苏宁京东冲突渠道管理案例分析
基于渠道结构优化的家电渠道冲突管理
基于渠道结构优化的家电渠道冲突管理近年来,我国家电渠道发生了巨大的变化,随之而来的渠道冲突问题也日益突出，对渠道冲突进行有效的管理成为家电厂家必须面临的一道难题。
本文从渠道结构治理角度出发,提出家电厂家应通过渠道扁平化和调整原有渠道来预防和化解渠道冲突,以提高家电渠道效率,更好地满足目标市场的需求。
标签：渠道冲突渠道结构渠道扁平化目前，家电市场环境复杂多变，消费需求趋于多样化、个性化，市场竞争日趋激烈，新兴渠道的崛起和不断壮大，这些都使家电渠道面临着巨大的挑战，传统的渠道模式已经显示出种种不适应市场环境的症状，成为诱发渠道冲突的潜在原因，调整渠道结构势在必行。
家电厂家应通过调整渠道结构，来防止和化解渠道冲突。
家电厂家对渠道结构的调整，可从以下方面进行：一、渠道扁平化传统渠道模式呈现出一种金字塔式结构，采用的模式是：厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者。
传统营销渠道模式是一种多层次的销售网络，在产品从家电厂家流转到消费者的过程中，经历了多个环节，这种渠道存在着很多不足之处：中间环节多，渠道成员之间的关系错综复杂，家电厂家难以有效地控制渠道；渠道层次多，信息传递缓慢，容易失真，不利于与消费者进行沟通，家电厂家难以根据市场需求迅速应变；中间商提供的增值服务少，不少中间商只是把产品从家电厂家的仓库中层层搬给下一层次的渠道成员而已，不能有效地满足消费者个性化、多样化的需求；有些环节是多余的，这些环节在供销价值链中不增值或增值很少，这些不必要环节的存在会瓜分渠道利润，增加渠道运行和管理的成本，这种渠道是很难以适应当前竞争激烈、微利的家电市场的。
传统营销渠道模式存在着以上诸多弊端，很难适应当前复杂多变的市场环境和消费者多样化、个性化的需求，因而,营销渠道模式的滞后性，成为了诱发渠道冲突的潜在原因，导致渠道冲突频繁。
例如,在2004年的格力与国美冲突事件中，格力多层次分销模式与国美直接向厂家采购模式的之间发生了激烈的碰撞，引发了渠道冲突。
渠道冲突与合作
渠道冲突的解决策
02
略
协商与调解
01
02
03
建立信任
在协商过程中，双方应积 极沟通，诚实相待，建立 起良好的信任关系。
寻找共同利益
双方应通过协商，寻找共 同的利益点，从而达成双 赢的解决方案。
展望：未来渠道发展的趋势与挑战
未来渠道发展的趋势
数字化和互联网化：随着互联网和移动设备的普及，越来越多的 消费者选择在线购买产品和服务。因此，企业需要加强数字化渠 道的建设和管理，以满足消费者的需求。
个性化和定制化：消费者对产品的需求越来越个性化和定制化， 因此企业需要建立更灵活的生产和供应链管理系统，以适应市场 的变化。
渠道冲突与合作
2023-11-10
contents
目录
• 渠道冲突概述 • 渠道冲突的解决策略 • 渠道合作的建立与深化 • 渠道冲突与合作的案例分析 • 总结与展望
渠道冲突概述
01
定义与类型
定义
渠道冲突指的是在营销渠道中，渠道成员之间由于各种原因产生的矛盾和抵触 。
类型
根据产生原因的不同，渠道冲突可以分为水平冲突和垂直冲突。水平冲突指的 是同一渠道层次中的成员之间的冲突，而垂直冲突则是指不同渠道层次之间的 冲突。
法律途径解决
收集证据
在采取法律途径解决之前，双方应收集足够的证 据，包括合同、邮件、聊天记录等。
起诉与受理
根据相关法律规定，一方可以起诉另一方，法院 会受理该案件并进行审理。
法庭判决
法院会根据相关证据和法律规定做出判决，双方 应遵守判决结果。
渠道合作的建立与
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深化
垄断竞争案例分析(西经小太保)
• 公告显示，2012年，苏宁云商集团将账面价值约 为6.57亿元的房屋及建筑物改为出租。
2021/4/6
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解决办法 现在苏宁定位不是实体店也不是电子商务，而是一家互联网公
二、互联网思维做电商 实现线上线 下同价
1.内部组织架构调整
2.实体店面将于网上销售平台融合
2021/4/6
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解决办法
• 今年初，苏宁进行组织架构调整，苏宁易购不再 承担采购销售职能，而是由商品经营总部统一采 购，苏宁易购(电子商务经营总部)与线下店（连 锁平台经营总部）作为两种并行的销售渠道，定 价权在商品经营总部手中。
• 为了解决线上下融合可能存在的冲突问题，苏宁 采取本地化的核算方式，以区为单位，用户无论 线上还是线下购物，都将计入该区。
• 组织上实现融合后，还需要通过系统实现自动调 价，而非人工调价，这是苏宁正在做的事情。
2021/4/6
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解决办法
• 在新的规划中，实体店面发生了定位的转变。一 是实体店面将互联网化、虚拟化。例如，过去一 家3000平米的店面，出样6000个SKU已是极限。 店面互联网化、与线上打通后，可以虚拟出样， 购买到网上同等的商品。
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影响与启示
1.随着我国市场经济的推进，我国必须陆续制定了 一系列的有关市场竞争的立法；
2.创新是任何事物新生的源泉，企业或人体私营要 学会不断从线上与线下找出走出困难的捷径；
3.任何事物之间都少不了竞争，我们要学会在各种 夹缝求生存。
…………
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2021/4/6
目前状况 解决方法 影响与启示
目录
名词解释：线上与线下
• 线上，淘宝、京东，以及后来者易 迅的大军压境，让苏宁易购陷入持 续亏损的境况。
京东商城与苏宁易购案例分析
目录一企业概况 (3)二商业模式 (3)1战略目标 (3)2目标用户 (4)3产品与服务 (4)4赢利模式 (5)5核心能力 (6)三技术模式 (6)四经营模式 (7)五管理模式 (8)六资本模式 (9)一企业概况京东商城2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。
苏宁易购苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
分析过程二商业模式1战略目标苏宁首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。
苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。
苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
产品销售过程中的渠道冲突管理有哪些
产品销售过程中的渠道冲突管理有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，产品销售渠道的多元化和复杂性使得渠道冲突成为企业面临的一个重要问题。
渠道冲突不仅会影响企业的销售业绩和市场份额，还可能损害企业的品牌形象和客户关系。
因此，有效的渠道冲突管理对于企业的长期发展至关重要。
一、渠道冲突的类型1、水平渠道冲突水平渠道冲突是指同一渠道层次中，同一类型中间商之间的冲突。
例如，两个零售商为了争夺同一客户群而进行价格战，或者为了争取更好的货架位置而产生矛盾。
2、垂直渠道冲突垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。
比如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格、促销、服务等方面产生的分歧。
3、多渠道冲突多渠道冲突是指企业同时使用多种销售渠道时，不同渠道之间产生的冲突。
例如，线上渠道和线下渠道在价格、产品供应、服务质量等方面存在差异，导致消费者感到困惑和不满。
二、渠道冲突产生的原因1、目标不一致渠道成员可能有各自不同的目标，例如制造商追求市场份额和利润最大化，而零售商更关注短期的销售额和库存周转率。
这种目标的差异容易引发冲突。
2、利益分配不均在产品销售过程中，各个渠道成员都希望获得更多的利益。
如果利益分配不合理，比如制造商给批发商的利润空间过小，或者零售商认为自己承担了过多的促销成本，就会导致冲突的产生。
3、角色和权利不明确渠道成员之间对于各自的角色和权利缺乏清晰的界定，容易导致职责不清和权力争夺。
例如，制造商可能认为零售商没有按照约定进行产品陈列和促销，而零售商则认为制造商过度干预其经营决策。
4、认知差异不同渠道成员对市场、产品、客户等方面的认知可能存在差异。
例如，制造商认为产品的质量和技术优势是关键，而零售商则更关注产品的价格和促销活动。
这种认知上的不一致也会引发冲突。
5、竞争压力市场竞争的加剧使得渠道成员面临更大的压力。
为了在竞争中生存和发展，渠道成员可能会采取一些过激的竞争手段，从而引发冲突。
三、渠道冲突管理的策略1、建立有效的沟通机制加强渠道成员之间的沟通是解决冲突的基础。
多渠道零售商线上线下营销协同研究以苏宁为例
多渠道零售商线上线下营销协同研究以苏宁为例一、本文概述随着电子商务的飞速发展和消费者购物习惯的转变，多渠道零售已成为现代商业领域的重要趋势。
多渠道零售商通过整合线上和线下的资源和优势，为消费者提供无缝的购物体验，实现销售增长和品牌价值的提升。
然而，线上线下营销协同也面临着诸多挑战，如渠道冲突、库存管理、消费者行为差异等。
因此，研究多渠道零售商的线上线下营销协同具有重要的理论和实践意义。
本文以苏宁为例，对多渠道零售商的线上线下营销协同进行深入研究。
苏宁作为国内领先的线上线下一体化零售商，其成功的营销策略和协同模式对于其他企业具有重要的借鉴意义。
本文将通过梳理苏宁线上线下营销协同的发展历程、现状以及面临的挑战，分析其成功的原因和存在的问题，并提出相应的优化建议。
本文还将探讨多渠道零售商线上线下营销协同的未来发展趋势，以期为相关企业提供决策参考和战略指导。
二、多渠道零售概述随着信息技术的飞速发展，消费者的购物行为已经发生了显著变化，他们不再局限于传统的线下实体店购物，而是越来越多地通过线上平台进行购买。
这种变化促使零售商开始重新思考他们的营销策略，多渠道零售应运而生。
多渠道零售是指零售商通过不同的渠道（如实体店、电商平台、移动应用等）向消费者提供商品和服务，以满足消费者在不同场景下的购物需求。
多渠道零售的核心在于实现线上线下的深度融合与协同。
线上渠道具有信息获取便捷、购物时间灵活、产品种类丰富等优势，而线下渠道则能提供更加直观的商品展示、更好的购物体验以及更快速的物流配送等服务。
通过线上线下的协同，零售商可以整合各自的资源优势，提升整体的销售效率和服务质量。
以苏宁为例，作为中国领先的多渠道零售商之一，苏宁早在十几年前就开始布局线上业务，通过自主开发电商平台和移动应用，实现了线上线下业务的无缝对接。
在此基础上，苏宁还不断创新营销策略，通过大数据分析、智能推荐等技术手段提升用户购物体验，同时在实体店中引入虚拟现实、增强现实等先进技术，打造沉浸式的购物环境。
关系营销视角下的家电业渠道冲突管理
关系营销视角下的家电业渠道冲突管理家电业是我国最成熟的行业，但随着我国家电企业渠道变革的发生和渠道成员各自力量的变化，家电渠道中的矛盾与冲突更加激烈。
本文在对家电业营销渠道冲突现状分析的基础上，从关系营销理论的角度探析家电业渠道冲突并提出了相应对策。
任何一个营销渠道在发挥其作用的同时必然存在着冲突，渠道冲突是一种渠道成员间由于利益原因所发生的基于保护自身利益的理念或行动上的对立行为。
一、关系营销理论关系营销理论是自20世纪70年代开始，由斯堪的纳维亚和北欧的学者提出并发展起来的。
目前国内许多学者认为关系营销是指企业通过与主要合作伙伴之间，如供应商、顾客、分销商等构筑起长期的、满意的战略合作伙伴关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自目的，从而谋求共同发展。
其目的在于减少每次交易的成本和时间，把顾客的购买行为转变为惯例性行为，建立顾客的忠诚，从而取得企业的长期稳定发展。
关系营销主要具有如下特征：1.双向的信息沟通与交流在营销活动中着重强调双方的信息沟通与交流过程，是关系营销的一个显著特征。
在信息的双向交流和沟通中，关系双方能够最大限度地减小信息不完全或信息不对称带给自身及对方的不安全感，利用信息共享真正增值关系，从而保证关系的长期性和稳定性。
现代企业经常借助于网络技术等高科技手段来实现这种双向的信息沟通和交流。
2.以协同为基础的合作过程在企业与供应商、顾客、分销商甚至是竞争者建立长期的、彼此信任的、互利的关系的时候可以选择顺从、顺应或互助合作。
顺从是关系双方之间，一方自愿或主动地调整自己的行为，按照对方的要求行事，即一方服从另一方。
这是一种良性的关系，有赖于一方有较大的影响力，双方均认为建立关系得到的利益远大于脱离关系的利益，双方对关系的依赖程度比较大，都愿意保持这种关系。
顺应除了包括顺从的含义外，还包括关系的主客体双方为了保持这种良好的关系各自修改、调整自己的目标和行为等以适应对方的要求，创造合作基础上的共同发展。
营销渠道冲突管理策略研讨
营销渠道冲突管理策略研讨一、概述营销渠道冲突管理策略研讨在当今市场竞争日益激烈的环境下显得尤为重要。
营销渠道作为连接企业与市场的桥梁，其畅通与否直接关系到企业的市场占有率和盈利能力。
在渠道运营过程中，由于各渠道成员之间的利益诉求、市场定位、经营策略等方面的差异，难免会产生各种冲突。
这些冲突若不能得到及时有效的管理，将严重影响渠道的稳定性和企业的整体利益。
营销渠道冲突管理策略的核心在于通过制定科学的管理制度和有效的沟通机制，协调各渠道成员之间的关系，化解潜在或已出现的冲突。
这要求企业深入了解渠道冲突的类型、成因及其对企业运营的影响，以便有针对性地制定应对策略。
同时，企业还需要不断优化渠道结构，提升渠道效率，降低渠道成本，从而增强企业的市场竞争力。
本文将从多个角度对营销渠道冲突管理策略进行深入研讨，包括冲突识别与分类、成因分析、影响评估以及应对策略等方面。
通过对这些内容的探讨，旨在为企业提供一套科学、实用的营销渠道冲突管理方案，以帮助企业更好地应对市场挑战，实现可持续发展。
1. 营销渠道冲突的定义与表现形式在营销活动中，渠道冲突是一种常见且不可避免的现象。
它指的是在营销渠道系统中，各渠道成员之间由于目标、利益、资源等方面的差异和矛盾，导致在合作过程中产生的冲突和摩擦。
这些冲突可能表现为多种形式，包括但不限于价格竞争、市场划分争夺、促销手段冲突以及服务标准不一致等。
价格竞争是营销渠道冲突的一种常见表现形式。
各渠道成员为了争夺市场份额和利润，往往会采取价格战的方式，导致整个渠道系统的价格体系混乱，影响渠道成员之间的合作关系。
市场划分争夺也是营销渠道冲突的重要表现之一。
各渠道成员在争夺市场资源时，可能会出现区域重叠、客户重叠等问题，导致彼此之间的竞争加剧，影响整个渠道系统的稳定性和效率。
促销手段冲突也是营销渠道冲突中不可忽视的一种形式。
各渠道成员为了吸引消费者和提升销量，可能会采取不同的促销策略和手段，如打折、赠品等。
营销渠道冲突案例
营销渠道冲突案例1. 内容简述本案例主要围绕营销渠道冲突展开，涉及一家企业在推广其产品时遇到的渠道冲突问题。
该企业在市场拓展过程中，面临着多渠道销售其产品的情境，包括线上渠道、线下渠道以及不同地域的经销商等。
由于各种因素的影响，这些渠道之间产生了冲突，严重影响了企业的营销效果和市场份额。
线上线下渠道冲突：随着电子商务的兴起，线上销售渠道与线下实体店渠道之间的竞争日益激烈。
该企业在发展过程中，未能有效协调线上线下渠道的关系，导致双方产生冲突，例如价格竞争、客户服务争夺等。
跨区域经销商冲突：企业在不同地域发展经销商时，由于各地市场状况、竞争态势的差异，不同区域的经销商之间也产生了冲突。
这种冲突主要表现在价格差异、货源争夺等方面，严重影响了企业的市场稳定和长期发展。
企业内部渠道管理问题：企业内部在渠道管理上也存在问题，如渠道政策制定不合理、渠道信息反馈不及时等，这些问题加剧了渠道冲突的程度。
案例分析的重点将围绕这些冲突的表现、原因以及对企业营销效果的影响展开。
还将探讨企业如何化解这些冲突，优化渠道管理，提高营销效率的策略和方法。
通过本案例的分析，旨在为企业解决营销渠道冲突提供借鉴和参考。
1.1 背景介绍在当今快速发展的市场营销环境中，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业需要不断地创新和发展以保持竞争优势。
在这个过程中，营销渠道冲突也日益凸显，成为制约企业发展和影响市场效率的重要因素。
营销渠道冲突是指企业在开展市场营销活动时，不同渠道之间或渠道内部出现的矛盾、竞争和对抗现象。
这种冲突可能源于价格、利益、观念、文化等多方面的差异，导致企业在推广产品和服务的过程中出现混乱和低效。
深入了解营销渠道冲突的背景、原因和影响，对于企业制定有效的市场营销策略具有重要意义。
许多企业都曾经历过营销渠道冲突带来的困扰，某家企业在电商渠道和实体渠道之间产生了严重的价格战，导致品牌形象受损，市场份额下滑。
渠道冲突分析与解决ppt课件
– 网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作 能力
• 后勤支持系统的跟进能力
– 包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、 存货管理、包装、运输等营销职能和队伍素质
终端整合和掌控
1、统一规划、合理布局、2/8原则，优先优秀终端 2、产品的出样管理 3、加强销售网络的控制管理（品牌与网络互动） 4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心 5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销 6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指 导、助销支持及时排忧解难，持续有效出货 7、协调终端与经销商和终端之间的关系
争夺相同客户的渠道冲突现有冲突渠道的效能恶渠道拒绝合作甚至报复不同渠道实现产品分流销售区域合理划分功能分工形象定位差异化?改变渠道管理模式加强协?对于完成特定任务或功能的成员返利折让和补贴等激励?调整不同产品的利润结构平衡利益关系?相对公平的销售政策?针对不同细分顾客进行不同营销组合?适时引入新的渠道弥补原有的不足?整合协助相对劣势的分销商改善经营?综合利用实力对抗报复威慑反?加大力度进入和扶持更有效能的渠道?撤离设法替代冲突的不同情况下的解决思路自然界的多种植物中含有杀灭害虫的成分如烟草含有烟碱鱼藤含有鱼藤酮菊科植物除虫菊的花含有除虫菊素这些植物经提取加工后即可制成植物杀虫剂
• 有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网 络结构，促使渠道效率的提高
• 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络
渠道冲突的基本类型
在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道：大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和直营网络等，不可避免地会发生渠道冲突。
• 一般渠道冲突分为三种类型： 调整不同产品的利润结构，平衡利益关系
重新考虑是否与其开展业务 企业应窥见端倪，及时调整渠道策略，而终能防患于未然
京东和苏宁大战分析
求调高京东的售价，通过厂家去逼迫京东。
5、电商行业目前的整体形势和格局、其他参与者情况
资料来源：《2012 年第 2 季度中国 B2C 市场季度监测》
中国电子商务还只是快速发展的起步阶段，而不是快速发展的成熟阶段。目前整个 B2C 还处于非常小众的市场，按照二八原则来看，目前中国总人口中，大约 20％的人上网。这 20％的上网人群中，大约有 20％的人会上网购物；而这网购人群中大约有 80%是在淘宝上 购物； 整个 B2C 还是非常小的小众市场，相当于万分之八的人群市场；80%的线下人群还 从未在网上购物。所以，中国电子商务目前的大背景下，很多做淘 宝的都是盈利的，因为他 们针对 80%的网上购物人群，而 B2C 大多是亏损的，因为 B2C 目前还只是针对万分之 8 的 小众人群，难以盈利是很容易理解的受消费不振的影响。当前电商行业面临消费萎缩、库存 过高的问题，这也使得电商现金回流的压力很大，不得不利用价格手段参与到激烈的竞争中。 其中，京东商城进入电商业务以来近 8 年持续亏损，其中 2011 年亏损 11.3 亿元；国美电器 今年上半年因电商业务亏损而出现 8 年来首次整体亏损；苏宁电器上半年的业绩同比下降近 三成。
这次电商大战中主要参与的有国美、当当网、易讯网等价格战如果弹药不充足，也随 时会有崩盘的可能性。就看在这个过程中，谁的控盘能力强，很好 地把握节奏，控制好资金 链，谁就能撑到最后。
6、大战可能的结局畅想
大战可能的结局 ：恶性的价 格竞争以及一 些投资者对 这些公司恶 性价格竞争 的纵容这 只能加剧京东等公司更加没有积极性打造自己的商业模式和核心竞争力，行业的门槛只会越 来越低，而打击竞争对手的手法只会越来越简单。电商们特别京东应意识到营销可能是电子 商务所具备的专业技能当中最重要的一环之一。营销一定不是比谁花得钱更多，而是能不能 有效地利用所投入的资本。而采用不正当的竞争手段，最终受伤害的还是我们消费者，电商 恶性竞争将会让中国的电子商务付出惨重代价，一旦硝烟散尽，那些获得市场垄断地位的胜 利者就会开始提高价格，弥补亏损，那些支持这场战争的风险投资者就会要求公司赚钱，以 收回投资，最终的买单者将仍然是消费者。
渠道冲突案例分析
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载渠道冲突案例分析地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。
刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。
几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。
更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。
公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。
最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。
让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。
而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。
甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
京东苏宁电商大战案例分析-PPT课件
售后服务
目前以京东商城为代表 的网上商城虽逐渐重视 售后服务，且深耕这一 环节，但其能够提供的 便捷售后服务网点有 限，各网点也无统一的 服务标准，往往出现退 换货不能及时高效处 理，维修时间一拖再拖 等问题，致使用户投诉 抱怨声一片。 而苏宁易购凭借传统业 务下的3000多个售后服 务网点、完善的连锁门 店等优势，能较好解决 用户售后服务保障问 题，在近两、三年内， 这是纯网上商城模式的 B2C企业所不能及的。
易迅网不服致京东三点回应
国美参战
• 20时左右国美参战：全线商品比京东低5% • 当日晚间国美副总裁何阳青接受采访时表示： • “国美从不回避任何形式的价格战”，并表示从8月15日 9:00开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城 低5%；从17日开始，为方便不同消费群体购买，国美 1700多家门店将保持线上线下同价。同时他也同意盟友 当当CEO李国庆的说法，认为刘强东的挑衅言论只是炒作。
• •
价格战本质就是营销
其一：利用微博等平台营销
现在的营销手段日益丰富多样，商家也根据自己的需要选择最佳的营销 渠道，此次三大电商巨头完美地演绎了一出利用微博平台进行营销造势 的空城计。 在微博上宣战然后引起社会各界关注从而提升微博的转发量，刘强东的 几句话仿佛立刻就点燃了电商大战的导火索，于是越来越多的人怀着不 同地心态来关注这个事件，因此与电商大战有关的人事物都被大家顶得 紧紧的。 只要电商官方微博、CEO等主要负责人发布一条微博都会吸引无数人来 转发，竞争对手当然不会坐以待毙，肯定要利用微博这个平台来做出回 应，这样来来往往使得事件有扩大化的趋势，加上中国人都喜欢充当看 客的优秀传统，转发量陡增，关注的人数狂飙，商家营销造势的目的也 就达到了。
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析1999年,天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津,厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3％，作为对十大商场的供价.3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明,厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看,这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否.所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然,对于恶性冲突,必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够,缺乏相应的渠道冲突应对机制,对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对,导致更多的矛盾发生。
因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。
家电零售企业线上线下渠道冲突管理实践研究
40摘要：本文通过对家电零售企业线上线下销售渠道的实践分析，研究家电零售企业线上线下销售渠道中的冲突表现，提出解决家电零售企业电子商务发展中，线上线下销售渠道中的冲突，探究通过多渠道的协同发展，实现渠道效益与集团利益的同步提升的管理策略。
关键词：家电零售企业；网络零售；营销渠道；冲突管理引言家电零售企业在线和离线营销渠道整合中，通常售后网点承担总部发送的在线订单，在线和离线销售网络承担推广促销活动，实体店在线和离线的合作促销活动也存在许多问题，如何协同发展成了家电零售企业实践迫切需要解决的问题。
1、家电零售企业网络零售与传统实体营销渠道冲突网络零售渠道与传统实体零售渠道之间的冲突，也就是线上与线下渠道之间的冲突，根本上就是利益的冲突。
具体表现在消费者的分流和价格的不同。
1.1 消费者的分流网络零售渠道出现后，传统的实体零售渠道流失了大量的消费者，于是两者便相互对立了起来。
网络展示商品既直接又便捷，网上销售对地域没有要求，因此网络零售渠道的覆盖面非常大。
一旦产品在网站上销售，购买者可以在互联网上看到具体的商品介绍。
这个必然会对原来凭借这个商品获利的实体零售渠道产生非常大的冲击，产生了直接的市场冲突。
作为一种新兴的渠道模式，网络零售渠道吸引了来自传统渠道的巨大压力，同时吸引了消费者。
这个冲突需要家电零售企业在发展网络零售渠道时特别注意，这在一定程度上也影响了网络零售渠道的发展。
1.2 价格的不同如商店租赁，室内装修，水电，安全等。
经销商必须将这些费用转嫁到所售商品的账簿上，否则将无法盈利。
此外，制造商将做很多展示柜，以使他们的产品更顺畅地出售。
实体店铺需要安排促销活动，进行现场宣传，同时还要安排工作人员实地回访消费者，其中需要大量的培训与管理成本。
传统实体零售渠道发展中，如果公司计划在不同地区销售，那么公司就需要建立完整的实体销售渠道。
而网络零售渠道不需要这些成本，这些会使得网络商品的价格比实体店便宜得多。
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2012年8月14日上午10：21京东商城CEO刘强东在微博中放出豪言：京东所有家电将在未来三年内保持“零毛利”，大家电比国美苏宁便宜至少10%。
紧接着苏宁回应“不赚钱，也要堵截京东。
”随着苏宁电器副董事长孙为民“一声令下”，一场“中国电商史上规模最大、最惨烈、最全面的价格战”由此在苏宁与京东商城之间展开。
京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，力争使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
京东和苏宁在各方面都有着自己的优势：京东是典型的网上商城模式，而苏宁是“实体+网销”的模式。
这个涉及到实体渠道和网络渠道的利与弊。
实体渠道就是集中大卖场，它能够满足有限区域的客户大部分的需求，同时他将产品直观地面向消费者。
消费者可以触摸到产品，买卖双方的信息交流比较充分。
他的缺点也一样明显，它面向的消费者是有限制的，地理区域的限制。
很多消费者距离太远，当然如果你能像便利店一样就最好。
但是，那样的成本太高。
网络销售渠道主要通过在网络上公布商品信息，以物流支持将货物送达给消费者。
优点就是几乎面向所有消费者，缺点是网络的信息交流时有障碍的，消费者只能通过有限的图片和文字等信息区了解商品。
万一消费者不满意就产生了退货。
同时，他需要高度的物流支持。
这场战争中，苏宁和京东就是在争夺网络消费者，虽然他们说打折，但是很多打折产品都是小部分。
网络销售是以后的发展方向，所以苏宁不遗余力地开拓这个市场。
但是，鉴于目前的市场局限；网络销售还不能成为大宗商品的主流。
但是铺好路也是必要的。
我比较倾向苏宁依托实体大卖场去发展网络销售的做法。
这样渠道就能覆盖更广。
但是，他还欠缺网络销售的经验，物流也有待完善。
纯粹的电子商务模式在零售业中还是难以发展。
他必须建立分布各地的库存来响应消费需求。
苏宁的卖场就是仓库。
这样就可以互补形成较为广的辐射面。
但是，要完善这种模式不是一朝一夕的事情。