关于规范和加强项目管理的几点思考

关于规范和加强项目管理的几点思考

规范项目管理，提高项目管理质量，推进创誉增效是施工企业永恒的主题。规范项目管理是推进企业创效的"源头"，争树企业信誉的"窗口"，促进人才成长的"熔炉"，是加快企业发展的"平台"。

作者：中铁十八局集团有限公司总经理彭仕国

规范项目管理，提高项目管理质量，推进创誉增效是施工企业永恒的主题。规范项目管理是推进企业创效的"源头"，争树企业信誉的"窗口"，促进人才成长的"熔炉"，是加快企业发展的"平台"。当前项目管理规范化程度不高，已成为制约企业发展的重要"瓶颈"，必须全面规范和加强项目管理。

一、当前项目管理中的若干问题

应该说中铁十八局集团公司项目大多是管理规范，运转良好的，并且能在全集团范围内起到示范作用，能够为集团公司创誉争效，但是，也有些项目存在着不同的问题，主要有以下几方面：

一是经济责任不明确。尽管目前中铁十八局集团公司存在着多种管理模式，有一级管理、二级管理、代管管理、混合型管理，这是我们的工程规模、特点，资源状况、管理理念决定的，但不管哪种模式都存在经济责任不明确的共性问题。有的项目合同迟迟不签，有的即使签了，也流于形式。各工程公司在分配任务时，积极主动，抢项目，争份额，等要组织上场时，由于没有合同的约束，没有明确的经济责任，要人没人，要设备没设备，更有的项目临建还没搞，公司先把预付款抽走，这无异于杀鸡取卵，饮鸠止渴，总想着干不下去了靠局指，千方百计从局指挥部"挤油水"；有的工程公司项目部恶意拖欠工程款、民工工资，矛盾上交，出现经济纠纷就往局指身上推；有的工程公司项目部，给钱就干，不给就停，亏损就想撤，由于合同不明确，计价无法跟上，只能超拨款，结算时争议很大，公说公有理，婆说婆有理；有些集团公司管理的项目，工程完工几年了，财务账还没有移交合并，结算也没有及时跟上，工程公司赚了也喊亏，混乱了经济关系，模糊了经济责任。

二是管理职责不清晰。当前一些局指挥部、工程公司项目部存在管理职责不明确的问题。一级管理的项目，局指挥部职责应该是什么？二级管理的又是什么?在整个工程建设过程中什么事应该局指负责解决？什么事应该工程公司项目部处理？说不清楚，搞不明白。局指挥部指责子、分公司把队伍组织上场后只管收钱、管盈不管亏，资源投入、过程监管积极性不高。工程公司项目部指责局指只管计量、资金，施工组织中的困难全部由基层自行消化。由于没有标准，有了矛盾，起了争执，冤无头，债无主，相互推诿，相互指责。

三是责任主体不落实。局指是集团公司的派出机构，对承担施工任务的各工程公司的项目部进行管理和协调。无论是哪种管理模式，工程公司作为项目施工的责任主体，都应参与所承担施工任务的全过程管理，配齐技术、管理人员、设备、资金等生产要素，对项目的质量、安全、进度负直接责任。有些工程公司平时不管不顾，出了问题，找理由，讲条件，一推六

二五，尤其是要大力推行的一级管理模式，更要避免这种情况。企业的人、财、物、机具设备等生产要素集中于工程公司，工程公司在整个管理链条中应该是施工管理的责任主体，是安全质量、成本控制的责任中心。

四是项目运作不规范。由于各种原因，有的局指挥部有章不循，执行力不够，人员抽调不按程序，干部流动无序，工程公司项目部有苦难言，不敢得罪；有的费用开支无度，矛盾下移，向下摊销，变相摊派，挤列成本；有的内部管理不透明，同样的项目，几个工程公司项目待遇不同，厚此薄彼，爱屋及乌。指挥部内部的不规范管理，不按照程序办事、制度办事，在参建单位中造成了负面影响，影响了整个项目的整体运转。

上述问题，既有长期积累下来的，也有发展过程中产生的；既有体制机制不健全的因素，也有工程公司责任主体缺失的原因。我们通过调研、探索和规范，统一了思想，形成了共识，制定了行之有效的对策。

二、规范和加强项目管理的几点对策

面对目前在建项目规模大、技术含量高、合同要求严和生产要素高度紧张、履约风险进一步加剧等情况，中铁十八局集团公司已经把抓好在建工程提升到事关企业生存的高度来认识，各指挥部更要明确各自的职责，明晰各自的经济责任，带着责任管理，按照制度行事，程序办事，使施工生产处于有序可控状态。

一要进一步优化项目管理模式

目前中铁十八局集团公司真正执行一级管理的项目不多，并且在实践过程中遇到了一些困难和阻力，但只要利大于弊，只要对管理有益，对增长利润有利，就应坚定不移地推行，这是原则问题。实践证明，实行项目一级管理，由项目部直接管到施工作业队，能够有效减少管理层次，缩小管理跨度，降低管理成本，提升管理效益。近年来，建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格普遍偏低，使企业盈利空间越来越小。必须尽快适应这种形势，在项目管理模式上有所创新和突破，这样才能改变企业产高利低的现状，实现利润率的增长，实现利润的最大化。项目一级管理必须集中人、财、物，实施大财务、大计划、大物资管理。财务管理上，必须集中统一；设备物资上，必须集中采购；承包单价上，必须统一标准；计价拨款上，必须严格把关。凡设局指挥部的项目，局指就是代表集团公司行使一切权力，必须做到令行禁止，控制有力，运转高效。各参建单位不是"甩手掌柜"，而是第一执行者，第一落实者，必须服从指挥，服从协调，积极主动解决问题。要按照局指统一部署，加强人员队伍、机械设备等生产要素调配，配合抓好责任成本控制、概算清理和投资疏理，加强安全、质量、工期控制和队伍管理，潜心干好项目，禁止推诿责任，禁止上交矛盾。

二要明确各个层级的管理职责

首先要明白局指的职责是什么？局指是集团公司支持下组建并领导项目管理的组织机构，是施工项目管理的中枢，施工项目责权利的落脚点，是代表企业履行工程承包合同的主体。负责施工项目从开工到竣工的全过程管理工作，是建设单位成果目标的直接责任者，就项目的

各方面活动对建设单位负责。

局指所有管理活动的目的归结到两个词："信誉"和"效益"。信誉决定企业的发展空间，而效益又是企业的生存目的。简要的说，就是要"创誉增效"。对外要全面履行承包合同，保工期，保质量，保安全，让业主满意，让当地政府满意；对内要规范管理，挖潜增效，职工收入增长，利润节节攀升，让职工满意，让企业满意。"两手都要抓，两手都要硬"，创誉和增效，只做到一项，那么这个项目的管理是失败的，这个项目长是不称职的。为此必须明确局指挥部的责任：一是要坚定不移，不折不扣的落实集团公司下达的各项经济指标；二是要紧抓管理不放松，做到"四控、四管、一协调"。四控：四个目标控制：进度、质量、成本和安全；四管：生产要素管理、合同管理、施工现场管理、内业资料管理，其中生产要素管理包括人力资源、施工材料、机械设备、施工技术、资金、环境六大生产要素；一协调：施工项目管理组织内部及外部的沟通和公共关系的协调。三是加强对参建单位项目部的监管，全面掌握重点控制工程的施工生产情况，监督检查项目部的责任成本执行情况，解决内部矛盾，以经济手段和行政手段调控项目部的施工生产。

三要清晰界定各级的经济责任

讲管理，必然要讲合同，项目中标后，集团公司、集团公司指挥部、工程公司及其派出项目部之间要及时签订合同，在经济指标、合同单价、物资采购、费用开支、成本核算等方面，制定合理的指标、严谨的制度、明确的目标、规范的程序，用合同的形式明确各级机构的职责和工作标准。项目上场初，先由集团公司责任成本中心牵头组成评估小组，到现场进行项目评估，计算完成工程项目所需的全部生产费用，形成《项目评估综合报告》和《项目责任成本目标预案》，制定责任目标后付诸实施。以此为根据，一是要签订经济责任合同，明确效益指标。要明确经济关系和经济责任，各自承担自己的经济责任。集团公司指挥部在将任务分割给工程公司时，合同单价一定要明确，并以此作为对工程公司项目部验工计价依据，合同一经签订，即严格执行，由此产生的盈亏由各单位自己承担。二是确定人员指标。原则应该是"零边际生产率"，即有多少事上多少人。以工程规模确定项目部人员编制，以功能完整、运转高效为原则，减少管理层级，充实一线力量，减少管理人员，实行一级管理、分工负责。做到事事有人做、人人有事做且工作量饱满。三是确定费用指标。目前有的集团公司指挥部管理费用开支比例过高，有些项目的各种补贴费用比工资还高，个别项目长出门讲排场，穿名牌衣服，戴名牌手表，坐名牌轿车，早就忘了苦日子怎么过，要严格执行《集团公司直属指挥部财务管理暂行办法》，规定指标控制费用，不得突破。四是细化工作标准，明确职责分工。在合同中要明确局指挥部、工程公司项目部的具体职责、工作标准，并严格落实。局指就是要讲落实，讲执行力，强力推行合同管理、制度管理，自己首先要按合同、按职责分工办事，才能真正对工程公司项目部起到监督作用。

四要高度重视项目的谋篇布局

凡事预则立，不预则废，要高度重视谋篇布局，确保方案领先。项目中标后，由集团公司负责，局指参与进行项目整体策划，确保高起点开局、理性化运转。一是项目经理的选用。集团公司指挥部、各工程公司项目部的项目经理选用应竞聘与推荐相结合。由集团公司委派管理的项目，项目经理需报集团公司审批；二级管理项目，工程公司项目经理需报集团公司审核。要选合适的人办合适的事，项目经理要懂行，有业绩、有经济头脑，要有强烈的事业心和责任心。二是施工任务的分配。对中标项目任务的分配要由集团公司组织，在现场根据工