真功夫案例分析分解共33页
3.公司治理---真功夫案例
2009年4月 潘敏峰状告蔡达标，欲索回25%的股权；8月，潘敏峰在真 功夫财务办公室抢走若干财务资料。随后，潘宇海起诉真功夫，要求 公开2007年7月至2008年12月财务报告、财务账册及会计凭证。 2010年2月广州天河区法院作出判决，认定真功夫拒绝大股东查账违法 ，要求其将相关账务信息交会计事务所审计。 2011年3月17日蔡达标等真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪被广东警方带 走协助调查。当天，蔡达标任命其妹蔡春红为董事长，并提名冼顺祥 为总经理，并得到公司董事会多数票通过。随后蔡达标和其妹真功夫 采购总监蔡春媚均下落不明。
乱，而且需要不断地强化。第一遍传递的信息理解到的可能只有20%30%，所以规则一定要被不断地强化，这样权威才有意义，不然权威 也只会是一纸空文。
李宇，清华大学公司治理研究中心研究员
双头创业的模式可能会很成功，也可能会很失败。双头创业，对收益的期望值 可能比单头创业高一些，但是风险会加大。从资产组合的角度可以分三个层次 来分析： 第一，如果把创业的两个人作为独立的人力资产，只要二者的价值变动不 是完全正相关，组合在一起之后风险会降低，或者期望值会增加。 第二，由于两个资产具有互补性，可以产生协同效应，双方的资产价值在 合作中会比独立的情况下增加，因此在风险一定的情况下，期望值会进一步增 加。如果人完全是理性的，那么资产组合价值变动特征就比较容易分析，合作 创业一般会优于单独创业。
蔡达标通过控股真功夫股东之一的中山联动创业投资公司，股权比例反 超潘宇海。据悉，蔡达标控股中山联动的比例为66.67%，而这也成了
真功夫家族内斗的主因。
2011年3月17日，广州市公安局经过长期、周密的调查，在掌握充分证 据后，正式对蔡达标等人涉嫌职务侵占罪、挪用资金罪的涉案人员采
取强制措施，蔡达标袭警潜逃，其他涉案人员归案。
真功夫内部分析分解
金金融危机 的压力 市场竞争压 力 品牌传递压 力 技术同质压 力
餐饮品牌全国 范围内第一的 全球华人餐饮
3 建立了三家大型的物流配运中心
13年
07
4 跨区域的管理模式试点,以自营切入 5 引入金碟的信息系统,提升管理效率
餐饮业资料指出，预 计未来5年我国 餐饮业市场运行将继续以18％左右的 速度高速增长，吸纳2500万的就业 人员。 由于餐饮行业的巨大的发展前景，促 使多元 化资本涌入该领域,进一步驱 动了连锁餐饮的发展,连锁餐饮将成 为未来扩张的主导。
真功夫
小组成员：林桂雄 1013600026 刘少康 1013600027 廖永铿 黄志明 李国龙 张展熙
引言
民以食为天，但一直占快餐 80%市场份额的中餐快 餐却被只占20%的洋快餐“唱主角”，整个中式快餐群龙 无首。 在中式餐饮业，有两个值得称道的企业，一个是小肥 羊，一个是真功夫。前者从未高调宣传，却将火锅连锁店 开到了加拿大多伦多，最近更是低调寻求上市；后者以不 同凡响的策划入局，造成了极大轰动，生意越做越大，扩 张的步伐也越来越快。两家秉承不同经营理念的企业，用 不同的方式向同一个目标奔驰。 中国人对健康、营养的推崇是与生俱来的，有着悠久的 历史渊源，而近几年真功夫凭借这“营养还是蒸的好”从 而获的人们的青睐，在与洋快餐的战争中取的一次次的成 功，壮大了自身。
中国餐饮的发展态势
真功夫的布局策略
3.3万亿
目标
面临的六大压力
1
15404 12352 亿 亿 10345.5 8800 亿 亿 05 06 08
“真功夫”品牌的再定位,营销在全国 以“稳健自营 推 广,扩张迅速在全国扩散 与品牌定位“ 以”蒸”为主要工艺的ห้องสมุดไป่ตู้式驱动了价 2 值链 迅速抢占连锁 的标准化
真功夫案例分析
目前中国快餐行业的大体局面是：中国的快餐业市场一直被以肯德基和麦当劳领头的国外品牌所把持，国内品牌难以与洋品牌抗衡。
尽管国内的包子连锁、饺子连锁等品牌曾轮番上阵，但是历经几轮向洋品牌挑战的尝试后都败下阵来，中国本土的快餐市场始终没有真正发展起来。
在中式快餐与洋品牌无力竞争的情况下，“真功夫”快餐老板蔡达标却明确将自己的事业定位为中式快餐业。
一．中式快餐和西式快餐的竞争分析：1.在顾客争夺上，对于最主要的西式快餐麦当劳和肯德基而言，目标是营造青春、温馨、时尚的氛围吸引青少年，把他们培养成企业的忠实客户，并将西式餐饮文化灌输其身并代代延续，巩固并全面扩张西式快餐。
中式快餐真功夫在青少年或特定群体的专门研发和推广力度上稍显薄弱。
2.在产品口味和食品健康竞争上，中式快餐具有明显的优势，但是西式快餐企业也意识到中国的快餐消费者已经从最初对洋快餐的盲目跟风和尝试变为理性消费，越来越注重产品的营养和身体健康，越来越尊重内心对中华传统美食的适应和推崇，因此西式快餐开始正视自身品种方面的不足和备受质疑的煎炸制作工艺，进行策略改进和文化攻势，进行中式口味的研发并在文化上试图与中国文化融合，消除对营养结构的质疑。
3.西式快餐企业以其标准化和规模化的生产及在中国二十多年的经营达到强劲的品牌效应高速连锁扩张，遥遥领先中式快餐企业。
二．“真功夫”中式快餐企业竞争态势分析评价快餐企业竞争里的关键因素有研发水平、服务水平、市场份额、管理水平、营销水平、价格竞争力、品牌影响力和用户忠诚度等。
“真功夫”的主要竞争对手是西式快餐企业麦当劳和肯德基。
据权威人士的调查表明，。
“真功夫"在价格和口味上与西式快餐企业能展开有效竞争，而在其他方面如设备和产品的科技投入上、管理和服务水平上，以及品牌和营销建设上仍需继续加强。
1.真功夫的优势分析①良好的服务及用餐环境建设高度发达当代社会，人们到餐厅吃饭，已不限于食物的满足，餐厅气氛和食物同样甚至更重要。
餐饮连锁行业案例介绍真功夫
餐饮连锁企业案例介绍——真功夫餐饮管理有限公司案例分析2019年03月企业名称：真功夫餐饮管理有限公司（真功夫）行业属性：餐饮连锁营业模式：直营、加盟企业门户网站：1. 企业简介真功夫餐饮管理有限公司，1994年创立，现直营店数400多家，是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。
自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐。
凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、沈阳、武汉等多个城市，成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。
真功夫在全国拥有华南、华东、华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，负责所有餐厅的采购、加工与配送。
在2019年，真功夫通过了HACCP食品安全管理体系及ISO9001质量管理体系的国际认证；在2019年，真功夫通过了ISO22000标准认证。
企业组织结构如下图所示。
2. 企业信息化动因2.1行业特性分析中国的餐饮业一直在飞速发展，餐饮企业逐步集团化、网络化、信息化经营趋势加快，餐饮市场趋向细分化与特色化，绿色环保、营养健康已经成为消费时尚，多元化经营形成餐饮企业的集团化规模。
2009年7月，中国烹饪协会发布《2019年度中国餐饮百强企业经营情况分析报告》称，餐饮百强企业2019年销售额首次突破千亿元，达到 1019.08亿元。
尽管只有15家本土餐饮企业进入百强，但销售额却稳居各业态之首，达到了324.60亿元。
截至2009年底,我国共有各类餐饮服务单位近210万家。
餐饮消费额从1977年的50.4亿元到2019年的15404亿元，增长了300倍以上。
我国住宿餐饮业零售额自1991年以来连续18年持续增长，年均增幅22.5％。
竞争内容：重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品企业品牌的竞争，文化品位的竞争。
竞争规模：重点由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。
竞争地域：由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。
真功夫案例分析
“真功夫”的中式快餐标准化之路“真功夫”一家土生土长的国内快餐连锁企业，它正式亮相是在2004年，它的出现给很多人中国人带来惊喜——“总是和洋快餐挨在一起开店”、“80秒餐到手”、“千份快餐一个品质”、“营养还是蒸的好”、“快速服务，即时即售”，确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。
截止2009年2月，“真功夫”已在北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了310家直营连锁餐厅。
直营连锁，又叫正规连锁，是连锁经营的基本形态。
这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。
（一）真功夫企业提高其竞争策略方式：1.品牌策略在1997年，“真功夫”的前身是“双种子”，其LOGO看起来很像两颗小种子，寓意“种子萌芽，携手弘扬中华饮食文化”。
2003年，公司找到了切合中国主流文化的关键词——“真功夫”。
中国功夫源远流长，威震世界，而且中国人说一个人做事用功、用心，就会描述为“下了功夫”，有非常正面积极的寓意。
从真功夫企业改名历程中不难看出，在推销其品牌和产品的过程中，真功夫企业抓住了顾客的喜好与心理需求。
中国功夫源远流长，深得中国人的向往，功夫不仅是一招一式、一拳一脚，更是中国人不畏艰难、挑战自我的精神。
在其品牌logo设计上，应用了李小龙的人物形象，让人印象深刻。
2.管理策略（1）中式快餐经营面临的最大问题就是标准化。
麦当劳、肯德基等洋快餐连锁经营成功，让“真功夫”认识到如果没有标准化体系的支持，传统的中式快餐将难以作为连锁企业迅猛发展。
中式快餐要做到标准化，关键是必须摆脱对厨师的依赖，这就要开发一套适合做中餐的标准化烹饪设备。
随后“真功夫”与华南理工大学联合研发了一套专门的电脑程控蒸汽柜。
利用该套设备，就可以按照预先设定的流程进行标准化的输入操作。
中式快餐标准化瓶颈的攻克，使得“真功夫”在中式快餐行业脱颖而出，并取得了长足的发展。
（2）1999年，“真功夫”立足于本土中式快餐的自身特点，对员工培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等10多个工种、近百个岗位的操作，一一制定了详细的标准体系，并形成了几十万字的《营运手册》。
真功夫老总的法律案例(3篇)
第1篇在中国，商标作为企业的重要无形资产，其保护与争夺一直是企业竞争的热点。
真功夫，作为中国快餐行业的知名品牌，其商标争夺战更是引起了广泛关注。
这场由真功夫老总蔡达标引发的商标侵权纠纷，不仅涉及巨额赔偿，还波及到企业的声誉和未来发展。
本文将深入剖析这一法律案例，探讨商标保护的重要性及企业如何应对类似的法律风险。
一、案例背景真功夫成立于1997年，是一家以中式快餐为主营业务的连锁企业。
经过多年的发展，真功夫在全国拥有数千家门店，成为中式快餐行业的领军品牌。
然而，在企业发展过程中，却遭遇了一场突如其来的商标侵权纠纷。
2004年，真功夫老总蔡达标与公司股东之间产生矛盾，蔡达标被解除了职务。
随后，蔡达标自立门户，创立了“真功夫快餐连锁管理有限公司”，并开始使用“真功夫”商标。
这一行为引发了原真功夫公司的不满，双方因此陷入了长达数年的商标侵权纠纷。
二、案件经过1. 商标侵权指控原真功夫公司认为，蔡达标未经许可使用“真功夫”商标，侵犯了其商标专用权。
为此，原真功夫公司向广州市中级人民法院提起诉讼，要求蔡达标停止侵权行为，并赔偿经济损失。
2. 法院审理广州市中级人民法院经过审理，认为蔡达标的行为构成商标侵权，判决其停止使用“真功夫”商标，并赔偿原真功夫公司经济损失1000万元。
3. 上诉与再审蔡达标不服一审判决，向广东省高级人民法院提起上诉。
广东省高级人民法院二审维持原判。
蔡达标再次上诉至最高人民法院，但最高人民法院裁定不予受理。
4. 执行与和解在法院判决生效后，蔡达标并未停止使用“真功夫”商标。
原真功夫公司遂向法院申请强制执行。
在执行过程中，双方达成和解，蔡达标同意将“真功夫”商标转让给原真功夫公司，并支付了一定的转让费用。
三、案例分析1. 商标保护的重要性真功夫商标侵权案充分说明了商标保护的重要性。
商标是企业的重要无形资产，具有识别商品或服务来源、维护企业利益等作用。
企业在发展过程中，应重视商标的注册、保护与维权，以维护自身合法权益。
真功夫公司治理案例分析
案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006 年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
真功夫公司财务造假案例分析
三、原因 (yuányīn)分 析
（二）真功夫的公司治理分析 和我国其他家族企业一样，真功夫股东之间、股东和关键管 理人员之间都有有着密切的血缘和亲友关系。家族企业做大 后，专断(zhuānduàn)、独裁、任人唯亲等内部控制缺陷 会极大的家族型企业的发展。在真功夫中，股所有权与经营 权的分离程度不大，公司关键管理人员基本是家庭成员，以 此来集权。因此也会形成一种家族文化，会导致公司在管理 上比较倾向于人性化，而非专业化、正式化的管理。而当利 益发生冲突时，往往因为主要股份掌握在少数几个人手里， 没有可以用来协调的第三方而造成亲友反目，管理层发生重 大变革等对企业产生重大影响的事件。
精品资料
四、相关 (xiāngguān) 建议
（1）建立科学的股权结构模式 首先需要稀释家族股权。真功夫应该设置为拥有较大的相对控股股东，同时 还拥有其他大股东，所持股份比例在10%与50%之间，以此来既均衡势力， 又能相互牵制，不会任由一个或两个人大股东操纵公司，缺乏监督和控 制。
（2）加强董事的监督权力 从表面上看，真功夫的治理结构是有“两会四权”的机制，即监事会和董事 会，最终决策权、经营决策权、经营指挥权、监督权。但事实上，真功夫的 股权高度集中，董事之间职责不清，越权等行为(xíngwéi)严重。因此，家 族企业应该明确划清职责范围，提高董事会的决策透明度，建立完善的内部 控制体系。
真功夫号称是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连 锁企业。它的创始人之一蔡达标同样也是双种子公司的创始人， 任双种子、真功夫的董事长兼总裁；另一创始人潘宇海是蔡达 标前妻的弟弟，也是公司的另大一股东。
3
精品资料
一、案例(àn lì)背景
2011年3月17日，真功夫公司的创始人、董事长蔡达标被广州警方带走。蔡达标被 警方带走，他委托妹妹蔡春红为董事长。不久后，公司用于存放公章、财务章的两 个保险柜被盗，内斗进入( jìnrù)白热化。 4月，证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑 人执行逮捕。
市场营销案例——真功夫
真功夫坚持精工 细作。以生菜王 加工为例，要经 过选料、分切、 清洗、沥水、真 空包装五个环节， 保证输送给各分 店的生菜品质
配送冷链
真功夫后勤中心 打造了一条完整 的配送冷链，强 化了食品配送安 全，它涵盖了温 度与时间纪录、 在途跟踪、温度 设备控制、商品 验收、温度监控 点设定、消毒控 制等领域。
• 2008年12月22日，宣布米饭快餐年销量突破5000万份， 第300店正式开业，首创两项行业新高。
• 2009年1月，真功夫获得了由广东省市经贸委、广东省国 家级酒家评定委员会指导，广东30个省、市饮食行业协会 （商会）及广州日报社共同主办的“广东餐饮30年杰出品 牌企业”奖项。
作为全球第一家实现 “标准化”的中式快 餐企业，真功夫率先 将餐厨分离，创建了 中式快餐三大标准运 营体系——后勤生产 标准化、烹制设备标 准化、餐厅操作标准 化，在品质、服务、 清洁三个方面，全面 与国际标准接轨
真功夫在1997 年自主创新研 发了电脑程控 蒸汽柜，是全 球第一个实现 中餐“标准化” 的中式快餐企 业开创 “中餐 工业化生产”
卸车时，因为卸货点和餐厅会存在一定距 离，也会保证在3-5分钟把卸下的货品装入 餐厅的冷库
部分奖项及行业荣誉
• 2006年1月，董事长兼总裁蔡达标获得“中国连锁协会 2005年度人物”奖项。
• 2006年4月25日，召开第一届中国快餐营养与健康专题研 讨会。
• 2006年6月，荣获中国烹饪协会评出的“2005年度中国快 餐企业20强”，“真功夫”位居本土快餐品牌第一位。
真功夫餐饮管理有限公司 企业简介
目录
1、企业发展历程 2、营养美味的产品优势 3、贯穿整个食物链的安全控制系统
企业发展历程
1994年4月14日, 真功夫的第一家 店开业了,那时候 它叫“168”蒸品 快餐店
真功夫案例分析
目前中国快餐行业的大体局面是：中国的快餐业市场一直被以肯德基和麦当劳领头的国外品牌所把持，国内品牌难以与洋品牌抗衡。
尽管国内的包子连锁、饺子连锁等品牌曾轮番上阵，但是历经几轮向洋品牌挑战的尝试后都败下阵来，中国本上的快餐市场始终没有真正发展起来。
在中式快餐与洋品牌无力竞争的情况下，'‘真功夫”快餐老板蔡达标却明确将自己的事业定位为中式快餐业。
一.中式快餐和西式快餐的竞争分析：1•在顾客争夺上，对于最主要的西式快餐麦当劳和肯德基而言，目标是营造青春、温馨、时尚的氛围吸引青少年，把他们培养成企业的忠实客户，并将西式餐饮文化灌输其身并代代延续，巩固并全而扩张西式快餐。
中式快餐真功夫在青少年或特左群体的专门研发和推广力度上稍显薄弱。
2•在产品口味和食品健康竞争上，中式快餐具有明显的优势，但是西式快餐企业也意识到中国的快餐消费者已经从最初对洋快餐的盲目跟风和尝试变为理性消费，越来越注重产品的营养和身体健康，越来越尊重内心对中华传统美食的适应和推崇，因此西式快餐开始正视自身品种方而的不足和备受质疑的煎炸制作工艺，进行策略改进和文化攻势，进行中式口味的研发并在文化上试图与中国文化融合，消除对营养结构的质疑。
3•西式快餐企业以英标准化和规模化的生产及在中国二十多年的经营达到强劲的品牌效应髙速连锁扩张，遥遥领先中式快餐企业。
二•“真功夫”中式快餐企业竞争态势分析评价快餐企业竞争里的关键因素有研发水平、服务水平、市场份额、管理水平、营销水平、价格竞争力、品牌影响力和用户忠诚度等。
'‘真功夫”的主要竞争对手是西式快餐企业麦当劳和肯徳基。
据权威人士的调查表明，。
“貞.功夫"在价格和口味上与西式快餐企业能展开有效竞争，而在其他方而如设备和产品的科技投入上、管理和服务水平上，以及品牌和营销建设上仍需继续加强。
1•真功夫的优势分析①良好的服务及用餐环境建设高度发达半代社会，人们到餐厅吃饭，已不限于食物的满足，餐厅气氛和食物同样甚至更重要。
真功夫案例分析
5.人力资源管理的局限性和不合理性
一直以来真功夫所有的IT业务被蔡达标之弟全部垄断，妹 妹负责全面采购，02年开始小妹夫则逐步垄断了公司的家 禽业务，04年强行引进其大妹夫成为公司的筹建供应商。
家族成员在企业中多数担任非常重要的岗位，难以让家族 以外的员工发挥才能，为企业注入新鲜的血液和思想，这 是局限性。一旦要求家族成员变更岗位或回避该岗位，往 往执行上受到困难。家族成员常常受到区别对待，使非家 族员工常常有挫败感和归属感的丧失，这是不合理性。身 为家族成员的这种身份的性质，注定在工作岗位上出差错 之后受到包容，这种包容弱化了绩效管理的作用，难以对 非家族成员的企业经理人进行有效的激励。
5、公司业绩 据网易新闻报道：2011年3月份以前，真功夫每个月的净利
润基本保持在800万左右，真功夫内乱已波及公司经营，在 蔡达标出事以后的两个月公司净利润一落千丈，4月份的净 利润仅60多万元，5月份更跌至6万多元。
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真功夫内部控制存在的问题
1.真功夫的股权结构不合理
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第十九页，共33页。
2.合作协议效力的不合理
《合作协议效力》约定总经理人选和副总经理由 蔡达标方和潘国良方分别委派，如果单纯依据《 公司法》来进行判断，这一《合作框架协议》是 不符合程序的，但由于其本身也具有一定程度的 法律效力，这说明真功夫在最初的制度设计时没 有考虑周到，为现在一系列矛盾的发生埋下了隐 患。
此外，内斗也使那些一直看好真功夫的风投们止住了脚步。 有风投人士表示，抛除目前存在的诉讼与内部分歧问题， 真功夫在投资界一直被众人看好，但频繁内斗会影响PE机 构对真功夫的投资信心。蔡春红方面也公开表示，在目前 的情形下，相信短时间内不会有新的PE敢进入真功夫。