价值型财务管理体系建设
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依存度高
• 内控制度不完善
多采用操作管控型模式
随着集团的壮大和业务的多元 化，集团对某些业务的管控的 模式必须向财务管控型和战略 管控型转变
分厂/办事处管理是重点
必须充分考虑集权和分权的问 题，强调激励与控制对等
靠信任和个人管理代替 内控
中小型企业的集团化是中国发展最重要的事件
（一）企业发展阶段与企业管控
管理模式
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
建立经营系统
获得资源
巩固 阶段
专业化 阶段
扩张 阶段
开发产品和服务
创建
确立一个有利的市场定位
阶段
（二）集团公司财务管理体系中存在的主要缺陷
财务制度不健全，不统一 监察审计管控体系缺失，无法体现剩余分红权 缺乏外派财务人员管理制度和轮岗体系 没能将公司战略与财务管理体系有效衔接 各种管理会计价值创造工具使用间缺乏协调
公司做大了，审计监督体系一定要有，既要鼓励 子（分）公司有作为，也要防止他们乱作为。
五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研讨光
问题三：缺乏外派财务人员管理制度和轮岗体系
在很多集团里面，缺乏财务派出人员的管理和轮岗体系， 派出的人感受不到组织上对他持续的信赖和对他职业发展 的考虑。
201
3.深圳市
184
4.杭州市
78
5.苏州市
65
6.广州市
60
7.南京市
48
8.成都市
47
9.武汉市
45
10.宁波市
42
1.杭州市
78
2.宁波市
42
3.绍兴市
36
4.台州市
27
5.嘉兴市
18
6.金华市
18
7.温州市
11
价值管理体系的建设要注意的要点
1.会玩概念 2.会讲故事 3.会玩暧昧 4.会装矜持
案例：百年柯达与富士的转型之路对比
2.富士的转型之路 大约在2000年前后，富士作为行业中的世界第二，正享受着
感光材料领域业绩高涨的美妙滋味，富士相机及其感光材料 业务占其总销售额的60%。然而，富士在此时感受到了大限将 至，市场上数码相机越来越便宜，越来越多地替代着胶片相 机，转型在即。 富士的解法是新建了一个超过1000人的研究所。在那里，聚 集起大量来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者。富 士不再把自己定义为一家胶片公司，甚至也不是一家影像公 司，而是一家专注于光化学领域的企业。
对于公司 至关重要
第一阶段 第二阶段
第三阶段
第四阶段
创业阶段 生存阶段 摆脱束缚成功发展 起飞阶段
所有者的工作能力 现金
第五阶段 成熟阶段
企业和个人目标的满足
重要但可以 管理
员工素质及结构 居次要地位 战略计划 或不重要 系统和控制
所有者的分权能力
企业资源
各种管理因素在不同阶段的重要性比较
（一）企业发展阶段与企业管控
正是因为对传统技术优势的过分依赖和对趋势的误判，导 致了百年柯达最终走向了破产的命运。
（一）企业为何要关注转型？
我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。
这是一个趋势比优势重要的时代，拥有再多的优 势而不跟随潮流和趋势，只能坐等消失！
在这个转型的年代，我们要勇于做一个转型的积 极参与者，而不是傍观者；我们宁愿因为一时地转型 失败而被人嘲笑，而不是总是在一旁嘲笑别人的失败 ！
案例：百年柯达与富士的转型之路对比Baidu Nhomakorabea
3.柯达的选择
柯达没能及时转型的一个重要原因就是对趋势的判断出现 了问题。当各种数码电子摄像产品越来越便宜并且对传统 以胶卷为基础的摄像设备产生冲击的时候，柯达不是去跟 随技术的潮流去更新自己的产品，去追随新的技术发展趋 势，而是不断地在原有的技术和产品上进行改进，试图通 过降低产品的成本来吸引和扭转不利的局面，并且柯达在 这方面投入了巨额的资金。
要重视“四会”
案例：重庆啤酒 华谊兄弟（创业板，民营企业） 案例：南北车（国有企业代表）
授课详细提纲
第一部分 价值型财务管理体系建设的背景 一、经济转型背景下企业的抉择 二、企业集团化趋势和财务管控体系问题的日益突出
（一）企业发展阶段与企业管控
中小企业集团特点：
• 处于集团化初期 • 对起家的单体公司
有效地配置资本。
（一）企业为何要关注转型？
案例：百年柯达与富士的转型之路对比
1.富士与柯达的命运对比 2012年年初，百年老店柯达公司向纽约的一家破产法院提出
“破产申请保护”。半年之后的8月3日柯达公布了2012年二 季度的财务报告，其全球营业收入为10.8亿美元，比2011年 同期下滑了27%；净亏损却扩大到2.99亿美元，比同期下降了 67%，可以说毫无起色。 几乎同一时间，它的老对手日本富士公司也发布了相近季度 的财务报告，该季度实现营业收入为64.79亿美元，利润是 2.61亿美元。为什么同样面临行业衰退，难兄难弟的结果会 完全不同？
•企业
• 工业
• 金融
• 服务 业
•愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
•但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报
资本提供者
– 股东 ✓ 国家 ✓ 机构 ✓ 私人 投资 者
– 债权人 ✓ 银行 ✓ 机构
内地上市公司数量对比（国内上市，截止2014.9.24）
1.北京市
219
2.上海市
问题一：财务制度不健全，不统一
主要表现
1.融资行为计划性不强，资本结构无法配合公司发展 2.投资和资产管理体系缺失 3.无完善的预算管理体系 4.资金管理不力，集团资金沉淀和利用效率不高 5.客户信用管理体系不到位 6.集中采购和研发财务管理体系缺失 7.财务报告体系单一，无法支持管理者决策
问题二： 监察审计管控体系缺失，无法体现剩 余分红权
（一）企业为何要关注转型？
转型靠什么? 学；今天的企业家，赢在学习，胜在改变！ 变；要想改变口袋，先要改变脑袋！ 这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学 习能力愿意改变的人! 读万卷书不如行万里路， 行万里路不如阅人无数， 阅人无数不如明师指路！
（二）经济转型背景下企业为什么要关注价值创造
价值型财务管理体系建设
探讨主题
第一部分 价值型财务管理体系建设的背景 第二部分 价值型财务管理体系建设的原理和步骤 第三部分 企业价值型财务管理体系设计举例
一、经济转型背景下企业的抉择
✓ 企业为什么要关注经济转型 在当前经济转型的背景下，企业要做些什么？ ✓ 经济转型背景下企业为什么要关注价值创造 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并
• 内控制度不完善
多采用操作管控型模式
随着集团的壮大和业务的多元 化，集团对某些业务的管控的 模式必须向财务管控型和战略 管控型转变
分厂/办事处管理是重点
必须充分考虑集权和分权的问 题，强调激励与控制对等
靠信任和个人管理代替 内控
中小型企业的集团化是中国发展最重要的事件
（一）企业发展阶段与企业管控
管理模式
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
建立经营系统
获得资源
巩固 阶段
专业化 阶段
扩张 阶段
开发产品和服务
创建
确立一个有利的市场定位
阶段
（二）集团公司财务管理体系中存在的主要缺陷
财务制度不健全，不统一 监察审计管控体系缺失，无法体现剩余分红权 缺乏外派财务人员管理制度和轮岗体系 没能将公司战略与财务管理体系有效衔接 各种管理会计价值创造工具使用间缺乏协调
公司做大了，审计监督体系一定要有，既要鼓励 子（分）公司有作为，也要防止他们乱作为。
五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研讨光
问题三：缺乏外派财务人员管理制度和轮岗体系
在很多集团里面，缺乏财务派出人员的管理和轮岗体系， 派出的人感受不到组织上对他持续的信赖和对他职业发展 的考虑。
201
3.深圳市
184
4.杭州市
78
5.苏州市
65
6.广州市
60
7.南京市
48
8.成都市
47
9.武汉市
45
10.宁波市
42
1.杭州市
78
2.宁波市
42
3.绍兴市
36
4.台州市
27
5.嘉兴市
18
6.金华市
18
7.温州市
11
价值管理体系的建设要注意的要点
1.会玩概念 2.会讲故事 3.会玩暧昧 4.会装矜持
案例：百年柯达与富士的转型之路对比
2.富士的转型之路 大约在2000年前后，富士作为行业中的世界第二，正享受着
感光材料领域业绩高涨的美妙滋味，富士相机及其感光材料 业务占其总销售额的60%。然而，富士在此时感受到了大限将 至，市场上数码相机越来越便宜，越来越多地替代着胶片相 机，转型在即。 富士的解法是新建了一个超过1000人的研究所。在那里，聚 集起大量来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者。富 士不再把自己定义为一家胶片公司，甚至也不是一家影像公 司，而是一家专注于光化学领域的企业。
对于公司 至关重要
第一阶段 第二阶段
第三阶段
第四阶段
创业阶段 生存阶段 摆脱束缚成功发展 起飞阶段
所有者的工作能力 现金
第五阶段 成熟阶段
企业和个人目标的满足
重要但可以 管理
员工素质及结构 居次要地位 战略计划 或不重要 系统和控制
所有者的分权能力
企业资源
各种管理因素在不同阶段的重要性比较
（一）企业发展阶段与企业管控
正是因为对传统技术优势的过分依赖和对趋势的误判，导 致了百年柯达最终走向了破产的命运。
（一）企业为何要关注转型？
我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。
这是一个趋势比优势重要的时代，拥有再多的优 势而不跟随潮流和趋势，只能坐等消失！
在这个转型的年代，我们要勇于做一个转型的积 极参与者，而不是傍观者；我们宁愿因为一时地转型 失败而被人嘲笑，而不是总是在一旁嘲笑别人的失败 ！
案例：百年柯达与富士的转型之路对比Baidu Nhomakorabea
3.柯达的选择
柯达没能及时转型的一个重要原因就是对趋势的判断出现 了问题。当各种数码电子摄像产品越来越便宜并且对传统 以胶卷为基础的摄像设备产生冲击的时候，柯达不是去跟 随技术的潮流去更新自己的产品，去追随新的技术发展趋 势，而是不断地在原有的技术和产品上进行改进，试图通 过降低产品的成本来吸引和扭转不利的局面，并且柯达在 这方面投入了巨额的资金。
要重视“四会”
案例：重庆啤酒 华谊兄弟（创业板，民营企业） 案例：南北车（国有企业代表）
授课详细提纲
第一部分 价值型财务管理体系建设的背景 一、经济转型背景下企业的抉择 二、企业集团化趋势和财务管控体系问题的日益突出
（一）企业发展阶段与企业管控
中小企业集团特点：
• 处于集团化初期 • 对起家的单体公司
有效地配置资本。
（一）企业为何要关注转型？
案例：百年柯达与富士的转型之路对比
1.富士与柯达的命运对比 2012年年初，百年老店柯达公司向纽约的一家破产法院提出
“破产申请保护”。半年之后的8月3日柯达公布了2012年二 季度的财务报告，其全球营业收入为10.8亿美元，比2011年 同期下滑了27%；净亏损却扩大到2.99亿美元，比同期下降了 67%，可以说毫无起色。 几乎同一时间，它的老对手日本富士公司也发布了相近季度 的财务报告，该季度实现营业收入为64.79亿美元，利润是 2.61亿美元。为什么同样面临行业衰退，难兄难弟的结果会 完全不同？
•企业
• 工业
• 金融
• 服务 业
•愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
•但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报
资本提供者
– 股东 ✓ 国家 ✓ 机构 ✓ 私人 投资 者
– 债权人 ✓ 银行 ✓ 机构
内地上市公司数量对比（国内上市，截止2014.9.24）
1.北京市
219
2.上海市
问题一：财务制度不健全，不统一
主要表现
1.融资行为计划性不强，资本结构无法配合公司发展 2.投资和资产管理体系缺失 3.无完善的预算管理体系 4.资金管理不力，集团资金沉淀和利用效率不高 5.客户信用管理体系不到位 6.集中采购和研发财务管理体系缺失 7.财务报告体系单一，无法支持管理者决策
问题二： 监察审计管控体系缺失，无法体现剩 余分红权
（一）企业为何要关注转型？
转型靠什么? 学；今天的企业家，赢在学习，胜在改变！ 变；要想改变口袋，先要改变脑袋！ 这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学 习能力愿意改变的人! 读万卷书不如行万里路， 行万里路不如阅人无数， 阅人无数不如明师指路！
（二）经济转型背景下企业为什么要关注价值创造
价值型财务管理体系建设
探讨主题
第一部分 价值型财务管理体系建设的背景 第二部分 价值型财务管理体系建设的原理和步骤 第三部分 企业价值型财务管理体系设计举例
一、经济转型背景下企业的抉择
✓ 企业为什么要关注经济转型 在当前经济转型的背景下，企业要做些什么？ ✓ 经济转型背景下企业为什么要关注价值创造 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并