项目管理培训讲稿(PPT)

项目未做就已经埋下了失败的种子。
◆ 说明：项目具有“逐渐完善性”。
我们强调“事前一定要把项目界定清楚”
是个相对概念，这是一个反复过程。
探 讨：
某经理把办公室主任 叫到办公室说：“我临 时要到北京出差，在我 离开期间，你要把我的 办公室装饰得漂亮点， 我回来验收”。 假若你是办公室主任， 你将如何执行？
员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和 实战运作发现：事实并非如此。 ◆ 我认为：在中国有相当多的项目并不是败在
“事中执行” 上，而是败在 “事前界定” 上。
◆ 所以，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上。
美国项目管理大师 威尔斯 教授认为：
◆ 为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚 。 ◆ 项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量 四个方面。 ◆ 若项目执行之前，这四个要素不清楚，
对不同的 事务 采用不同的管理模式
业务分类 关注焦点 关注：一致性 和重复性 管理模式 采取：样板管理 流程管 理 关注：独特性 项目 和一次性 理 采取：项目管理 创新管 创新模式 做的都是规定动 作，不鼓励擅自 变更。 做的都是 事先不 确定性事物 ，鼓 励时时创新，处 处创新
常规业务
项目的定义
本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！
◆ 如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”
；
◆ 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就
是“常规业务”。
2.2
什么是项目管理?
◆ 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ：
项目管理：
将知识、技能、工具与技术运用于各项项目 之中，以达到项目要求。
◆ 美国项目管理协会（PMI)
Project Management Institute ：
项目：为创造 独特 产品、服务或结果 而进行的
一次性 工作。
◆ 项目的基本特征：
独特性、一次性、逐渐完善性。
人生是不是项目？
孔子是如何看待人生的 “逐渐完善性 ”的？
特别强调：
一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作
项目管理定义的挑战：
◆ 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的“技
术层面”，现代项目管理还应包括“人性化层 面” 。
◆ 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的“科
学层面”，现代项目管理还应包括 “艺术层 面 ” 。
探讨：中西文化的差异
项目管理的基本特点
1. 基于团队： 注重协作与沟通。
2. 面向成果： 关注项目的完成，典型的成果导向。 3．具有柔性：坦然面对变化、创造条件适应变化。
◆ 兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
4、阶段性：启动、计划、执行、收尾构成项目生命期。
5. 借助外部资源： ① 项目的独特性；② 一次性；
第3章 “势” 在必得
■ 3.1 探讨：当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？ ■ 3.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜
3.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？
第5章 项目组织
■ 职能型 组织
■ 项目型 组织
■ 矩阵型 组织
职能型 组织结构
这是一种比较传统的组织形式（见下图）。组织内部按职能、 专业来划分部门，比如财务处、生产处、市场处等。在这种组织形 式下，没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。 适合于：时间短、操作简单、某一个部门单独就可以搞定的项目。 公司总经理
第1章 导言：打开两个
1．项目管理 是怎样一门课程? 2、为什么有人会认为项目管理 就是工程或建筑管理?
问号1：
项目管理 是怎样一门课程？
◆ 探讨：如何在期望的时间 内、在既定的资源 约束下， 把一件独特（或突发）的事务，一次做成功 的学科。
◆ 成功运作项目的基本要素分析 ： ----- 方向（效果）＋方法（效率）
◆ 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理，实际上 这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目 管理知识而已。
第2章 基础理念
■ 2.1 什么是项目？
■ 2.2 什么是项目管理？
2.1
什么是项目？
工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：
◆ 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。比如：公交司机开车 、士兵站岗、麦当劳师傅炸 薯条等 。我们称此类事务为：常规业务。 ◆ 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重 复。比如：出租车司机开车、士兵参加一次战斗、刑 警警破获一起杀人案、交警处理一起交通肇事案等， 我们称此类事务为: 项目 。
◆ 思考：几千年来，中国人做事是 比较注重效果？还是比较注重效率？
问号2：
为什么提起项目管理有人会认为是特 指工程、水电 或 建筑 方面的管理？
◆ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界 项目管理的典范。 ◆ 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷 款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987 年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工 程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。
如何快速界定一个项目
◆ 范围：回答5W：Why When Where Who What ◆ 时间：起始时间（包括过程的主要里程碑） ◆ 成本：总费用（包括大块费用分解） ◆ 质量（程度）：尽量用数字量化，并说明如何考核。
练习：请快速对以下项目进行界定
1、工会将在金秋十月组织一次北京旅游活动； 2、元旦期间由营销部组织一次促销活动； 3、人资部八月份组织一次大学生招聘； 4、周六晚上在家组织一次同学聚会；
生产部
销售部
财务部
财务信息 wenku.baidu.com统项目
人事部
行政办公室
新年晚会 项目
项目型 组织结构
为了完成一个项目，单独成立一个部门 （见下图）,项目经 理对项目有完全的控制权力，项目工作人员直接向项目经理报告。 适合于：时间长、技术复杂、需要多个部门的专家长期配合才可以 搞定的项目。 公司总经理
故事：
“龟兔赛跑”的“现代版”
—— 靠体力和毅力， 还是靠智力和工具？
当个体能量发挥极致亦不能 取胜时，就要考虑借助
外部力量了。
日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。 敌进我退，敌驻我扰， 敌疲我打，敌退我追。
3.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜
第4章 项目不能输在起跑线上
◆ 在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于