万达商业地产模式.ppt
万达商业模式分析PPT课件
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
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• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
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• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
科学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格
过高
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• 3.第三代产品：
• A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的 组合
经开万达报告PPT课件
地下车库
地下一层员工餐厅 地下车库通往百货商场的自动扶梯
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地上一层分为百货部 分和室内步行街部分。 入口处分别设置ATM 机。室内分布有四个 卫生间，四个电动上 下扶梯和四部客梯， 两部货梯。步行街中 部设置一个总服务台。
位于自动扶梯下的总服务2台2 。
2层部分设置百货、 国美电器、KTV。 3层部分设置有百 货、电影院和湘 鄂情餐厅。餐饮 部分也主要分布 在3层。 4层设置百货、明 星厨坊。 5层都为百货商场。
周边商场：
1、湘隆时代广场 2、中百仓储超市金凯购物广场 3、中百仓储金凯购物广场 4、武商量贩沌口店 5、中百仓储金色港湾购物广场 6、东风新城商业广场 7、兴达商业中心 8、武汉体育中心体育用品商场
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小结
商业发展有机遇也有挑战 ，无法预期 汉阳沌口的商业潜力。
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优点：
业态分布清晰
购物主要集中在一层和二层，餐饮及娱乐主要放置在3层，引导人流向上层 。
交通流线顺畅
以两个中庭为人流转折点，以室内步行街为主轴，布置合适数量的过廊和自 动扶梯，流线清晰顺畅。
缺点：
超市业态与其他业态较分离
超市入口只有从二号入口有一个，与其他店面之间没有很大的联系，从一定 程度上也阻碍了从去超市的人流。
广告位的合理布置，尽可能 多的临街橱窗。
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6、室外步行街
设计风格较正立面趋于朴实，对 比没那么强烈，因而能与写字楼 外立面形成呼应。3号门前广场下 沉通向B区。
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7、业态分布
建筑地下一层为 车库和沃尔玛超 市，以及辅助用 房：设备间，员 工餐厅等。 车库分为6个部 分，车库有电梯 直接通到地上层。
万达商业管理运营模式
万达商业管理运营模式目录•简介•商业管理模式–管理层组织架构–经营策略–资源管理–市场定位•运营模式–品牌营销–运营管理–客户服务•结束语简介万达集团是中国最大的商业地产开发和运营企业之一，拥有雄厚的资本实力和丰富的市场经验。
万达商业管理运营模式是一套高效的管理和运营策略，旨在实现商业地产的高品质、高回报和可持续发展。
商业管理模式管理层组织架构万达商业的管理层组织架构非常清晰和高效。
公司设有总部管理团队和分支机构管理团队，并且每个团队都有明确的职责和权限。
总部管理团队负责制定整体的战略和发展规划，而分支机构管理团队负责具体的项目运营和管理。
经营策略万达商业的经营策略基于市场需求和消费者行为的深入研究，通过不断的市场调研和数据分析，制定出具体的发展方向和战略目标。
万达商业注重创新和差异化，不断引入新的商业模式和经营理念，以满足不同消费者的需求。
资源管理资源管理是万达商业管理运营模式的重要组成部分。
公司通过建立高效的内部资源配置和外部合作机制，实现资源的最优利用。
万达商业通过整合各种资源，如场地、人力、资金等，确保项目的顺利运营和高效管理。
市场定位市场定位是万达商业的核心竞争力之一。
公司通过细分市场和准确定位目标客户群体，制定出精准的营销和推广策略。
万达商业注重品牌建设和品牌价值的传播，通过提供优质的产品和服务，树立起了良好的品牌形象和企业信誉。
运营模式品牌营销万达商业以品牌营销为核心，通过品牌传播和市场推广来吸引目标客户群体。
公司注重在全国范围内建立起统一的品牌形象和品牌文化，以增加品牌认知度和用户黏性。
此外，万达商业在各种媒体平台上开展广告和宣传活动，提升品牌在消费者心中的地位。
运营管理万达商业注重严格的运营管理，以确保项目的高效运行和顾客满意度的提升。
公司对每个项目都有详细的运营手册和运营流程，确保所有岗位的员工能够按照规定的标准和流程进行工作。
此外，万达商业还注重员工培训和激励，以提高员工的工作积极性和服务质量。
万达商业地产模式
万达商业地产模式万达是中国商业地产的急先锋，是商业业态中最为成熟的百货业态。
万达的三代产品可以从不同的侧面进行分析，万达的产品组合更利于不同类型的资产组合，真正获得商业资产证券化的发展。
万达商业地产的发展为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。
万达的三类产品说明：第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右；（4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院；（6）建筑形态都为单个盒子式。
案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场第二代产品：2004年纯商业组合式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右；（4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。
案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场第三代产品：2006年后多产品综合体（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址在城市副中心或新区的中心；（3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右；（4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成；（5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式；案例：宁波万达广场、上海万达广场从三类产品所处位置而言，一般地产或商业从业人员都能看出其物业价值最能体现的是第一、二代产品，因为都是省会城市的中心区域或最繁华区域。
同样这2类产品拿地时间均在2005年之前，相对07年而言地价相对便宜。
而没有十全十美的结局是万达当初拿地背了一个很大包袱——沃尔玛。
万达集团介绍-34页PPT资料
商业地产 文化产业 五星酒店 连锁百货 旅游度假
商业地产 Commercial Real Estate
万达商业地产股份有限公司是中国 商业地产行业的龙头企业，万达广 场是中国商业地产第一品牌。万达 商业地产公司拥有全国唯一的商业 规划研究院、全国性的商业地产建 设团队、全国性的连锁商业管理公 司，形成商业地产的完整产业链和 企业的核心竞争优势。万达商业地 产公司持有开业收租物业面积566 万平方米，计划到2019年开业70 个万达广场，持有收租物业面积 1300万平方米，年租金收入70亿 元，规模排名全球行业前列。
• 2019年，万达集团获得第二届“中华慈善奖”、“最具爱心内资企业”称号。
• 2019年，王健林被中央统战部、全国工商联等部委授予首届“光彩人物”奖， 被全国工商联、全国总工会等部委授予“全国关爱员工优秀企业家”称号。
• 2019年，王健林获得“中华慈善奖”“最具爱心慈善捐赠个人”称号，受到中 共中央总书记胡锦涛的接见，万达集团因此成为全国近800万家企业中唯一三 获“中华慈善奖”的企业。
发行 REITs失 败。
发行 CMBS
万达集 团已在全 国开业33 个万达广 场、15家 五星级酒 店、600 块电影银 幕、26家 连锁百货 店、30家 量贩KTV。
王健林，1954年生，任大连万 达集团股份有限公司董事长。
• 由于在企业经营和承担社会责任方面取得突出成就，2019年，王健林被国家民 政部授予首届“中华慈善奖”；同年，王健林还被中华慈善总会等十几家全国 性社团组织授予第二届全国“十大社会公益之星”称号。
• 大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高 级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业， 企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95 亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家 五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、 30家量贩KTV。计划到2019年，企业资产2000亿 元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世 界级的企业。
郑州中原万达广场项目分析 PPT课件
万达战略布局
万达城市布局图
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万达战略布局
战略转变的因素：
➢ 土地成本：城市核心区域土地成本高，竞争压力大；副中心或新区中心土地成本相对 较低，且升值潜力大。
➢ 规划配套：副中心与新区中心规划起点高，城市配套完善，适于营造高品质项目。 ➢ 城市进程：中国中心城市承载能力已超出其负荷能力，现高端人群选择向副中心或新
万达战略解析
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万达足迹遍及全国21个省、31个重点城 市，投资兴建了37个万达广场。项目主 要布局在东部沿海发达地区与一二线重 点城市。
战略布局分两阶段：
第一阶段为2000年——2006年期间， 万达布局为重点城市核心地段，如北京 CBD万达广场、天津和平路万达广场。
第二阶段2006年至今，一二线城市的副 中心或新区中心，如天津河东万达广场 、郑州中原万达广场。
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中原万达广场土地素质分析
附表1商业街户型配比:
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中原万达广场土地素质分析
郑州中原万达广场一期商业街 开盘和售套数为157套，可售面积 18864平方米，现万达一期商业街销 售均价为2.8万/平米，万达一期商业 街销售汇款约为5.28亿。中原万达广 场所在宗地土地出让金为2.9亿，按 数据分析可知，万达一期商业街销售 汇款足以支撑后期项目运作。
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万达第三产品—北京CBD万达广场
北京中央商务区核心地段，总建筑面 积约44.6万平方米，其中自持商业中 心面积约15.4万平方米，五星级酒店 面积约4.8万平方米 。北京CBD万达 广场位于北京CBD核心区，与国贸大 厦、摩托罗拉大厦、惠普大厦，京广 中心、CCTV、BTV毗邻而居。拥有 沃尔玛、新世界百货、名店世界、万 达国际影城、大歌星KTV、桑拿会所 、神采飞扬电玩城、万达索菲特白金 五星级酒店等主力店。
万达管理模式ppt课件
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制度要好用，能堵漏洞
1、要搞能用的制度。 制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副
总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12 月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加 起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管 业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事 说清楚。
万达制度的最大特点是能用、好操作。比如万达
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严格奖惩，让人服气
二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观 取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标 量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件， 各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心， 我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、 多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时 间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流 量、新闻报道、员工文化活动、公共关系等方面进行 量化。
界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、
材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着
重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设
备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企
业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能
参加万达的招投标。 -
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。 万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞，而不是事后处罚。 我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在 社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设 计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
万达每年投资超过十亿，每年开业二十几个广
场、十几个酒店，在建的项目更多。建设行业全世
万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达商业地产分析
跨界融合
万达将积极探索与其他行业的跨界融合，如文化、旅游、教育等，以创造更多 商业机会。
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债务状况
万达商业地产的债务状况较为稳健， 负债率保持在合理水平，且债务结构 合理，短期偿债能力强。
现金流状况与投资活动
现金流状况
万达商业地产的现金流状况良好，经营 活动产生的现金流量稳定，能够满足企 业的日常运营和投资需求。
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投资活动
万达商业地产在近年来加大了对新兴市场 的投资力度，拓展了新的商业地产项目， 同时也注重对现有项目的升级改造和品牌 引进，以提高资产质量和盈利能力。
品牌优先
万达商业地产注重引进国内外知 名品牌，通过品牌影响力吸引客 流。
组合招商
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长期合作
万达商业地产采用多种业态组合 的招商策略，以满足消费者多元 化需求。
万达商业地产与品牌商建立长期 合作关系，通过稳定合作实现共 赢。
营销策略
线上线下融合
万达商业地产注重线上线下的融合营销，利用互联网和社交媒体 等渠道推广。
布局范围
万达商业地产的业务布局范围广 泛，覆盖了全国各大城市，尤其 在东北、华北和华东地区拥有较 高的市场份额。
重点项目
万达商业地产的重点项目包括万 达广场、万达文化旅游城、万达 酒店等，其中万达广场是其核心 业务之一。
市场地位与竞争格局
市场地位
万达商业地产在中国商业地产市场占有重要地位，是行业 内的领军企业之一。
主题活动
通过举办各类主题活动吸引消费者，如明星见面会、时尚展览等。
会员制度
建立会员制度，提供积分兑换、优惠折扣等福利，增加客户粘性。
物业管理与服务
万达商业地产盈利模式深度解析及二三线商业
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
总结
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
建设城市综合体的基本原则
n 一.选址策略
n 二.商业规划与定位策略（万达2010年开 始，改变开发公司为主导的情况）
n 三.建筑规划设计要点
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
建筑规划设计
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
万达招商模式
一.成功解决招商过程中的三对矛盾 1.主力店与小商铺
2.租金与品牌
3.连锁品牌与当地商家 （一些业态的租金情况）
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
招商实施中的四大要素
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
二.商业规划与定位
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
三.建筑规划设计
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
建筑规划设计
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
建筑规划设计
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商业地产概述
我国商业地产发展的三个阶段:
第一阶段:1992—2002:起步发展时期,商业和地产两个产业 第二阶段:2002--2008:快速发展时期，商业加地产边缘产 业 第三阶段：2008--至今：理性发展时期，商业地产独立产 业
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万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
商业地产的基本特征
万达的swot分析.ppt
万达商业地产发展历程
万达商业地产的SWOT分 析
Strength （竞争优势）
Weakness （竞争劣势）
Opportunity (机会)
Threat （威胁）
优势（S）：
1.项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置， 是国内最大不动产运营商，已形成规模效应
2. 地产项目投入成功后具有金融产品的性质，具备较强的融 资优势
C．通过互联网 D．乘坐火车赴各地了解
解析：本题考查中国近代物质生活的变迁。注意题干信
息“20世纪初”“最快捷的方式”，因此应选B，火车速度 远不及电报快。20世纪30年代民航飞机才在中国出现， 互联网出现在20世纪90年代。 答案：B
4．下列不属于通讯工具变迁和电讯事业发展影响的是( ) A．信息传递快捷简便 B．改变着人们的思想观念 C．阻碍了人们的感情交流 D．影响着人们的社会生活 解析：新式通讯工具方便快捷，便于人们感情的沟通和交流。 答案：C
有核心竞争力 9. 具备强劲都招商能力和后期的经营能力
劣势（T）：
1. 现有自持物业中，主力店租金水平偏低 2. 低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70% 3. 商业销售部分定价高，导致租金回报率偏低，4%-6%之间 4. 国内尚未类似模式可以借鉴和模仿，万达必须不断的自我
摸索
5.从给消费者的服务、给商家提供的经营环境，现在在这 方面万达还是比较自蒙的
()
A．江南制造总局的汽车
B．洋人发明的火车
C．轮船招商局的轮船
D．福州船政局的军舰
[解析] 由材料信息“19世纪七十年代，由江苏沿江居民 到上海”可判断最有可能是轮船招商局的轮船。
[答案] C
[题组冲关]
中国商业地产风向标——万达第四代产品“万达城”及万达模式简析
1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。
第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。
不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。
万达广场商业地产专题研究报告PPT课件
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简单的来看一下:万达走过的三代开发模式……
第一代
产品种类 纯商业
选址
核心商圈黄金地段
规模 业态
5万方 单体式
第二代 纯商业 核心商圈黄金地段
15万方 购物功能组合
第三代
商业、酒店、写字楼、住宅
城市副中心、城市的新开发区 及CBD 40-80万方
注册资金:500万元 成立时间:2007年 总经理:丁遥
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最后：如今的万达是今非昔比了，曾经的万达不知道还有没有
人了解呢？
万达总部
让我们回头再走一遍万达成功的道路，了解一下万达集团是如果从一个小企业 发现到今天的帝国的呢？
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看看：万达发展中一路走的历程……
1、企业创立阶段
1988 年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金 1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近 1994 年，万达进入足球领域，获得市政府支持，获得较好的社会资源 1995 年-1998 年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁 商业等的探
第三代城市综合体
宝庆寺地块
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第三代城市综合体效果图——有何创新和优势？
聚集人气，带动周边商铺的旺盛
小户型居住/写字楼卖掉 视觉效果好,增强方向感,容易找到位置
得到的现金流能减轻整个项目的总投资，从而提高投资回报率
外围一圈商铺选择卖掉
只租不卖 万达自己管理
不同主力店的不同要求,与主力店进行枝术交接
从门口至少看到10个店铺,引进客户的购买欲
2011年持有的收租物业面积约 700万平方米，将于2012年持有的收租物业面积约1300万平方米
商业模式万达商业地产经营模式
（商业模式）万达商业地产经营模式万达商业地产运营模式1、万达商业地产简介：大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份XX公司。
经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产俩大支柱产业的大型企业集团。
公司总资产100亿元，年销售额约100亿元。
大连万达商业地产开发起于1999年，于全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。
大连万达集团商业管理XX公司先和不同业态的世界500强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责运营。
万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。
他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。
和时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有壹千多页。
万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超壹流企业；国内关联行业的前三名。
王健林称，此举意于增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。
万达商业公司于全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有壹流的购物休闲环境。
截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160万平方米。
计划到2004年，万达商业公司将于全国建设30个之上的商业广场。
万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600人，平均年龄36岁，全部具有大学本科之上学历，硕士、博士占员工总数的50%之上，管理层全部具有硕士之上学历。
2、何谓“订单地产”：“订单地产”是万达商业公司于进行商业地产运作过程中采用的壹种先进的运营模式，也是万达引以为豪的壹项创新。
万达和十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。
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项目位于上海新的市级商业副中心——五角场，总建筑面积34万 平方米，其中商业面积26万平方米，是上海体量最大、业态最全、 商业设施最完备的项目。
4. 第三代产品——突破与成熟
项目位于北京 石景山区，面临长 安街，总建筑面积 30万平方米，其中 商业和五星级酒店 面积20万平方米。
主 小商铺 力 店 与 小 商 铺
高收益 低安全性
黄金分割线
低收益 高安全性
主力店
1. 如何解决三对矛盾
租 金 与 品 牌
1. 如何解决三对矛盾
连 锁 品 牌 与 当 地 商 家
• 高端购物中心受欢迎的品牌：
• 服装服饰: CALVIN KLEIN、Ermenegildo Zegna、MISS SIXTY、PRA DA、Max&Co、DKNY、DIOR、爱慕、SISLEY、PORTS、MARISFR OLG玛丝菲尔、Lacoste、TOMMY HILFIGER、MOISELLE慕诗、MA X MARA、JORYA卓雅、Hugo Boss、GIVENCHY纪梵希、ESPRIT、 Burberry、DAKS、Diesel、Kookai、Kenzo、KENT&CURWEN、Gi eves&Hawkes、Y-3、LiuJo瑠久、FENDI
大型服装折扣店、大型图书售卖市场（扩展商圈） 3、娱乐类：影剧院、KTV、大型酒楼（创造夜间商圈）
依附型业态（专业化、多元化、高形象、高租金） 1、依附A、B类：快餐店、服装专卖店、美容美发、珠宝首饰钟表、药店、
洗印店、咖啡座、银行 2、依附C类的有小型书店、精美礼品店、酒吧、小食品店、美容美发店
1. 如何解决三对矛盾
• 休闲餐饮：一茶一坐、星巴克
• 电子电器：BOSE
• 中高端购物中心受欢迎的品牌： • 服装服饰：ONLY、JACK&JONES、ESPRIT、Ochirly、V
ERO MODA、LEVI'S、爱慕、ZARA、LACOSTE、Calvin Klein Jeans、暇步士、ELEGANT PROSPER雅莹、ELLE • 运动系列：NIKE、ADIDAS、COLUMBIA 、PHITEN法藤 • 休闲餐饮：星巴克、哈根达斯、味千拉面、必胜客 • 药店美妆：屈臣氏、SEPHORA丝芙兰 • 鞋包：CROCS、BELLE、STACCATO • 珠宝钟表：SWATCH • 快餐：KFC
功
能
分
超市楼
区
综合楼
娱乐楼 百货楼 步行街
3. 建筑规划设计
强 调 空 间
4. 购物中心与百货店
百货店是购物中心最重要的主力店（之一） 百货店应在购物中心的规划设计中占据最重要的位置 购物中心需要的是主题百货 购物中心的百货店面临的课题：
如何避免百货店与购物中心服装品牌的同质化 核心商圈的购物中心需要不需要百货店 非核心商圈购物中心中的百货店如何生存
•
• 中国商业地产模式探索
•
_ _ _ _ 城市综合体解读
一、商业地产运作的几个关键要素
• 金融模式（盈利模式） • 产品类型 • 人力资源 • 商业资源
二、中国商业地产发展目前面临的形势
城市化是中国未来核心发展动力
中国城市化进程及未来发展预测
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
典型案例
• 两个典型的第三代万达广场 • 成都万达广场 • 石景山万达广场
• 五、购物中心招商的基本原则
购物中心招商的几个基本理论
• 联合购物理论：大多数消费者在出行购物的时候将会有多种购物目 的，即要买各种的商品，而且这样可以大大降低消费者的购物时间 和购物成本。
• 零售的相容性原则：要求相容的商品组合在一起用来增加其整体吸 引力 。相容性包括商品种类和商品视觉效果的相容。
数据来源：国家统计局
中国正在步入消费经济时代
一、2009年全年城镇居民家庭 人均总收入18858元，实际增长 9.8%，增速首次超过GDP。
二、2009年上半年，社会消费 品零售总额58711亿元人民币， 增长16.6%。增速是GDP的两倍。
Байду номын сангаас • 房地产政策调控的影响
• 1、部分投资型资金从住宅领域逐步转移到商用物业市场
• 按照是否能够独立创造客源把零售商业分为主动型和依附型两种。 主动型包括大型百货店、大中型超市、高档次大型餐饮、影剧院娱 乐城以及大型专业店，这类商家一般也属于主力店。另一类是依附 型，即指不能主动创造客源，需要依附于主动店生存的业态
主动型与依附型业态的互动
• 主动型业态（确定商圈和基调）： • 1、综合型零售商业：大型百货、大型超市（核心商圈） • 2、大型专业店：家电专业市场、建材家居、汽车展卖、
2009年 2000年 47% 1990年 36% 26%
2020年 50%
2050年 75%
1978年 1983年 1988年 1993年 1998年 2003年 2008年 2013年 2018年 2023年 2028年 2033年 2038年 2043年 2048年
• 鞋包：Louis Vuitton、Hermes爱马仕、GUCCI、SKAP、STACCATO 、JOY&PEACE真美诗、NINE WEST玖熙、DANIEL HECHTER
• 珠宝钟表：SWATCH、Omega、BVLGARI、CARTIER、周大福、施 华洛世奇
• 化妆品：VERSACE、ANNA SUI、SHISEIDO资生堂
北京石景山万达广场
四、开发城市综合体的基本原则
1. 选址 城市 区域 政府规划 成本控制
2. 商业规划与定位
目标客群 档次定位
项目规模 辐射范围
2. 商业规划与定位
主力店的作用.ppt的作用 业态比例
持有与销售.ppt
3. 建筑规划设计
交 通 优 先
3. 建筑规划设计
突出商业
3. 建筑规划设计
• 2、政策调控也让商业地产的优势凸显 • 拿地 • 贷款
• 中国商业地产运作中
• 存在的几个突出问题
•
•
----万达商业地产发展历程
1. 起步——为什么要做商业地产
2. 第一代产品——经验与教训
济南泉城路万达广场
南京新街口万达广场
3. 第二代产品——提高与缺陷
武汉万达广场
南宁万达广场
4. 第三代产品——突破与成熟