方案等，并供应必需的专业引导和建议。
第七条结果告知和记录1.解读人员应当向患者和他们的家属如实告知检查结果，做到真实、客观和准确。
第3章、直播团队人员配置
直播方式 直播方式有幽默式、表演式、严肃式等，选择适合自己的直播方式
镜头感 对着镜子锻炼自己的镜头感，努力给用户营造面对面交流的感受
情感
建立情感桥梁，让用户表达自己的观点、看法和想法，以达到情感共鸣
情绪
用饱满的情绪表达，模仿、学习各种表情，带给用户愉悦的体验
语速、语调 语速稍快，为平时的 1.5 倍，语调高低起伏、自然切换
直播软件调试； 熟悉活动脚本；
保障直播视觉效果； 话术运用；
发券、配合表演； 做好复盘；
后台回复；
控制直播节奏；
数据即时登记反馈 总结情绪、表情
声音等
3.2.3 升级版团队
升级版团队人员职能分工
主播团队 （3人）
主播 副播
开播前熟悉直播流程、商品信息，以及直播脚本内容； 介绍、展示商品，与用户互动，活跃直播间气氛，介绍直播间福利； 直播结束后，做好复盘，总结话术、情绪、表情、声音等
团队沟通协作 助理必须与主播保持紧密、良好的沟通，有时主播只用一个眼神或动
能力
作，助理就马上明白他需要做何反应，达到“心有灵犀”的默契程度
商品销售能力
助理需要了解直播商品的基本行业知识、所有的商品信息和商品卖点， 例如，某款衣服最适合哪类人穿、受众对象是谁，怎样挖掘用户的痛 点，提供解决用户需求的方案等
3.2.1 低配版团队
低配版团队人员职能分工 运营 1 人
主播 1 人
营销任务分解； 货品组成； 品类规划； 结构规划； 陈列规划； 直播间数据运营
商品权益活动； 商品脚本； 直播间权重活动； 活动脚本； 粉丝分层活动； 关注话术脚本； 排位赛制活动； 控评话术脚本； 流量资源策划 封面场景策划；
第一阶段：掌握基础知识，熟悉商品信息，清楚 商品卖点，能够及时解答用户可能提出的问题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中基层管理者执行组织职能的主要实务
管理学 基础
组织结构设计。主要是作业组织的设计，包括结 构设计、职权配置、制度制定与执行等。 工作或岗位设计。是将工作职能或任务组合为工 作岗位，并明确各个岗位或职位的职责与权限。 人员配备与管理。选聘合适的人员填充岗位，并 进行科学的使用、培训与考核、奖酬等。
管理幅度与管理层次设计
管理学 基础
管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者 直接管理的下级人员的数量。管理幅度的 大小，实际上反映着上级管理者直接控制 和协调的业务活动量的多少。 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内 部从最高层到最低层管理组织的等级。管 理层次反映的是组织内部纵向分工关系， 各个层次将担负不同的管理职能。
组织结构及其设计
管理学 基础
组织结构设计的时机。一是新建组织需进行组织 结构设计；二是原有组织结构出现较大问题或组 织目标发生变化；三是组织结构需进行局部的调 整和完善。 组织结构设计的内容。组织结构设计包括横向设 计与纵向设计。横向设计主要解决管理与业务部 门的划分问题，反映了组织中的分工合作关系； 纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分 配问题，反映了组织中的领导隶属关系。
学习目标
管理学 基础
●知识点： 1.了解组织结构的构成与形式； 2.掌握职位（岗位）设计与人员组合的要 求原理与方法； 3.理解几种基本管理制度的内容； 4.掌握人员选聘、培训的原理与要求； 5.掌握考核与奖酬的原理与析与划分部门的能力； 2.制定与执行制度规范的能力； 3.人员选聘、培训的能力； 4.考核与奖酬设计与发放的能力。
管理学 基础
杨经理曾听人讲过“管理幅度”、“管理层次”、 “组织结构”等词儿，这些概念都是什么意思？有 哪些可供选择的组织形式？应该怎样设置部门？当 今时代已步入全球化、信息化，这些组织形式据说 发生了巨大的变化。特别是如何将各项具体业务工 作分配给各个部门或岗位、职务，委派部门或岗位 职责，这些更是迫在眉睫的事。 建立机构后，还涉及怎样制定制度保证组织的有 效运行。杨经理在工作过程中已意识到必须制定几 个方面的规章制度。
组织职能概述
管理学 基础
组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织 目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运 行的一系列活动。 组织职能的基本内容。 (1)设计并建立组织结构； (2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系 与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行； (3)人员配备与人力资源开发；(4)组织协调与变 革。
分析与决策
管理学 基础
1.你能说清组织结构、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？ 2.你能为杨经理组建精简高效的组织提出什么建议吗？ *课前要预分析；课上进行10分钟讨论，并实行二分评估。 老师点拨 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.认识与分析组织结构与模式的初步能力； 2.划分部门（特别是作业组织）、岗位的能力； 3.制定简单制度和执行制度的能力。
杨经理心得
管理学 基础
正确地把握与理解本单位的组织结构与权责关系，参与 划分部门或建立作业组织； 参与基层岗位职能分担、工作设计； 严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工 作制度或规范； 在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工作； 通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快工作 与全面发展作为管理者重要职责； 对员工进行全面考核； 按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。
一、组织结构设计的内容与方法
组织结构及其设计
管理学 基础
组织结构的涵义。组织内的全体成员为实现组 织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职 务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 组织结构的影响因素。主要包括：(1)组织目标 与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略及其所处 发展阶段；(4)生产条件与技术状况；(5)组织规 模； (6)人员结构与素质。
管理实践
管理学 基础
在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存 和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组 织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几 年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结 构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公 司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台， 联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想 已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式， 走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶 颈”，从而不断走向成熟。
管理学基础
第三章 机构与人员
渤海大学 终身教授单凤儒等主讲
主要内容
管理职责与实务 学习目标 组织职能概述
管理学 基础
能力单元一 机构、岗位与制度
能力单元二 选聘、培训与考核
管理职责与实务
管理学 基础
杨经理手下有几个精兵强将。但是，杨经理忽略了 进行科学的岗位分工与职权划分，大家都感到工作关系 不顺，并常常出现成员之间的不和与冲突。整个部门也 缺乏科学严格的规章制度，就是重复遇到同一件事，杨 经理凭当时的感觉表态，发出的指示也前后不一，从而 造成部门管理的混乱。杨经理只管让部下工作，很少关 心他们的成长，部下看到其他部门同期到企业来的同事 进步很快，内心出现了对杨经理的不满情绪。杨经理发 现自己管理的部门已经出现秩序混乱，人心不稳的糟糕 局面。通过参加管理课程的培训，杨经理才知道造成混 乱的原因是自己忽视了管理者的组织职能。他归纳出中 基层管理者的组织职能主要表现为以下职责。
能力单元一 机构、岗位与制度
管理学 基础
情景与分析
一、组织结构设计的内容与方法 二、组织结构的基本形式 三、岗位（工作）设计 四、制度规范的制定与执行 技能训练
初露锋芒
怎样设置精简高效的组织机构？
情景与分析
管理学 基础
杨仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突出地 感觉到人员和组织机构明显不适应发展需要。分公司 是由分厂与其他机构合并而成的。职工人数不多，原 有机构却有一大堆，管理职能交叉，遇到问题相互推 诿；而且，职能主要限于生产管理，研发、营销等职 能被明显忽略。新的发展目标与计划有许多内容无相 应机构落实。杨经理深感机构必须尽快整合！ 合并后，原有工厂的机构都解散了。杨经理必须 在较短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。