绩效考核与操作流程、绩效考核推进实施

•八、绩效考核结果的十种应用技巧
• 运用之一：
•
导引员工的行为趋向组织的目标
•
• 1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责
• 任——为致力于实现组织目标而奋斗
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
•九、绩效考核结果的十种应用技巧
• 运用之一：
•
导引员工的行为趋向组织的目标
•
• 2、组织成员必须了解：
•《职位说明书》核心内容
-------职位职责 -------工作内容 -------任职条件
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
足球教练启示
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
绩效考核有哪些原则？
•双 向
•差 别
•培 训
•公
开
•客观
绩效考核 八大原则
•反馈
•了解考 •核规则
•掌握 考 •核要 素
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•三、如何制定• 绩效改善计划
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
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•四、如何进行绩效反馈面谈
•1、建立并维持彼此信赖 •2、清楚地说明面谈的目的 •3、在平等立场上进行商讨 •4、倾听并鼓励部属讲话 •5、不要与他人做比较 •6、重点在绩效而非性格 •7、重点在未来而非过去 •8、优点与缺点是并重 •9、勿将考核与工资混为一谈 •10、以积极的方式结束面 谈
•·组织目标是什么？ •·为了实现这个目标我必须做什么？
•3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。
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•八、绩效考核结果的十种应用技巧
• 运用之二：
•
帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
• 1、传统考核，是单向的： • 主管如同法官，只是在找员工的错误。 • 2、现代考核，是双向的： • 强调主管与员工是绩效伙伴关系。
•目的 •作用
绩效考 核
•意义 •原则
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成 情况进行定量与定性的评价过程。
•管理者 的责任
•是针对员 工的绩效
•是一个管理 的过程，不 是终点
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• 运用之一：
•导引员工的行为 •趋向组织的目标
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
管理大师杜拉克
-------有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作；
-------期望于我的是什么？ -------我能贡献的是什么？
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
•七、如何发挥绩效考核的最大功 效
• 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机 制。只有把考核的结源自文库与人力资源管理决策挂 钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取 竞争优势。
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•八、绩效考核结果的十种应用技 巧
设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了， 哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设 部了！！”
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
•工程部部门经理的职责: 员工离职的原因分析与处理策 略
绩效考核与操作流程、 绩效考核推进实施
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2020/12/13
绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
故事： 花猫的故事
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
• 管理箴言
理
--------没有绩效考核就等于没有管
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
绩效考核的知识
案例1、工程部经理的苦恼
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时 工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出 辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大 的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没 办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工 程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到 来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。
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•九、绩效考核结果的十种应用技巧
• 运用之四：
•
招募与甄选有效性的依据
• 谁是最合适的销售员？
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•八、绩效考核结果的十种应用技巧
• 运用之五：
•
培训与开发有效性的依据
•1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 •2、培训的风险： 教会徒弟打师傅
正态分布考核结果
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5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
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•
•绩效考核推进实施 •与结果运用
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
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•主 要 内 容
•1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 •2、考核中人事经理与直线经理职责区分 •3、考核者训练 •4、如何进行绩效反馈面谈 •5、如何制定绩效改善计划 •6、哪些因素会影响考核公正性 •7、如何避免考核中的不公正性 •8、绩效考核结果的十种应用技巧
2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员
工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞
争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有
用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观
绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
绩效考核与操作流程 （二）
绩效考核有什么目的？
最终目的
获取竞争优势
实现目标
改善技能态度 最
终
目 的直 接 目 的
改善业绩 找出差距
纠偏系统 监测系统
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获 取
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绩效考核有什么作用？
加深了解职责与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
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一次房地产公司的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最 主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还 好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门 经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部 分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算， 也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是 你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经 理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？ 目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。 主要是国家建
•制
•实用
度
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
•传统绩效考核与现代绩效考核的区别
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•人事经理和直线经理职责区分
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小结
1、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价
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绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
改善阶段 1、实施改善 2、检查反馈
实施阶段 1、绩效评估 2、反馈面谈
辅导阶段 1、改善项目 2、改善方法
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考核项目的设定原则
---------希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目
绩效考核有什么意义？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
控制
监测 纠偏
检讨/评价 反馈/改善
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•绩效考核有什么目的？
---------发奖金 ---------辞退人 ---------奖勤罚懒 ---------选拔干部
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•八、绩效考核结果的十种应用技巧
• 运用之三：
•
提供员工绩效改善建议
•1、绩效不佳的原因分析
•知识
•绩效 不佳原 因
•能力问题 （不能型）
•态度问题 （不愿型）
•技能 •经验
•价值观 •认知
•情感
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•高级 •中级 •初级
• 工•
工•
• 作•
工 作
•成 • 能
•作
•绩 •力
•态
•度
•10% 20%
70%
绩效考核与操作流程、绩效考核推进 实施
绩效考核结果确定
•工
作
CB A
成
绩
DCB
EDC
•A：优
•B：良
•C：合 格
•D：不 足
•E：欠 缺
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•工作能力/工作态度
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•八、绩效考核结果的十种应用技巧
• 运用之六：
•
晋升、辞退的依据
•1、考核结果的一种运用方法
• A（优秀） —— 优先或提前晋升 • B（良好） —— 正常晋升 • C（称职） —— 延缓一期 • D（不足） —— 重新学习和考察 • E（不胜任）—— 降级、辞退
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•五、哪些因素会• 影响考核公正性
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•六、如何避免考核中不公正性
•1、运用多种标准 •2、使用多个评估者 •3、培训评估者 •4、设计《工作说明书》 •5、设定《目标任务书》 •6、个人业绩总结报告 •7、主管提出表现事实 •8、双向沟通 •9、重视客观数据 •10、二级考核 •11、个人签署意见 •12、允许投拆
销售收入
销售费用 有效工时
产品收入 管理项目
满意程度
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不同层次人员的考核内容比例
管理功能
经营性 管理性 执行性
管理内容
方针、目标、战略、远景 •高级
•中级
计划、组织、领导、控制
•初级
具体操作
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不同层次人员的考核内容比例
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•一、考核者训• 练必要性
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•项目设计
•目标设定
•考核结果 •客观公正
•主管能力
•主管态度
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•二、考核者•训练目的
•消除失 •误偏见
•统一考 •核标准
•认识 考 •核作
用•训练 •目的
•把握实 •施方式
工程部经理想到了调换岗位。
问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？
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两则故事：
三只老鼠——企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着
一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老 鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动 了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二 只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下， 但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说： “对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原 来如此呀！”
---------要想改变员工的行为，先改变考核项目
案例一：出租车司机
案例二：某家钢铁公司
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如何设定考核内容
工作能力
•工
•作
•态
•工作成绩
•度
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不同职务类别的考核内容设定
工作成绩考核项目体系
业务人员 研发人员 职能人员
•是长期的吗
•外部薪酬 的诱惑
•员工的价值真的与其相符吗 •薪酬是其唯一的择业标准吗
•离职者离职之前的行为识别
•员 工
•主管的管 理职责
•发现第一个离职者的应对措施
•离
•情感沟通的技巧
职
•与公司人力资源部门协商（储备）
•公司支持
•宣导公司对于薪酬政策的调整计划
•寻求一定范围内的激励政策
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