岗位价值评估模型

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【职位管理】美世IPE岗位价值评估

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第7页
目录一、岗位评估在薪酬管理中的作用二、进行岗位进行评估
第8页
国际岗位评估系统（IPE）系统
此次评估我们使用美世的（IPE）系统，这个系统从四个维度，10个因素对岗位的价值进行评估。
复杂性
困难的
复杂的
2分
3分
不容易理解和解决的问题
（需要调查和分析）
需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种
（如新方案推广）
多维度的
4分
需要考虑运营、财务和人力三种资源（直接参与到全部这三个方面中）
第 16 页
7.知识
得分
学历工作经验
专才
通才
举例
8
7
某领域的行业专家
6
组织内，某领域的专家
避免两大误区缺一不可，同样重要由于过失造成损失大的职位重要
对评委的要求需要有跨部门的经验，了解职位情况诚信、公正未经培训，不可评估
第 11 页
1.影响和2.贡献
影响本质影响的范围如何影响
举例贡献级别
含义
交付性（1分）操作性（2分）战术性（3分）策略性（4分）远见性（5分）
团队
团队领导
2分
在技术上指导他人，领导、规划、分配并
监督工作至少包括3个下属（不包括秘书、助理）
多团队经理
3分
指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成
员的角色
关键看是否对团队成员的表现个人发展负责如果岗位没有直接下属，但需要在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。领导的团队要满3人，如直接下属不满3人，则给1.5分。（个人助理和秘书不计算在内）如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。

岗位价值评估模型(评估小组专用版)

备注
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
对企业的影响之成长促进
子因素定义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
级别说明
无明显贡献
单个方面的局部贡献
某个领域的单个方面的贡献
某个领域的多个方面的贡献
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
（第三因素：责权范围）
1
2
3
4
级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“解决问题”因素分值 = “创造性”分值 + “复杂性”分值
子因素名称
解决问题之复杂性
子因素定义
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
级别说明

岗位价值评估模型

岗位价值评估模型摘要:岗位价值评估模型是指通过对岗位进行全面、客观的评估，确定该岗位的价值和合理的薪酬水平。

岗位价值评估模型可以帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略，提高员工的满意度和激励性。

本文将介绍岗位价值评估模型的概念、目的、原理和应用。

关键词:岗位价值评估模型、薪酬水平、满意度、激励性、应用一、引言随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业对于岗位价值评估的需求越来越迫切。

岗位价值评估模型是企业进行岗位薪酬管理的重要工具，可以帮助企业合理确定薪酬水平，提高员工的满意度和激励性。

二、岗位价值评估模型的概念三、岗位价值评估模型的目的岗位价值评估模型的目的是帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略。

通过对岗位进行评估，可以确定岗位的价值，合理确定岗位的薪酬水平。

岗位价值评估模型还可以提供员工的参考标准，帮助企业建立公平、公正的薪酬制度。

四、岗位价值评估模型的原理岗位价值评估模型的原理是通过对岗位进行分析和评估，确定岗位的价值。

岗位价值评估模型的评估方法一般包括定性评估和定量评估。

定性评估主要通过对岗位的工作内容、责任、要求等方面进行评估，确定岗位的重要性。

定量评估主要通过对岗位的关键指标进行评估，确定岗位的贡献度。

定性评估和定量评估可以结合使用，综合评估岗位的价值。

五、岗位价值评估模型的应用岗位价值评估模型可以广泛应用于企业的人力资源管理。

它可以帮助企业确定薪酬水平，提高员工的满意度和激励性。

岗位价值评估模型还可以帮助企业评估组织结构的合理性，优化岗位设置和流程，提高企业的效率和竞争力。

六、结论岗位价值评估模型是企业进行岗位薪酬管理的重要工具，可以帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略。

通过对岗位进行全面、客观的评估，可以确定岗位的价值和合理的薪酬水平。

岗位价值评估模型可以提高员工的满意度和激励性，优化组织结构和岗位设置，提高企业的竞争力。

“翰威特”岗位评估模型介绍

翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。

在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。

知识与技能“类型”之间并未加以区别。

例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。

该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。

注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。

▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。

要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。

影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。

责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。

该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。

切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。

这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。

注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。

其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。

企业组织管理中的岗位评估方法--海氏法

人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁公认的专家
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
2．重要的
订货员、维修协调员、青年辅导员
3、关键的
9
人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、 CEO、助理副总、副总
定义：解决问题的能力
• 解决问题的能力有两个子因数。
• 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 • 思维难度：指思维的复杂程度。
10
定义：思维环境的等级划分
外部因素
地区及行业差导
劳动力市场供求
企业经营状况
企业远景
薪酬政策
企业文化
人才价值观
工作表现
地区生活指数
社会经济环境
现行工资率
法律法规
劳动价格水平
19
高激励低保健
薪酬设计基本原则
A1 B1 A2 B2 A3 B3 A4 B4 C4 D4 A5 B5
5
岗位所承担的责任
• 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面： • （1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制 • （2）岗位对公司目标实现的影响程度。 • （3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。

岗位价值评估模型

岗位价值评估模型一、引言岗位价值评估模型是企业管理中的重要工具，它可以帮助企业对员工的工作进行科学评估，并为员工提供公正合理的薪酬待遇。

本文将介绍岗位价值评估模型的定义、目的、原则和方法等方面。

二、岗位价值评估模型定义岗位价值评估模型是一种用于衡量不同岗位在组织中所占有的重要性和贡献度的方法。

它通过对不同岗位所需技能、知识、经验和责任等因素进行分析，以确定其相对重要性，并根据这些因素来确定员工薪酬水平。

三、岗位价值评估模型目的1. 确定员工薪酬水平：通过对不同岗位进行科学评估，可以为员工提供公正合理的薪酬待遇，从而激发员工积极性和创造力。

2. 优化组织结构：通过对不同岗位进行分析和比较，可以发现组织结构中存在的问题，并提出改进建议，从而优化组织结构，提高效率和效益。

3. 预测未来需求：通过对不同岗位的需求进行分析，可以预测未来组织的人力资源需求，从而为企业的人力资源规划提供参考。

四、岗位价值评估模型原则1. 公正性原则：评估过程必须公正、客观、公平，不受主观因素的影响。

2. 精确性原则：评估结果必须准确可靠，反映出不同岗位所具有的实际价值。

3. 统一性原则：评估标准必须统一，以便对不同岗位进行比较和衡量。

4. 可操作性原则：评估过程必须简单易行，便于操作和管理。

五、岗位价值评估模型方法1. 工作分析法：通过对不同岗位所需技能、知识、经验和责任等因素进行分析，以确定其相对重要性，并根据这些因素来确定员工薪酬水平。

2. 职业分类法：将不同岗位按照职业类型进行分类，并根据职业类型的特点来确定员工薪酬水平。

3. 经验法：根据以往经验和市场竞争情况等因素来确定员工薪酬水平。

六、总结岗位价值评估模型是一种重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业科学评估员工的工作价值，并为员工提供公正合理的薪酬待遇。

在实践中，企业需要根据自身情况选择适合自己的评估方法，并遵循公正、精确、统一和可操作性原则，以确保评估结果准确可靠。

岗位价值评价模型

岗位价值评价模型一、引言岗位价值评价模型是一种用于评估员工在特定岗位上所创造的价值的工具。

通过该模型，企业可以客观地衡量员工在岗位上的表现，并据此做出相应的薪酬和晋升决策。

本文将介绍岗位价值评价模型的基本原理、评价指标以及应用案例。

二、岗位价值评价模型的基本原理岗位价值评价模型的基本原理是将岗位的价值分解为各个维度，并为每个维度设定相应的评价指标。

通过对这些指标的评估，可以得出员工在该岗位上的综合表现。

岗位价值评价模型通常包括以下几个步骤：1. 确定评价指标：根据岗位的特点和企业的需求，确定适用于该岗位的评价指标。

评价指标可以包括工作成果、工作质量、团队合作能力等。

2. 设定评价标准：为每个评价指标设定相应的评价标准，以便能够客观地评估员工在该指标上的表现。

评价标准可以根据不同岗位的要求进行调整。

3. 收集评价数据：通过各种方式，如员工自评、直接上级评估、同事评估等，收集员工在各个评价指标上的得分。

4. 综合评估：根据评价数据，对员工在各个评价指标上的得分进行综合评估，计算出员工在该岗位上的综合表现得分。

5. 结果反馈：将评估结果反馈给员工，并与员工进行沟通，讨论员工在岗位上的优势和改进空间。

三、岗位价值评价模型的评价指标岗位价值评价模型的评价指标可以根据不同岗位的特点和企业的需求进行调整。

以下是一些常见的评价指标：1. 工作成果：评估员工在岗位上所完成的工作成果的数量和质量。

这可以通过考核员工的工作报告、项目完成情况等来进行评估。

2. 工作质量：评估员工在岗位上所完成的工作的质量。

这可以通过对员工的工作样本进行评估，如文档、报告等。

3. 团队合作能力：评估员工在团队合作中的表现。

这可以通过对员工在团队项目中的角色和贡献进行评估。

4. 问题解决能力：评估员工在解决问题和应对挑战时的能力。

这可以通过对员工在工作中遇到的问题和挑战的解决方案进行评估。

5. 自我发展能力：评估员工在自我学习和发展方面的表现。

海氏法岗位价值评估理论、方法及模型

海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。

很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。

海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。

操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。

标杆岗位选择有三个原则：1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2.好用（岗位可以进行横向比较）；3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。

注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。

第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。

没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。

而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。

第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。

1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。

2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。

企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。

岗位价值评估模型

岗位价值评估模型
岗位价值评估模型是用来评估一个岗位在组织中的价值和重要性的工具。

它可以帮助组织决策者了解每个岗位的贡献和影响力，从而更好地进行人员管理和薪酬决策。

岗位价值评估模型通常包括以下几个方面的考虑：
1. 岗位需求：岗位价值评估模型首先需要考虑该岗位在组织中的需求程度。

这可以从岗位职责的独特性、对组织目标的贡献以及团队中的重要性等方面来评估。

如果某个岗位在组织中既独特又不可或缺，那么它的价值就会相应提高。

2. 技能和知识要求：不同岗位对员工的技能和知识有不同的要求。

模型需要考虑这些要求，评估员工是否具备适当的技能和知识来完成岗位任务，并将其纳入岗位价值评估中。

对于那些需要较高技能和专业知识的岗位，其价值通常会相应提高。

3. 所需经验和教育程度：一个岗位所需的经验和教育程度也会影响其价值评估。

通常来说，需要较高经验和教育程度的岗位，其价值会相应提高。

4. 岗位贡献和影响力：模型还需要考虑某个岗位对整个组织的贡献和影响力。

如果某个岗位的工作成果对组织的运营和发展有重大影响，那么它的价值就会相应提高。

5. 岗位复杂性和困难度：岗位的复杂性和困难度也是价值评估的重要考虑因素。

对于那些需要处理复杂问题、拥有高度决策能力和解决能力的岗位，其价值会相应提高。

岗位价值评估模型可以帮助组织更加客观地识别和评估每个岗位的价值和重要性，从而更好地进行薪酬决策和人员管理。

它可以减少岗位之间的薪酬不公平，提高员工的满意度和组织的工作效率。

同时，岗位价值评估模型也需要定期进行更新和调整，以适应组织发展和变化的需求。

制造类职位价值评估模型

25
因素1.2：操作技能
定义：评价岗位操作的技术复杂程度和对技能的积累程度要求
等级1
技术、操作技能要求简单
5
等级2
技术一般，操作技能要求一般
15
等级3
技术比较复杂，操作技能要求较高
30
等级4
技术复杂，操作技能要求高
45
因素1.3：作业复杂程度
定义：评价岗位操作工艺的复杂程度和岗位间协调的要求
等级1
操作工序单一、工作物对象简单
等级2
岗位劳动对企业经济效益影响一般
12
等级3
岗位劳动对企业经济效益影响较大
18
等级4
岗位劳动对企业经济效益影响大
25
因素2.4：安全责任
定义：评价岗位劳动对安全生产的影响程度
等级1
岗位操作环境不会引发伤害事故
5
等级2
岗位操作环境很少发生伤害事故
12
等级3
岗位操作环境一般不会引发较大的伤害事故，损失较重
岗位劳动环境的噪声较大，对劳动者健康影响较重
8
等级4
岗位劳动环境的噪声大，对劳动者健康影响较严重
10
5
等级3
岗位劳动直接接触有毒有害物质，对劳动者健康有一定程度的影响
8
等级4
岗位劳动直接接触有毒有害物质，对劳动者健康有较严重的影响
10
因素4.3：噪声危害
定义：评价岗位劳动者接受噪声影响对其身体健康的危害程度
等级1
岗位劳动环境基本不受噪声影响
2
等级2
岗位劳动环境的噪声一般，对劳动者健康有轻微影响
5
等级3
18
等级4
岗位操作环境引发伤害事故的可能性较大，造成的损失严重

岗位价值评价模型

附件三: 岗位价值评估模型
以下是岗位价值评估模型的具体说明及定义
一、工作环境条件：是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。

1
2
级别级别内容相应分值
3
4、自然环境——指岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、高空、粉尘、有毒有害（含高温液体）、油垢、局部振动及露天井下作业等；
5
二、知识与资历要求：是指岗位对人员的学历、工作经验、所具备的知识以及综合能力方面的要求。

1
2
3、知识的广度——指岗位工作所需要的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：
①
4
三、解决问题的程度：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，即影响岗位问题解决难度的要素。

1、工作的复
杂性——指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度；
动态。

系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。

即问题所涉及的要素难以把握、判断本质的难度
大、无一定的规律可循，具有较大风险性。

四、管理与监督：指该岗位必须指导、培养人员开展工作，并对其进行管理、考核的责任。

五、沟通与交流：是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程和问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。

1、沟通的内容——需要沟通的信息的繁简、重要程度；
级别级别内容相应分值
2
六、对企业的影响：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度。

岗位价值评估模型

(第一因素：对企业的影响)因素定义因素计分公式子因素名称子因素定义等级划分级别说明子因素名称子因素定义等级划分级别说明对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。

衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。

“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值= (成本/费用+ 收入+ 质量)分值+“成长促进”分值对企业的影响之基本影响基本影响之收入按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。

1无直接的影响基本影响之成本/费用2关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入3关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入4关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入5关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入6关系到全局的收入按该岗位工作中的成本(费用)管控范围对公司整体成本(费用)的影响程度，分为五级。

12345关系到某一项工作的部份成本关系到某个领域的部份成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本备注子因素名称子因素定义等级划分级别说明备注(1)领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。

)基本影响之质量质量指产品或者工作质量。

以质量责任大小来分7 级。

对质量没有任何影响体系包括企业管理体系、1对某类作业活动局部环节的质量负责2对某类作业活动的质量负责3对某类产品或者领域的质量负责4对某类体系所涉质量的一个方面负责5对某类体系所涉质量的两个以上方面负责财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。

6对公司产品或者所有体系的整体质量负责对企业的影响之成长促进子因素名称对企业的影响之成长促进子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或者对公司整体运营风险的控制程度分为7 级。

等级划分1234567级别说明无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面的贡献某个领域的多个方面的贡献某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献备注 (1) 方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；(2) 领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。

人力资源常用模型

人力资源常用模型是指用于人力资源管理过程中的各种工具、图表和方法的总称。

它可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。

以下是一些常见的人力资源常用模型：1. 人员配备与规划模型：该模型主要关注组织的人员配置，包括岗位分析、人员招聘、选拔、培训、绩效评估等环节。

通过该模型，组织可以更好地了解人员需求，制定合理的人力资源规划，提高人力资源利用效率。

2. 薪酬福利模型：该模型主要关注员工的薪酬福利设计，包括工资制度、奖金制度、福利制度等。

通过该模型，组织可以制定合理的薪酬福利政策，激发员工的工作积极性和创造性，提高组织的整体绩效。

3. 员工关系管理模型：该模型主要关注员工之间的关系管理和沟通协调。

通过该模型，组织可以建立良好的员工关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高组织的凝聚力和稳定性。

4. 素质模型：该模型主要关注员工的素质和能力要求，包括专业技能、沟通协调能力、团队合作能力等。

通过该模型，组织可以更好地了解员工的优势和不足，制定针对性的培训和发展计划，提高员工的综合素质和能力水平。

5. 绩效管理模型：该模型主要关注员工的绩效评估和激励。

通过该模型，组织可以建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观、公正、准确的评价，同时制定相应的激励措施，激发员工的工作积极性和创造性。

6. 岗位价值评估模型：该模型主要关注岗位的相对价值，通过评估不同岗位对组织的贡献和价值，确定岗位之间的等级和薪酬水平。

该模型可以帮助组织更好地了解岗位之间的差异和联系，实现薪酬分配的公平性和合理性。

这些人力资源常用模型在人力资源管理过程中发挥着重要的作用，可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。

同时，这些模型也需要根据组织的实际情况和需要进行不断的调整和完善，以适应组织发展的需要。

岗位评估模型说明

岗位评估模型说明一、建立岗位评估模型的目的岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，基于该组织每个岗位的工作职责和对组织的贡献，对该组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统分析和判断的过程.建立岗位评估模型的主要目的是:（一）评估岗位等级，建立职级体系。

（二）权衡岗位的相对重要性。

（三）为组织间的岗位比较提供依据。

（四）为建立薪酬体系提供基础。

二、岗位评估的原则（一）评估过程中保持标准尺度一致性原则，避免对某些岗位产生偏见。

（二）评估的是岗位,是岗位的状态,即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态,而不是任职者的状态。

（三）评估时不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级。

（四）评估时考虑岗位上通常的情景，而非特殊情况。

三、评估模型要素构成根据公司实际情况，评估模型有七个要素构成，分别是：（一）对企业的影响（二）管理控制（三）责任范围（四）沟通程度（五）任职资格（六）解决问题的难度（七）环境影响四、对企业的影响要素评估（一）评估步骤1、企业规模的评估。

（1）分别根据企业的年度销售额和企业总人数定位公司的销售规模级别、人数规模级别,详见附件《规模要素定级表》。

（2）根据公司的销售规模级别和人数规模级别定位企业规模级别，详见附件《规模定级表》.（3）根据企业的规模级别定位企业的影响级，企业影响级分为15个级别，详见附件《影响级别表》.2、岗位对企业影响的评估（1）根据企业组织架构、功能组别、业务组别对企业各岗位进行影响级别定位，并得出评分,详见《影响级别定位表》。

（二）评估说明1、岗位对企业的影响在评估中,是指评估对象对直接上级产生的影响，比如，中心总监对集团总经理产生的影响.2、岗位对企业的影响分为四个层次，即主要影响、相当影响、一些影响、有限影响。

五、管理控制要素评估（一）评估步骤1、确定下属人数。

确定下属人数的原则是:（1)下属人数包括直接及间接报告人数。

(2）当下属因直线及功能隶属原因产生向两方上级报告时，需将这类下属的人数除以2.2、确定下属类别.根据已确定的下属对岗位进行下属类别确定，将其归为以下类别中的某一类：（1）下属为普通职工（2)下属包括专业技术人员，但没有管理层(3）下属包括专业技术人员及初级和中级管理层（4）下属包括专家和最高级管理者3、根据下属人数、下属类别定位对控制管理要素进行评级，详见附件《管理控制评级表》（二）评估说明1、对下属类别进行归类时,应以最高层级人员为依据，比如，某岗位，其下属既有普工也有专业技术人员，则该岗位的下属类别应归为第（2)类。

岗位价值评估模型

岗位价值评估模型因素一：对企业的影响（权重42%，420分）指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括现阶段的基本影响（收入的影响、成本费用的影响、质量的影响）和对未来企业成长促进的贡献。

评估项目定义权重级别级别内容分值1 无明显影响24 2直接影响到某个项目收入或某个领域局部收入 48 3 直接影响到某个领域的全部收入 72 4 直接影响到多个领域的收入 96 收入影响指该岗位对公司近期收入的影响，无影响为0。

12%5 直接影响到全局的收入 120 1 无明显影响20 2直接影响到某个项目成本费用或某个领域部分成本费用 40 3 直接影响到某个领域的全部成本费用 60 4 直接影响到多个领域的成本费用 80 成本费用影响指该岗位对公司近期成本费用管控的影响，无影响为0。

10%5 直接影响到全局的成本费用 100 1 对某类作业局部环节质量负责 16 2对某类作业质量负责 32 3 对质量控制负责 48 4 对质量体系部分负责 64 质量影响指该岗位近期质量责任大小，无影响为0。

8%5 对质量体系整体负责 80 1 无明显贡献24 2某个领域成长的局部贡献 48 3 某个领域成长的贡献 72 4 多个领域成长的贡献 96 成长促进影响指该岗位对公司中长期发展或风险控制的贡献,无贡献为0。

12%5全局整体性成长的贡献120因素二：解决问题（权重16%，160分）指本岗位经常面临并要解决问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个：复杂性和创造性。

评估项目定义权重级别级别内容分值1 问题已经明确162 问题需要一定的方法确定 323 问题需要深入研究后确定 484 问题较复杂但判断有一定概率 64问题复杂性指本岗位要解决问题的性质、内容、过程和方法的复杂程度 8% 5 问题非常复杂且判断没有明确概率 801 问题可按程序解决 162 问题可按政策解决 323 需要寻求方法解决 484需要进行预测判断解决64解决的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度8% 5需要进行风险性决策解决80因素三：责任范围（权重8%，80分）指赋予本岗位责任、职权的大小，以工作独立性、工作内容的广度评价。

岗位价值评估与岗位价值模型

岗位价值评估与岗位价值模型岗位价值评估是指对一个岗位在组织中的价值进行评估和量化的过程。

通过岗位价值评估，组织可以了解每个岗位对组织的贡献程度，进而确定岗位的薪酬水平和发展方向，以实现岗位的合理配置和发展。

岗位价值评估的目的是为了确定岗位的价值，从而确定岗位所应获得的薪酬水平和其他福利待遇。

岗位价值评估可以通过多种方法来进行，如职务分析法、特征对比法、点数法等。

其中，点数法是最常用的方法之一。

岗位价值评估模型是指一种评估岗位价值的具体工具或框架。

一个好的岗位价值模型应该具备以下几个特点：科学性、公正性和可操作性。

科学性是指模型应该基于科学的理论和方法，能够准确地评估岗位的价值；公正性是指模型应该公正地对待不同岗位，不偏袒或偏袒某个岗位；可操作性是指模型应该易于操作，能够为组织提供有用的信息。

在实施岗位价值评估时，可以按照以下步骤进行：首先，进行职务分析，明确岗位的职责、要求和工作内容；然后，选择合适的评估方法，如点数法；接下来，制定评估标准，建立一个评估体系；最后，对岗位进行评估，并根据评估结果进行调整，制定适当的薪酬水平和发展方向。

岗位价值评估的结果可以为组织提供多方面的参考。

首先，可以帮助组织确定岗位的薪酬水平。

通过对岗位的价值评估，可以确定岗位所应获得的薪酬水平，从而实现薪酬的公平和合理性。

其次，可以帮助组织制定岗位的发展方向。

通过对岗位的价值评估，可以了解岗位的优势和不足，从而有针对性地制定岗位的发展方向，提高岗位的绩效和效益。

最后，可以帮助组织实现人力资源的优化配置。

通过对岗位的价值评估，可以了解岗位的贡献程度，从而实现岗位的合理配置，提高组织的效率和效益。

总之，岗位价值评估是一个对组织中的岗位进行量化评估的过程。

通过岗位价值评估，组织可以了解岗位的价值和贡献程度，从而确定岗位的薪酬水平和发展方向。

岗位价值评估具有重要的意义，可以为组织提供科学的参考，实现组织的目标和发展。

岗位价值评估在人力资源管理中扮演着重要的角色。

岗位价值评估模型--岗位分析一

17.工作条件或环境危害。解释：工作环境或条件中，员工接触不健 2 工作环境及工作条件存有轻微噪
康源，对员工身体健康可能造成的危害程度。
3 工作环境及工作条件存在一定的
4 工作环境及工作条件存有安全隐
5 工作环境及工作条件存有安全风
岗位评估要素分级与点数表
级说明高中文化程度，但对专业知识基本无要求。高中文化程度，对专业知识有一定要求，需要与岗位较匹配。专及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有初级专业资质证书）。科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质证书）。士及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有高级专业资质证书）。级说明工作技能基本无要求，或经过3个月的工作实践即可掌握。 1年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 2-3年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 4-5年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 6-8年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。过8年以上的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。级说明成简单、常规的事务性工作或操作。成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一定的技巧。作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变通及大量的协调工作。要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调查；在此过程中公司没有或基级说明作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。完成多任务、事务性的工作，沟通频次比较多，需要一定的协调能力。作内容具有一定的多样性，问题的解决有一定难度，需进行跨部门工作沟通，需要一定的沟通技巧。作面向对象以人为主，经常处理较为复杂或敏感的问题，需要良好的沟通能力和技巧，跨部门甚至与公司外部公众沟通的作内容复杂多变；工作质量对其他部门或环节的依赖程度高，需要大量跨部门及与公司外部公众的沟通协调。级说明作面向对象基本为物，工作多为执行与配合性事务，沟通协调环节少，沟通形式以工作汇报为主。作内容较简单、变化小，需协调的内容少；工作要求的横向沟通少，人际关系简单。作质量需要一定的沟通协调能力，存在跨部门沟通的情况；沟通内容多为较简单、常规例行性事务工作，人际关系协调比作内容丰富多变，沟通频次高，需经常与公司内外部人员进行沟通，处理的问题有一定难度和敏感性，人际关系协调有一作重心在于处理非常规非例行性工作，需与公司内外部进行大量、系统性、持续性的沟通，沟通内容往往比较复杂，人际作重心在于公司重点关注的、敏感的事项；事项处理的难度较大，结果对公司影响较大；需要与公司内部及外部公众进行级说明理的工作基本为常规、例行、重复性事务，简单，变化性小，对组织及决策力要求低。作内容具有多样性及变化性，需要一定的组织协调能力；工作内容及结果不确定性小，风险微小。作内容、过程及结果存在较多的不确定性，需要有良好的组织策划能力，组织决策影响可以控制在部门内部。作内容、过程及结果重要且存在较多的不确定性及一定的风险，需要有良好的组织策划能力和承担责任的能力，决策直接作内容中经常涉及公司生存及发展有重大影响的重大事项，组织资源的能力要求高，决策风险性高。级说明照程序或规范，重复性工作，不需要创新。照程序或规范开展工作，但由于实际情况的变化，在解决具体问题时需要一定的灵活性。多数情况按照程序或规范开展工作，但由于外部环境的变化，需要一定的创新与开拓。