— 组织变革与发展
11组织变革与发展
第三节 组织变革方式与组织发展干预技术
一、组织变革方式
（一）格雷纳模式
1．单方的权力 单方的权力是指组织的领导者依靠职位的权力及权威，单
方面提出变革。其中包括如下三种不同的方式： （1）凭借命令：由上级单方面宣布变革，传达至基层组织及 职工。 （2）更换人员：在与下级无磋商的情况下，以其他人代替一 个或更多职位上的人员，借以增进组织绩效。 （3）调整结构：通过改变组织的层级、部门等正式结构，来 影响组织成员的行为及绩效。
（一）人类过程干预技术
T—小组
过程咨询 第三方干预
团队建设
组织面临会议 群际关系干预 大群体干预 方格训练
（二）技术结构干预技术
结构设计
裁员
社会技术系统 全面质量管理
平行结构 高投入组织
（三）事业发展
员工援助计划 劳动力多样化
（四）战略干预技术
开放系统规划 组织学习
• 狭义的组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化 及时地改变自己内在的正式结构，以适应客观发展的需要。
• 广义的组织变革还包括行为变革和技术变革。
（二）什么是组织发展
• 组织发展（Organizational Development，简称OD）是组织的 自我更新和开发，它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力 转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
（一）组织变革的目标
1. 使组织与环境（特别是全球化）相适应 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段
（二）组织发展的目标
贝克哈特认为组织发展的具体目标包括：
（1）组织的发展战略应有所变化； （2）改变组织中不适应要求的工作风格和方法； （3）管理者要适应新的组织功能； （4）积极解决个体与群体之间的冲突； （5）切实改正组织管理结构上的缺陷； （6）提倡目标管理，按照计划要求改善管理工作。
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革是企业生存和发展的重要因素。
任何一个
企业或组织都需不断发展和变化，以适应外部和内部环境的变化，保持竞争优势，保持发展势头。
因此，组织发展和组织变革成为
了企业管理中的一大核心内容。
组织发展
组织发展是指组织持续发展和壮大的过程，也称为组织成长或
组织增长。
这个过程能够增加组织的经济实力，提高组织的政治
和文化影响力，提高组织的核心竞争力，增强组织内部资源的整
合和管理水平。
组织发展是一个长期过程，需要顺应市场变化和发展趋势，及
时调整企业战略和业务重点，提高企业内部人员的素质和管理水平。
调动员工积极性和主动性，持续改进内部流程和流程效率，
优化组织架构和流程，增加企业内部间协作和沟通。
组织变革
组织变革是指组织在随着环境、竞争、科技和文化等方面的变
化而进行的变革过程。
组织变革主要包括战略调整、组织结构调整、管理模式调整、文化氛围调整等。
由于组织变革涉及到组织
体系内的所有因素，因此，它对组织的影响显著，不仅决定了企
业的竞争优势，也关乎企业的生存和发展。
组织变革的理论表明：越是企业成长期越需要进行组织变革。
因为只有这样，才能使企业更好地适应市场变化，提高业务效率，寻找新的发展机遇。
总结
可以清晰地认识到，组织发展和组织变革是企业追求商业竞争
优势的主要手段之一。
为了实现企业的长期发展和成功，企业领
导人必须学会和定义变革和发展的目标和战略，制定可行的计划
和方案，并提升组织的创新精神和管理水平，以更好地应对市场
和环境的变化。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
组织发展和组织变革的关系
组织发展和组织变革的关系
组织发展和组织变革是紧密相关的概念，两者虽然存在一定的区别，但在实践中往往相互影响和交织不清。
组织发展是指组织在一定的历史条件下，为了适应外部环境的变化和内部管理的需求，通过改进组织结构、管理制度、人力资源管理和企业文化建设等方面实现长期发展的过程。
组织发展注重从长远角度出发，通过积极主动的行动来塑造组织的未来，提高组织的核心竞争力。
组织变革是指组织在一定的条件下，通过引入新的理念、方法、技术或组织形式等，对既有的组织结构、过程和文化进行重构和重塑的过程。
组织变革强调对组织现状的不满、对未来趋势的预判和对机会挑战的把握，在某种程度上具有一定的冒险性和革新性。
组织发展和组织变革有以下几点联系和区别：
1. 目的不同：组织发展强调长期发展，注重寻求企业稳定的增长；组织变革则注重短期变化，注重及时调整组织结构和运作方式。
2. 引导方式不同：组织发展通常是通过自然演化和渐进式改进的方式来推进的；而组织变革更加强调快速决策和紧急行动，具有更强的指导性和依赖性。
3. 实施手段不同：组织发展主要通过制度建设、文化培育和管理提升等手段来实现；组织变革则更多地采用工程管理、人员变动、技术创新和产品创新等手段。
总的来说，组织发展和组织变革是互为依存、相辅相成的过程。
组织发展强调长期稳定发展，需要不断地进行组织变革，以适应外部环境和内部要求的变化；而组织变革又提供了必要的契机和手段，推动组织不断向前发展和提升。
组织变革与发展
组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展是指组织在适应环境变化、提升竞争力和实现可持续发展的过程中，经过一系列有计划的改变和调整来达到目标的过程。
随着社会的进步和全球化的发展，组织变革与发展成为组织管理中不可或缺的一部分。
组织变革与发展的目标是提高组织的竞争力和适应能力。
随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，组织需要不断调整适应外部环境的变化。
组织的变革和发展可以涉及组织架构的调整、流程和系统的优化、人力资源的开发和管理以及组织文化的转变等方面。
通过这些变革和发展，组织可以更好地满足客户的需求、提高工作效率、降低成本、增加收入、增强员工的协作和创新能力，从而提升组织的整体竞争力。
组织变革与发展是一个系统工程，需要全面考虑各个方面的因素。
首先，组织变革和发展需要有明确的目标和策略。
组织的发展需要有清晰的方向和规划，需要明确所要达到的目标和实现目标的策略。
其次，组织变革和发展需要有合适的领导力和管理能力。
领导者在组织变革和发展中发挥着重要的作用，他们需要具备良好的领导能力、战略思维和决策能力，能够调动和激励员工，引领组织朝着目标前进。
再次，组织变革和发展需要有有效的沟通和协作机制。
组织的变革和发展需要全体员工的参与和努力，需要有开放的沟通渠道和良好的协作机制，能够促进信息的共享、意见的交流和决策的制定。
最后，组织变革和发展需要有持续的学习和改进。
组织的变革和发展是一个持续的过程，需要不断地学习和改进，不断适应外部环境的变化，不断提高组织的竞争力。
在组织变革和发展的过程中，也会面临一些困难和挑战。
首先，组织变革和发展需要克服组织内外部的阻力。
组织变革和发展可能会受到组织内部的传统和利益集团的阻力，也可能受到外部市场的竞争和环境的限制。
其次，组织变革和发展需要平衡短期利益和长期发展。
组织在变革和发展中可能需要付出一些短期的利益和成本，但这些短期的付出可以换来长期的发展和竞争优势。
最后，组织变革和发展需要有效的资源和支持。
组织变革与发展讲义
组织变革与发展讲义组织变革与发展讲义一、引言组织变革与发展是现代组织管理中的一个重要主题。
随着市场竞争的加剧和环境变化的快速发展，组织必须不断调整自身结构和运营模式，以适应新的需求并保持竞争力。
本讲义旨在介绍组织变革与发展的基本概念、方法和重要性，以帮助组织管理者更好地理解和应对变革与发展的挑战。
二、组织变革的概念和类型1. 组织变革的概念组织变革是指组织为了适应外部环境变化而进行的调整和改变过程。
它涉及组织结构、制度、文化、流程等方面的变化。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为战略性变革、结构性变革、技术创新与应用变革、文化变革等类型。
每种类型都有各自的特点和挑战。
三、组织发展的概念和方法1. 组织发展的概念组织发展是指组织为了提高绩效和适应变化需求而进行的持续改进过程。
它强调人力资源的开发和管理，并注重组织与员工的互动。
2. 组织发展的方法组织发展的方法包括：培训和开发、员工参与和激励、组织沟通和信息共享等。
这些方法可以帮助组织建立积极向上的文化，提高员工的绩效和满意度。
四、组织变革与发展的重要性和挑战1. 组织变革与发展的重要性组织变革与发展是组织保持竞争力和可持续发展的关键。
只有不断适应变化的需求，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 组织变革与发展的挑战组织变革与发展面临着许多挑战，包括领导力挑战、员工抵制和不适应、制度和文化的固化等。
管理者需要以正确的方法和策略应对这些挑战。
五、组织变革与发展的管理原则和步骤1. 管理原则组织变革与发展的管理原则包括：明确目标、制定计划、领导支持、员工参与、透明沟通等。
这些原则是组织成功进行变革与发展的基础。
2. 管理步骤组织变革与发展的管理步骤包括：调研与诊断、设定目标与策略、制定变革计划、实施变革、评估与修正等。
这些步骤是组织变革与发展过程中的重要环节。
六、组织变革与发展的案例分析通过实际案例的分析，可以更好地理解组织变革与发展的重要性和方法。
组织变革与发展介绍
组织变革与发展介绍组织变革与发展是指企业或组织通过调整和改进内部结构、流程、文化等方面的改变，以适应外部环境的变化，提高组织效能和竞争力的过程。
组织变革与发展是一个动态的过程，涉及到战略、结构、文化、技术等方面的变化，旨在使组织能够更好地适应市场需求和变化。
组织变革与发展起源于20世纪60年代的美国，当时企业竞争激烈，需要不断改进和调整以适应市场。
随着全球化的加速和技术的进步，组织变革与发展变得更加重要和紧迫。
一个成功的变革与发展可以帮助企业增强创新能力，提高效率，降低成本，适应市场需求，并提升竞争力和可持续发展能力。
组织变革与发展的目的是实现组织的战略目标，通过改进和调整组织结构、流程、文化等方面，使组织能够更好地适应市场需求和变化。
具体来说，组织变革与发展包括以下几个方面的工作：1.战略规划：组织变革与发展首先需要明确组织的战略目标和方向，确定组织的发展路径。
通过分析市场情况、竞争情况等，制定出明确的战略规划，并与组织的各个层面进行协调和整合。
2.组织结构调整：组织结构是组织变革与发展的重要一环。
通过对组织结构的调整和优化，可以提高组织的响应能力和决策效率。
例如，可以通过减少层级、优化部门设置、激发横向沟通等措施，提高组织的灵活性和协同能力。
3.流程优化：流程是组织运作的关键环节，对流程进行优化可以提高组织的效率和质量。
通过对现有流程的分析和改进，可以降低重复工作、减少资源浪费，提高工作效率和质量。
4.技术创新：随着科技的不断进步，组织变革与发展也需要与时俱进，引入新的技术和工具，提升组织的创新能力和竞争力。
例如，可以通过引入人工智能技术、大数据分析等手段，优化业务流程，提高决策的准确性和效率。
5.文化建设：组织的文化是组织变革与发展的重要方面。
通过对组织文化的塑造和优化，可以提高员工的凝聚力和归属感，促进员工的积极性和创造力。
例如，可以通过倡导开放、创新的文化氛围，激励员工积极思考和尝试新的方法和理念。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革是组织在适应外部变化的过程中，主动进行的一系列调整和改变。
在当前不稳定和竞争激烈的商业环境下，组织需要不断变革来适应市场需求的变化，提高竞争力。
组织变革的目的是使组织更加灵活、适应性更强，并且能够快速响应市场的变化。
在进行组织变革时，通常会进行结构重组、流程优化、技术创新等一系列措施来适应变化。
同时，在组织变革中，领导者的角色尤为重要，他们需要有远见卓识、能够有效地传达目标和使命，并带领员工积极参与变革过程。
而组织发展则注重整体组织的能力和文化的提升，以实现组织的长期发展目标。
组织发展强调员工的学习和发展，也强调组织文化的塑造。
组织发展的目标是构建一个学习型组织，通过培养员工的能力和创新意识，使得组织能够持续地适应变化和创新。
在组织发展中，员工的参与和信任是非常重要的，他们需要有机会参与决策过程，表达自己的观点，并且能够共享组织的成功和挑战。
组织变革和组织发展是密切相关的，它们互为因果，相互影响。
组织变革为组织发展提供了契机和动力，而组织发展则为组织变革提供了支持和保障。
在组织变革过程中，组织发展可以提供必要的培训和开发计划，帮助员工更新知识和技能，以适应新的工作要求。
同时，组织发展也可以改善组织的文化和价值观，使得员工更加积极地参与变革过程，增强组织的凝聚力和合作意识。
在组织发展过程中，组织变革可以作为促进组织学习和创新的手段，通过调整组织的结构和流程，为员工提供更好的学习和发展机会，促进组织的整体能力提升。
在实际应用中，组织变革和组织发展常常是同时进行的，相辅相成的。
组织变革可以促进组织的发展，而组织发展也为组织变革提供动力和支持。
在变革和发展过程中，组织需要明确自身的目标，并制定相应的策略和计划。
同时，组织需要关注员工的需求和意见，与员工密切沟通，建立良好的信任关系。
组织还需要建立有效的学习机制，培养员工的能力和创新精神，使得员工能够适应变革和发展的需求。
最后，组织变革和发展需要持续不断地进行，因为不断变化的外部环境要求组织与时俱进，不断提升自身的竞争力和适应能力。
—组织变革与发展
最新资料;WORD文档;可编辑转型与创新—组织变革与发展黄培伦主讲□学习目标✧认识组织变革与组织发展的异同✧了解组织变革的过程✧了解组织变革的方式✧认识组织变革的阻力✧掌握克服组织变革的方法✧了解组织发展的趋势概念辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一..组织变革Organization Change; OC—狭义仅限正式结构的改变；—广义还包括行为、技术等方面的改变..组织发展Organization Develop; OD—狭义指成员行为的改变；—广义还包括结构、技术等方面的改变..两者狭义有别;广义相通;统称组织变革与发展 OC & OD组织学习Organizational Learning; OL组织学习是一种过程;通过这一过程;组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识;使组织能够更好地行动;从而积极主动地进行组织转型;实现组织绩效的提高..组织转型Organizational Transformation; OT组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造;注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化..面向整个业务流程;体现集中与机动、集权与分权并重;动态、扁平的网状组织模式..内容主要为三大方面的改革结构改革组织设计行为改革培训和激励技术改革 技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进..模 式系统模型P.178图6-1过程卢因模式PP.178-179 解冻unfreezing — 创造变革的动力机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍;或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感..变革changing— 指明改变的方向;实施变革;使成员形成新的态度和行为机制1：对角色模型的认同..即学习一种新的观点;或确立一种新的态度的最有效的方法;就是观看其他人是如何做的;并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；机制2：从客观实际出发;对多种信息加以选择;并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息..再冻结refreezing — 稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况..成员一开始对角色模型的认同可能很小;应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2：让成员 有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度..群体成员彼此强化新的态度和行为;个人的新态度和新行为可以保持更持久些..吉普森模式P.180图6-3 吉普森组织计划性发展和变革模式案例研讨/敏感性训练莱维特模式 PP.182-183以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合;改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具;改变解决问题的机制和研究解决问题的方法、程序..以人为重点的变革方式以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及整个群体行为的变革..以组织结构为重点的变革方式表6-1变革组织结构通常包括的因素1、规章制度2、程序3、正式的奖酬制度4、汇报的要求5、计划6、部门划分的基础7、控制幅度8、矩阵组织结构9、进度安排计划10、信息沟通方式11、工作班组12、组织层次的数量13、委员会14、直线一参谋组织15、工作绩效的标准16、正式政策的权力17、选择的标准18、项目群体19、预算20、正规培训21、指挥系统策略策略探讨策略原则审时度势;因势利导有理、有利、有节策略目标化解阻力;扩大支持PP.192-198阻力分析图6.6;6.7抗拒改革的根本原因策略重点时机时间幅度空间策略运用力场分析法 PP.195-196创新的组织文化 PP.195-196时机与匹配 P.196提高成员参与程度 PP.. 196-197运用群体动力 P.197综合措施 P.198无边界组织PP.201-202图6-7 组织对变革产生阻力的原因女性化组织P.202学习型组织PP.202-203再造企业PP.203-204附录ZS公司的组织变革与发展PP204-212案例6-1 新班子该如何行事飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂..近年来该企业经营业务颇有拓展;组织规模大为扩充..该企业新领导班子就任时;面临机构和人事调整问题..总的意图是提高工作效率;最初的想法是机构精简、人员精干;并且起用一批新人..然而;机构设置似乎缺乏客观的尺度;而人事安排又有许多人为因素需要考虑..于是大部分时间都在权衡人事安排..考虑到今后短期内不宜再作大的调整;因而尽量将机构和人员配得比较齐..两个月后;宣布了调整结果..事后发现;机构和人员更多了;整个工作状况未见起色;倒是抱怨者不少;无论新老人员中不称职者不乏其人..对这次大调整实在难说满意;而再作改变似乎更不容易..提示问题：1机构设置有无客观尺度可循2人事安排原则上应该如何处理3按照组织变革与发展的要求;该企业新领导班子当初应该如何行事事到如今又该如何行事案例6-3 东风电子公司东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业..公司经理老罗正和人事科长老陆在讨论当前的问题..按照他们的习惯作法;每月至少碰头两次来“议论局势”;特别是有关人事方面的情况..该公司是不到一年以前才开始投产的;管理干部们大多数的时间都花在招收和训练新职工上..罗经理认为;在装备工厂方面已经花了足够的时间;现在应该把注意力移到例外的问题而不是陷在日常的问题中去..他特别关心的是机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题..人事科长老陆认为应当更耐心一些..她认为;新职工们还没有足够的时间来互相了解和建立良好的互相之间的关系..老罗却不同意;说：“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章守则了..如果大家都经过训练;那就没有理由出现工作未完成的情况..而他们都是经过了训练的;这正是分工管理训练的你这位人事科长负责的事..”人事科长接受了罗经理的大部分意见..她不得不同意职工们是受过了训练的..但是接着说;有了正式的组织结构并不一定能保证职工们就一定会有正确的行为..她说服了罗经理;用分发意见征询表来了解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度..所有600多名职工、管理干部及非管理人员都一样;利用上班时间回答了意见征询表..表中包括大约100个问题涉及有关组织结构等多种问题..人事科长手下的人员将回答进行统计处理并制成图表;还写了一份摘要;准备来和罗经理进行讨论..1非管理人员中有35%的人说;他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确;糊里糊涂..2非管理人员中约20%的人说;他们常常很不容易从他们的领导那儿得到必要的工作方面的情报..3管理干部人员中的22%认为;在他们的单位和与他们有接触的单位之间的联系很不够..4非管理人员中的40%多的人认为;严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动..5管理人员中有30%认为;和他们承担的责任比起来;给的权限实在太少了..6 管理干部有20%左右的人认为;很少能通过计划做好协调工作..老罗看了摘要报告;说道：“这怎么能让人相信呢我们有各种文件、程序和政策;它们把我们的组织结构规定得清清楚楚了..我能够接受的唯一解释是：你们根本就没有把这一切告诉职工们..”提示问题：1如果你是人事科长;你对公司经理的话的反应是什么2依据征询意见所得的结果;试分析公司在组织方面存在哪些问题3应当如何有效地推动组织变革与发展案例6-5 王安实验室与惠普公司王安实验室Wang Laboratories以年销售额超过30亿美元名列1989年幸福500家大公司的第146名..这一文字处理计算机的先驱者;在全世界范围雇有2.7万名员工..可就在3年之后;王安公司申请了破产法第11章保护..这时;王安公司的销售额已下降到19亿美元;员工人数为8000人左右..公司遭受巨大的损失;其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元..公司的股票市场价值一度达到56亿美元;跌落到0.7亿美元..再来看看惠普公司..这家计算机与电器企业在1989年出现了销售锐减;并多年来第一次经历了盈利下降局面..但是;惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期;而是迅速走向引入注目的复苏..在员工队伍从9.2万人减到8.9万人并没有实行强制性的解雇裁员的情况下;公司实现了销售额的大幅回升..1992年第一、二季度盈利分别增长了49%和40%..公司的市场价值剧增到190亿美元以上..惠普公司到底采取了什么措施;使其取得与王安公司截然相反的结果呢本世纪80年代后期以来;计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子..它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司Unisys这样的大企业都造成了不利的影响..顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机PCs..许多硬件成了日用品一样的商品;无论是低价的供货者;还是提供优质服务或持续创新的厂家;都可以加入争夺市场份额的行列..在这一时刻;王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的..公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要..他自以为使办公室职员们从打字机时代解放出来;就已经完成了办公室的革命..他和他的整个队伍没能看到;飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机..惠普公司则走了另一条路子..其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革..他们给员工授予了充分的权力;简化了决策制定过程;并大幅度削减了成本..虽然惠普公司仍然是一家大公司;但它的管理当局已经决定;绝不能使惠普公司成为行动缓慢者..高层经理们视察了全国的生产基地;收集了生产和销售第一线员工的意见和建议..他们所到之处听到的对于公司官僚行政机构的普遍抱怨;以及新项目得到批准的重重困难..于是;管理当局对组织进行了重组..他们撤销了两个高层管理委员会;取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构..工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权..高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传;他们需要有一种高度的紧迫意识;勇于采取冒风险的行为..同时;需要认识到;在竞争者不断削价的新形势下;仅靠提供优质的产品是不够的..管理当局鼓励员工们寻找全新的办法;使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本..这些措施的结果;使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下;取得了较高的盈利性..提示问题：1以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察80年代后期的电子计算机行业..试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观2对比王安公司和惠普公司的组织文化;它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应3惠普公司在80年代后期采取的管理措施是否也适用于王安公司复习思考题6、变革6-1 组织变革与组织发展的异同6-2 变革的阻力及其克服案例：6-1 6-3 6-5。
组织发展和组织变革的关系
在当今竞争激烈、变化迅速的商业环境中，组织发展与组织变革无疑是企业持续生存与发展的关键要素。
它们紧密相连、相互影响，共同推动着组织不断适应外部环境的变化，提升自身的竞争力和绩效。
组织发展作为一个长期的、系统性的过程，致力于通过各种策略和方法来提升组织的整体效能和适应性。
它关注组织的内部结构、文化、人员能力等方面的优化与改进，旨在构建一个更加高效、和谐、富有创新活力的组织生态。
而组织变革则是针对组织现有的状态和面临的挑战，采取果断的行动进行根本性的调整和转变，以适应不断变化的外部环境和内部需求。
组织发展为组织变革奠定了坚实的基础。
组织发展通过对组织内部结构的梳理和优化，明确了各部门之间的职责和关系，建立起顺畅的交流渠道和协作机制。
一个清晰、合理的组织结构能够提高工作效率，减少内耗，为组织变革的顺利推进提供有力的保障。
组织发展注重培养和提升组织成员的能力素质。
通过培训、学习机会的提供以及人才发展计划的实施，员工们能够不断更新知识、提升技能，具备应对变革挑战的能力和素质。
具备高素质的员工队伍是组织变革能够成功实施的关键人力资源基础。
组织发展致力于塑造积极向上的组织文化。
一种鼓励创新、包容失败、追求卓越的文化氛围能够激发员工的积极性和创造力，使他们更愿意主动参与到组织变革中来，共同推动变革的进程。
良好的组织文化还能够增强组织的凝聚力和向心力，减少变革过程中可能出现的阻力。
组织变革是组织发展的必然结果和重要手段。
当外部环境发生重大变化，如市场竞争加剧、技术创新飞速发展、法律法规的调整等，组织如果不能及时做出变革，就可能面临被淘汰的风险。
组织变革能够促使组织调整战略方向，重新定位自身在市场中的角色，以更好地适应新的形势。
一些传统企业在面对互联网冲击时，通过进行数字化转型变革，将业务模式从线下拓展到线上，开辟新的市场空间，实现了业务的持续增长。
组织变革还能够推动组织进行流程再造。
通过对繁琐、低效的工作流程进行优化和简化，提高运营效率，降低成本，提升客户满意度。
组织变革与发展
组织变革与发展随着时代的变迁和市场的竞争日益激烈，组织变革与发展成为企业生存和发展的关键所在。
不断适应变化和创新是组织保持竞争力的重要因素。
本文将对组织变革与发展的概念和重要性进行探讨，并介绍一些有效的变革策略和发展路径。
一、组织变革的概念和重要性组织变革是指企业或组织对其机构、流程、文化等方面进行有计划、有目的的调整和改变，以适应外部环境的变化和内部目标的实现。
组织变革的重要性在于它能够帮助企业实现持续发展和优化资源配置。
变革过程中的管理和领导，对于组织的成功至关重要。
二、变革策略的选择选择适合的变革策略对于组织的成功变革至关重要。
根据变革的性质和原因，可以选择以下几种变革策略：1. 革命性变革革命性变革是指一种彻底的变革，旨在通过重塑组织结构和文化来实现根本性的改变。
2. 渐进性变革渐进性变革是指通过逐步调整和改进来实现组织变革目标，而不是一次性地进行全面的改变。
3. 战略性变革战略性变革是指在组织战略层面进行的变革，旨在实现企业战略目标的调整和拓展。
三、变革的实施步骤实施组织变革需要经过一系列步骤，才能确保变革的顺利进行和有效实施。
以下是一些常见的变革实施步骤：1. 确定变革需求首先，需要明确变革的原因和目标，确保变革的方向和动力。
通过分析内外部环境，确定企业需要变革的方面。
2. 制定变革计划在确定变革需求后，制定详细的变革计划，包括目标、策略、资源需求、时间表、责任分工等。
计划应该具体、可行，并得到相关利益相关者的支持。
3. 沟通和培训在变革过程中，沟通和培训是非常重要的一环。
组织成员需要了解变革的目的和重要性，并接受相关培训以适应变革带来的变化。
4. 推动变革推动变革需要有强有力的领导和管理。
领导者需要起到激励、引导和推动的作用，确保变革的顺利进行并克服困难和阻力。
5. 监测和评估变革的成功与否需要进行实时监测和评估。
通过收集和分析数据，确定变革的进展和有效性，并及时调整和纠正。
四、组织发展的路径选择组织发展是指通过组织内部的学习和成长，不断提升组织的绩效和竞争力。
—组织变革与发展
—组织变革与发展组织变革与发展是指为了适应外部环境变化和实现长期发展目标，组织采取的一系列行动和策略。
在当今快速变化的商业环境下，组织变革与发展是不可避免的。
只有通过变革和发展，组织才能在激烈的竞争中保持竞争力和可持续发展。
组织变革与发展通常涉及改变组织的结构、流程、文化和战略等方面。
它必须从领导层开始，进行全员参与，全面推进。
组织变革与发展的过程通常包括以下几个步骤：识别变革的需要和目标、制定变革计划、实施变革、监控和评估变革效果。
首先，识别变革的需要和目标是组织变革与发展的第一步。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和改变自身以适应变化。
组织领导者应该对市场趋势和竞争情况进行分析，并识别组织需要进行哪些方面的变革。
变革的目标应该明确，并与组织的长期战略目标相一致。
第二，制定变革计划是组织变革与发展的重要一步。
变革计划应该包括变革的范围、时间表、资源需求和变革的实施方式等方面的详细信息。
制定变革计划的过程应该充分考虑组织内外环境的因素，并建立有效的沟通机制，确保变革计划的顺利实施。
第三，实施变革是组织变革与发展的核心环节。
组织领导者应该在变革过程中发挥积极的作用，并为变革提供必要的资源和支持。
变革的实施过程中，应当充分考虑组织内部员工的意见和反馈，并与员工进行有效的沟通和培训，提高员工的变革接受度和执行力。
第四，监控和评估变革效果是组织变革与发展的重要一环。
组织领导者应该建立有效的变革评估机制，并通过定期评估和监控变革的效果来不断优化变革计划和行动。
评估的标准应当明确，并涵盖组织的各个方面，如财务、营销、员工满意度等。
从以上几个步骤可以看出，组织变革与发展是一个复杂而持久的过程。
组织变革与发展的成功需要组织领导者具备合适的管理技巧和运筹能力，同时也需要组织成员具备变革适应能力和积极参与态度。
值得注意的是，组织变革与发展不是一次性的事件，而是一个连续不断的过程。
组织领导者应该时刻关注市场和行业的变化，及时调整和改变组织的战略和运营方式。
第十四章 组织变革与发展
行为变化层次的观点 （顺应变化中 的趋势）
事件层次的观点 （采取反应式的行为）
系统思考的层次
二、组织创新概述 （一）组织创新的含义
1， 创新的概念
生物变异------2， 技术创新 3， 管理与组织创新
（二）组织创新的影响因素 1，组织的内部因素 组织文化 2，组织的外部因素 产品与服务市场 政治经济文化因素
三、跨文化的组织心理研究 组织管理中 的文化差异 文化差异对组织管理的影响 跨文化的企业文化建设
第十四章 组织变革与发展
现代组织与企业处在不断变化于发展的社会环境之中。 以变革求适应，实现目标。
第一节 组织变革与发展概述
一、组织变革与发展的概念 （一）组织变革与发展的含义
1，组织变革，指组织结构方式的转换与调整。 如，调整工作程序、录用员工、设消机构、改变制度、
适应循环模型
感性与理性测试
你是服装公司的买手。公司刚进来一批男装， 你会让你的男友购买吗？
A，会。 B，不会。
测试结果： 选A， 较为感性，
工作与生活容易分不清楚； 选B， 较为理性，
把工作与生活区别对待。
第二节 组织变革与发展的方法
一、 组织变革与发展的途径 （一） 通过改变结构 （二） 通过改变技术 （三） 通过改变员工 （四） 通过调控环境
二、组织变革与发展的阻力及克服 （一） 组织变革阻力的成因
1，来自个体的阻力 职业习惯 安全需要 经济利益
2，来自组织的阻力 结构惯性 群体压力 权利关系
（二） 组织变革阻力的克服 1， 宣教与沟通 2， 吸纳与参与 3， 促进与支持 4， 奖励与惩处 5， 操纵与收买
第三节 组织学习与组织创新
组织发展和组织变革的关系
组织发展和组织变革的关系介绍组织发展和组织变革是组织管理中两个重要概念。
组织发展指的是组织在改善和提升自身能力的过程中进行的一系列有计划的活动。
而组织变革则是指面对外部环境变化或内部问题，组织为适应新情况进行的有意识的转变。
本文将详细探讨组织发展和组织变革之间的关系。
组织发展与组织变革的异同异同点1.目的不同：组织发展的目的是提升组织整体能力和效率，以更好地应对环境变化；组织变革的目的是应对外部或内部因素的变化，实现组织的根本性改变。
2.时间跨度不同：组织发展是一个长期过程，需要持续进行；组织变革往往是一个短期的、一次性的改变过程。
3.管理方式不同：组织发展是通过制定和实施各种策略和计划来推进的；组织变革则需要更多的管理和控制措施。
相互关系组织发展和组织变革之间存在紧密的相互关系。
组织发展为组织变革提供了基础和动力，而组织变革则可以促进组织发展。
1. 组织发展为组织变革提供基础：通过组织发展，组织可以提升员工的能力和才干，建立健全的制度和流程，提高组织的适应性和灵活性，为组织变革奠定基础。
2. 组织变革促进组织发展：组织变革可以推动组织的创新和进步，通过变革可以引入先进的理念和技术，激发组织的活力和创造力，促进组织的发展和成长。
组织发展的主要策略组织发展的过程中，可以采取多种策略来提升组织的能力和效率。
1. 培养和发展人才•制定人才培养计划，培养具备核心竞争力的人才。
•建立完善的绩效管理体系，激励员工的工作动力和创造力。
•提供培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
2. 建立良好的组织文化•倡导积极向上的价值观和行为规范，凝聚员工的向心力和凝聚力。
•建立开放、透明的沟通机制，促进信息流通和知识共享。
•建立激励机制，鼓励员工发挥创造力和创新精神。
3. 不断优化组织结构和流程•定期进行组织结构评估，优化工作流程和人员配置。
•引入先进的管理方法和工具，提高工作效率和质量。
•加强协作和团队合作，促进各部门之间的协调和合作。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代组织管理中重要的概念和实践，对于一个组织的生存和竞争能力起着至关重要的作用。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和变革来适应新的挑战和机遇。
本文将探讨组织变革与组织发展的概念、原因以及实施方法。
一、概念解析1. 组织变革组织变革是指组织内部经过一系列有计划、有目的的改变，以适应外部环境和内部要求的过程。
变革可以涉及组织的战略、结构、文化、流程等各个方面。
组织变革的目的在于提高组织的适应能力和竞争力，实现长期发展。
2. 组织发展组织发展是指通过提高组织的适应性和创新能力，来推动组织的发展和进步。
组织发展注重整体系统的优化和个体员工的培养，通过改进组织的管理、沟通、团队合作等方面，以实现组织效能和员工满意度的提升。
二、组织变革与组织发展的原因1. 外部环境变化外部环境的不断变化是组织变革和发展的重要原因。
例如，市场竞争加剧、技术进步、法律政策变动等都会对组织的运营和生存带来挑战，迫使组织进行变革和创新。
2. 内部问题和需求组织内部存在的问题和需求也是组织变革和发展的推动因素。
例如，组织内部结构不合理、员工士气低、沟通不畅等问题都需要通过变革来解决，以提高组织的效益和员工的工作质量。
三、组织变革与组织发展的实施方法1. 制定变革战略组织进行变革之前，需要制定清晰的变革战略和目标。
变革战略应该考虑组织的发展方向、现状问题以及可行性等因素，以确保变革的顺利进行。
2. 建立变革团队组织进行变革时，需要建立专门的变革团队。
这个团队由具有丰富经验和专业知识的成员组成，他们负责制定变革计划、推动执行和监测变革过程。
3. 提供培训和支持组织变革和发展需要员工的积极参与和支持。
因此，组织应提供培训和支持机会，帮助员工适应变革，并提高其在新环境下的能力。
4. 监测和评估变革过程中，组织需要不断监测和评估变革的进展和效果。
这可以通过收集反馈意见、考核绩效和评估目标达成情况等方式来实现，以及时调整变革策略和方法。
组织变革与发展
❖ 组织变革与发展的关系：变革是手段，发展是目的。 组织发展会带动全体员工的积极性，从而促进和支 持组织的变革。
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第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
（二）组织变革与组织发展的意义 1.提高组织适应环境的能力 2.提高组织的工作效率 3.实现有方向的领导 4.提升组织的核心竞争力
❖ 2. 扁缩短了上下级之间的距离 D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
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结束
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第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
四、组织发展与稳定的关系
❖ 一方面，组织希望促成变革以保持竞争力； 另一方面，组织又常常抵御变革，希望保 持稳定和可预见性。所以组织变革的关键 是实现既达到组织发展的目标又不干扰正 常的组织运行。
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第九章 组织变革与发展
第二节 组织变革
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第九章 组织变革与发展
第三节 组织发展趋势
五、组织再造 ❖ 是指重新设计和整合工作流程，建立能够充分体现个人价值
的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按 照新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。 ❖ 组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作 环境，在这种环境中不是以等级制和职务的高低为标准，而 是以工作业绩为唯一标准，来划分人们对经济、社会和自我 实现的需要的满足程度。因此，在这种环境中，人们不必耗 费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化 背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的 价值。 ❖ 工作程序的重新设计是组织再造的出发点。要将过去分工制 度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构， 以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才， 做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作 程序、人员素质、规章制度等各方面发生根本性的变化，以 快速满足社会的需求。
组织变革与发展
组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动
推动变革
组织变革的基本概念
组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程
组织变革的原因
科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
动态平衡包括：稳定性、持续性、适应 性、革新性
虚拟组织决策集中化的程度很高，但部 门化程度很低，或根本就不存在。
虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来 执行组织的一般职能，如生产、销售、 技术开发等等，而把精力集中在自己最 擅长的业务上。
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
Байду номын сангаас 过程干预
- 人际间调解 - 小组发展/团队建设 - 组际会议
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
持 目的在于开发组织解决实际问题的潜力
组织变革与组织发展
组织变革狭义仅限正式结构的变革，广 义还包括行为变革和技术变革。
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【最新资料，WORD文档，可编辑】转型与创新—组织变革与发展黄培伦主讲□学习目标✧认识组织变革与组织发展的异同✧了解组织变革的过程✧了解组织变革的方式✧认识组织变革的阻力✧掌握克服组织变革的方法✧了解组织发展的趋势概念辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。
组织变革(Organization Change, OC)—狭义仅限正式结构的改变；—广义还包括行为、技术等方面的改变。
组织发展（Organization Develop, OD)—狭义指成员行为的改变；—广义还包括结构、技术等方面的改变。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ）组织学习(Organizational Learning, OL)组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。
组织转型(Organizational Transformation, OT)组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。
面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。
内容主要为三大方面的改革结构改革组织设计行为改革培训和激励技术改革技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。
模式系统模型（图6-1）过程卢因模式（）解冻（unfreezing）—创造变革的动力机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。
变革（changing）—指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为机制1：对角色模型的认同。
即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。
再冻结（refreezing）—稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。
成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。
群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。
吉普森模式（）图6-3 吉普森组织计划性发展和变革模式案例研讨/敏感性训练莱维特模式（）以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法、程序。
以人为重点的变革方式以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及整个群体行为的变革。
以组织结构为重点的变革方式表6-1变革组织结构通常包括的因素1、规章制度2、程序3、正式的奖酬制度4、汇报的要求5、计划6、部门划分的基础7、控制幅度8、矩阵组织结构9、进度安排计划10、信息沟通方式11、工作班组12、组织层次的数量13、委员会14、直线一参谋组织15、工作绩效的标准16、正式政策的权力17、选择的标准18、项目群体19、预算20、正规培训21、指挥系统策略策略探讨策略原则审时度势，因势利导有理、有利、有节策略目标化解阻力，扩大支持阻力分析（图，）抗拒改革的根本原因策略重点时机（时间）幅度（空间）策略运用力场分析法创新的组织文化时机与匹配提高成员参与程度 (PP.. 196-197)运用群体动力综合措施无边界组织（）图6-7 组织对变革产生阻力的原因女性化组织（）学习型组织（）再造企业（）附录ZS公司的组织变革与发展（PP204-212）案例6-1 新班子该如何行事飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。
近年来该企业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。
该企业新领导班子就任时，面临机构和人事调整问题。
总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并且起用一批新人。
然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。
于是大部分时间都在权衡人事安排。
考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。
两个月后，宣布了调整结果。
事后发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中不称职者不乏其人。
对这次大调整实在难说满意，而再作改变似乎更不容易。
提示问题：（1）机构设置有无客观尺度可循？（2）人事安排原则上应该如何处理？（3）按照组织变革与发展的要求，该企业新领导班子当初应该如何行事？事到如今又该如何行事？案例6-3 东风电子公司东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业。
公司经理老罗正和人事科长老陆在讨论当前的问题。
按照他们的习惯作法，每月至少碰头两次来“议论局势”，特别是有关人事方面的情况。
该公司是不到一年以前才开始投产的，管理干部们大多数的时间都花在招收和训练新职工上。
罗经理认为，在装备工厂方面已经花了足够的时间，现在应该把注意力移到例外的问题而不是陷在日常的问题中去。
他特别关心的是机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题。
人事科长老陆认为应当更耐心一些。
她认为，新职工们还没有足够的时间来互相了解和建立良好的互相之间的关系。
老罗却不同意，说：“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章守则了。
如果大家都经过训练，那就没有理由出现工作未完成的情况。
而他们都是经过了训练的，这正是分工管理训练的你这位人事科长负责的事。
”人事科长接受了罗经理的大部分意见。
她不得不同意职工们是受过了训练的。
但是接着说，有了正式的组织结构并不一定能保证职工们就一定会有正确的行为。
她说服了罗经理，用分发意见征询表来了解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度。
所有600多名职工、管理干部及非管理人员都一样，利用上班时间回答了意见征询表。
表中包括大约100个问题涉及有关组织结构等多种问题。
人事科长手下的人员将回答进行统计处理并制成图表，还写了一份摘要，准备来和罗经理进行讨论。
（1）非管理人员中有35%的人说，他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确，糊里糊涂。
（2）非管理人员中约20%的人说，他们常常很不容易从他们的领导那儿得到必要的工作方面的情报。
（3）管理干部人员中的22%认为，在他们的单位和与他们有接触的单位之间的联系很不够。
（4）非管理人员中的40%多的人认为，严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动。
（5）管理人员中有30%认为，和他们承担的责任比起来，给的权限实在太少了。
（6）管理干部有20%左右的人认为，很少能通过计划做好协调工作。
老罗看了摘要报告，说道：“这怎么能让人相信呢？我们有各种文件、程序和政策，它们把我们的组织结构规定得清清楚楚了。
我能够接受的唯一解释是：你们根本就没有把这一切告诉职工们。
”提示问题：（1）如果你是人事科长，你对公司经理的话的反应是什么？（2）依据征询意见所得的结果，试分析公司在组织方面存在哪些问题？（3）应当如何有效地推动组织变革与发展？案例6-5 王安实验室与惠普公司王安实验室（Wang Laboratories）以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。
这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有万名员工。
可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第11章保护。
这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。
公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到亿美元；1991年为亿美元；1992年为亿美元。
公司的股票市场价值一度达到56亿美元，跌落到亿美元。
再来看看惠普公司。
这家计算机与电器企业在1989年出现了销售锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。
但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引入注目的复苏。
在员工队伍从万人减到万人（并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。
1992年第一、二季度盈利分别增长了49%和40%。
公司的市场价值剧增到190亿美元以上。
惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢？本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。
它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司（Unisys）这样的大企业都造成了不利的影响。
顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机（PCs）。
许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。
在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。
公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。
他自以为使办公室职员们从打字机时代解放出来，就已经完成了办公室的革命。
他和他的整个队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。
惠普公司则走了另一条路子。
其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。
他们给员工授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。
虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。
高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。
他们所到之处听到的对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。
于是，管理当局对组织进行了重组。
他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。
工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。
高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行为。
同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。
管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。
这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，取得了较高的盈利性。
提示问题：（1）以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察80年代后期的电子计算机行业。
试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观？（2）对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应？（3）惠普公司在80年代后期采取的管理措施是否也适用于王安公司？复习思考题6、变革6-1 组织变革与组织发展的异同6-2 变革的阻力及其克服案例：6-1 6-3 6-5。