松下电器公司人才管理
松下电器人力资源管理案例浅析
松下电器人力资源管理案例浅析摘要做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。
随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟，从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。
而这一天的到来，特别是在中国成为现实，无疑还需要一段时日。
然而，正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样，随着全球经济一体化，网络和人才经济的到来，处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展，越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队，从而支持企业的日常运作和战略发展。
关键词：人力资源管理，松下电器Abstract:Do the highest state of HR way to become a CEO 2ic, but in information technology (IT) fully penetrated into human resource management system, before submerged in multifarious affairs of HR for this desire is just waiting cannot be reached. As IT technological change human resource management scheme, the maturity of from the bondage of liberating HR be started flying course. And that day, especially in China to become a reality, undoubtedly still need a little longer. However, just as in the PC era people because of OFFICE software and the strong function of traditional tools like out, as the global economy integration, network and talent economy arrival, in complex competitive environment of CEO as the core of the management to the survival and development of enterprises, the more you need a set of professional, integration and collaborative change, networking tools for human resource management, constructing the core competitiveness of enterprises, thus support team daily operation and strategy development.Key words: Human resource management panasonic松下电器（中国）有限公司（简称CMC）是支持松下在华企事业活动的合资公司。
松下公司人才标准的理解认识
松下公司人才标准的理解认识“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。
70分的人才有时候反而会更好。
——松下电器公司创始人松下幸之助人才常兴松下长青——日本松下的人力资源管理松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有“七招”。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。
”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
松下电器的人力资源管理
工作岗位群的划分 非管理层的员工共分为两大类 7 个等级，具体见图 1 最左列。 在图 1 中的 G 类岗位包括技能岗位、行政·技术岗位、以及特殊工作岗位，H 类岗位包括管 理监督岗位、专业技术岗位、专业技能岗位等；其中 G 类中的技能岗位是指掌 握相关的业务知识、技能或一定程度的专业技术，从事组装、设备运转保全、 零部件加工、试生产等的生产一线业务、或从事与以上业务相关的质量管理、 生产管理、材料库存管理等的生产管理方面业务的岗位，其中包括制造组装系 列、制造设备运转系列、制造技能系列以及制造管理系列等四个系列；行政·技 术岗位是指，运用社会科学、自然科学知识、以及相关的业务知识，从事管理、 销售、技术、系统等领域中的计划、调查、研究、协调等的行政性或技术性业 务的工作岗位，其中包括管理系列、销售系列、技术系列和系统系列；特殊岗 位主要是指从事保安或公司汽车驾驶工作的岗位。而 H 类中的管理监督岗位主 要指作为一个部门负责人在统管其部门工作的同时，还从事辅佐上级，指导培 养下级的工作岗位，或者对一定范围内的直接生产作业以及辅助性业务，在听 从上级的指示下，对下级的进行指导和监督的工作岗位。专业技术岗位是指， 在原则上能独立地、发挥被社会公认的专业知识、技能等，从事专业技术工作 的岗位；专业技能岗位是指，运用在公司内外掌握的知识、经验、以及技能， 从事专门的技能工作的岗位。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
松下电器的人力资源管理(日本)
访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。
9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。
这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。
当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。
这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。
欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。
根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
松下电器公司人才晋升制度
松下电器公司人才晋升制度晋升制度是对企业管理者和员工的一种激励,有助于提升个人和团队的业绩。
一、晋升通道员工在松下工作满8个月后,人力资源部应和员工及其上司一起商量,结合员工的学历、特长、实习表现、兴趣爱好等,共同描绘员工的职业蓝图,建立职业生涯规划,导入明确的晋升通道。
1.技术通道:，技术职务系列，员工级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级;2.管理通道:，行政职务系列，系长—课长—副理—协理—厂长—总经理;3.横向通道:，岗位系列，生产、设备、人力资源、营销、财务等部门管理者。
二、晋升流程员工要获得晋升,除了工作上有优秀的表现外,还必须遵守明确的晋升流程,按照流程来规范操作。
晋升流程如下所示。
1.部门提名:部门对员工进行提名,然后对推举的员工填写晋升鉴定表,其内容包括晋升员工的能力特长、以往工作业绩、接替人培养情况、潜质等,本部门负责人必须签字后,递交人力资源部;2.公司审查:公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后,对该晋升员工的各项情况予以审核,横向比较,并检查员工的档案,看其是否有违纪情况,尤其要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标;3.晋职研习:人力资源部审核通过后,即进入晋职研习阶段,相关部门对该员工即将从事的新课长岗位需要接受的具体的培训和学习列出详细培训计划表,根据培训计划表,该晋升者进入个人研习阶段,一般集中学习一周,必要情况下送大畈本部研修,其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制,研习完毕后进行考核,合格者方可晋升;4.晋职发表:类似于入职演说。
该员工进入新岗位后要发表施政演讲:对从事的新岗位有何信心？有何思路和想法？自身有何能力？准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织,集中发表,每3个月一次;5.晋职上岗:员工晋职上岗到课长岗位后,即进入新课长内部实习期，称实习课长，,一般实习周期设1~3个月。
期间,直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价,提出意见和改进计划;6.绩效辅导:是指员工上升到实习课长岗位后,公司为其设定一套绩效辅导计划,从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训,旨在提升他的工作能力,做到扶上马并送一程。
松下选才七招!
松下选才七招！松下电器公司是日本一家全球知名的跨国电子产品制造企业，以松下品牌在全球市场上享有较高的声誉。
作为一家具有悠久历史的公司，松下电器一直致力于选择优秀人才，以推动公司的发展和创新。
在松下选才的过程中，他们秉承着一些重要的原则和方法，下面将介绍松下选才的七招。
第一招：培养自己的人才松下电器公司注重培养自己的人才。
他们鼓励员工进行持续的学习和职业发展，提供各种培训和晋升机会。
通过这种方式，松下电器为员工提供了良好的成长和发展环境，培养出一大批具备专业知识和领导力的人才。
第二招：注重综合素质在招聘过程中，松下电器公司注重综合素质。
除了专业知识和技术能力，他们还看重求职者的沟通能力、合作精神和创新思维等综合素质。
松下电器认为，只有具备这些素质的人才才能适应公司的发展需求，并为公司做出重要贡献。
第三招：考察团队合作能力松下电器公司非常注重团队合作能力。
在面试和评估环节中，他们会通过一系列的团队活动和案例分析，考察求职者的团队合作能力和领导潜力。
松下电器相信，具备团队合作能力的人才能够更好地与同事合作，共同完成公司的任务和目标。
第四招：重视创新和适应能力作为一家前沿的科技公司，松下电器对创新和适应能力的要求非常高。
在招聘中，他们会更多地关注求职者的创新思维和适应能力。
松下电器认为，只有具备创新和适应能力的人才，才能在变化迅速的市场环境下保持竞争力，并引领公司的发展。
第五招：鼓励多元化松下电器公司鼓励多元化。
他们致力于为员工创造一个包容、多元的工作环境，接纳各种背景和文化的人才。
松下电器相信，不同的观点和经验能够带来创新和价值，为公司带来新的机遇和发展。
第六招：建立良好的人际关系在松下电器公司，良好的人际关系被视为一个重要的因素。
他们希望能够雇佣具有良好人际交往和处事能力的人才。
松下电器相信，良好的人际关系有助于团队的合作和协调，也是实现公司共同目标的关键。
第七招：倾听员工声音松下电器公司非常重视员工的声音。
松下幸之助用人之道_第二章 松下的人才原则
一选才须度势任时不拘一格人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。
实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。
现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，组成一个不可分割的完整系统。
领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更不是雇佣关系。
为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并要从物质上、精神上、心理上关心职工。
不要急于谴责吧!一切都会过去的，一切都会变好的。
——［苏］高尔基人事管理专家韵责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。
管理人才的人，必须是人才管理专家。
人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事管理专家的一门新型专业。
可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。
人才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。
只有选拔出了真正的人才，才能从中选出优秀的干部。
我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、带，进行实际考察等等。
当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。
松下电器公司人才管理
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。
70分的人才有时候反而会更好。
——松下电器公司创始人松下幸之助人才常兴松下长青——日本松下的人力资源管理松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有“七招”。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。
”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
松下企业的管理模式
松下企业的管理模式经营管理：实行事业部制——总公司直属管理1资金管理2利润管理3兼任或派遣人员进行管理，控制人才管理：重视人才开发，关心职工生活松下对培养人才的独到见解1注重人格的培养2注重员工的精神教育和人才培养3要培养员工的专业知识和正确的价值判断4训练员工的细心5培养员工的竞争意识6重视知识与人才相结合7恶劣环境促使成功8人才要配合恰当9任用就得信任10采用强过自己的人11不能忽略员工的升迁国际化管理1具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制2提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下企业国际化的方针3不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术4入境问俗，尊重各国和地区的文化，风俗和语言，创造良好的合作环境。
松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正做到入境随俗松下企业的现场管理6S管理a整理：是对现场滞留物的管理，重要是区分要与不要。
不用的东西坚决清理出现场；不常用的东西放远点；偶尔使用的东西集中放在储备区；经常使用的东西放在作业区。
b整顿：对需要物品的整顿。
重点合理布置，方便使用。
c清扫：制定出具体清扫值日表，责任到人，把现场打扫干净，创造一个优质，高效地工作环境。
d清洁：整理，整顿，清扫的结果就是清洁。
e素养：素养就是行为规范，提高素质就是养成良好的风气和习惯，自觉执行制度，表准，改善人际关系。
f安全：建立起安全生产的环境，重视安全教育，每时每刻都有安全第一观念，所有的工作应放在安全的前提下，防范于未然。
6S活动贵在坚持：养成习惯。
在现场实施时，明确5W1H（即干什么，为什么，谁来干，什么时候干，在那干，怎么干）。
松下企业的信息化管理从ERP到SCM，再到CRM，还有OA系统，一般企业在信息化建设方面所需要的系统，在松下都能见到。
同样松下也面临各个系统间的整合问题——就是大家常常谈到的企业应用瘦身的问题。
”松下企业的管理实践松下公司的创始人松下幸之助认为，企业管理是实践性哲学，管理的智慧来源于实践。
松下电器的人力资源管理
松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。
松下电器管理制度
松下电器管理制度一、公司治理结构1.1 董事会：松下电器设立了董事会，由公司董事和监事组成，董事会负责决策公司战略、政策和重大事项，保证公司各项工作有序进行。
1.2 高级管理层：公司设有总裁、副总裁和其他高级管理人员，负责指导公司的日常运营和管理工作，落实董事会的决策和方针政策。
1.3 内部监督机构：公司设有内部审计部门，负责对公司的各项经营活动进行监督和审核，发现问题及时提出改进措施。
二、人力资源管理2.1 招聘与培训：松下电器注重员工的招聘和培训工作，通过严格的选拔和培训机制，确保公司拥有高素质的员工队伍，使员工能够不断提升自己的专业技能和管理能力。
2.2 薪酬福利：公司建立了公正合理的薪酬福利制度，根据员工的岗位和工作表现给予相应的薪酬和福利待遇，保障员工的权益和生活质量。
三、质量管理体系3.1 ISO认证：松下电器建立了严格的质量管理体系，通过ISO9001国际标准认证，确保公司的产品和服务符合质量标准，提高客户满意度，获得了良好的市场口碑。
四、营销管理4.1 市场调研：公司注重市场调研工作，了解客户需求和市场动向，及时调整产品结构和营销策略，提升市场竞争力。
4.2 品牌建设：松下电器在全球范围内进行品牌建设和宣传推广工作，提升品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。
五、知识产权保护5.1 专利申请：松下电器注重技术创新和知识产权保护，通过申请专利和技术保密措施，保护自主研发的技术成果，防止知识产权侵权行为。
六、环境保护与社会责任6.1 环保政策：松下电器严格执行环境保护相关法律法规，积极推进清洁生产和节能减排工作，致力于建设绿色环保的企业形象。
6.2 社会公益：公司参与各种社会公益活动，并投入资金和物力支持社会福利事业，履行企业社会责任。
七、风险管理7.1 风险评估：公司建立健全的风险管理体系，对市场、经营、财务、人力资源等方面的风险进行评估和控制，确保公司运营的稳健。
7.2 应急预案：松下电器制定了应急预案，一旦发生重大突发事件，能够迅速做出反应并进行有效处置，最大程度减少损失。
松下公司招聘案例分析人力资源管理
松下公司招聘案例分析人力资源管理讨论案例：松下公司招聘实录松下公司招聘实录宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。
一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。
主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。
正式的现场模拟活动启动。
第一回合：简介当记者踏进会议室时，活动已经开始。
坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。
“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。
“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。
这一回合结束了。
但是记者却深深地被主考官吸引住了。
这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的胜任力。
也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。
却不想，主考官要的就是这些反应。
第二回合：组织团队当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。
这个回合是要看大家的分工合作能力。
这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。
看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。
这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。
第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。
第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。
一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。
为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。
一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。
在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。
松下人力资源管理的成功之道
松下人力资源管理的成功之道原文作者；刘红日【编者按】永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。
根据《财富》杂志的报道，美国中小的平均寿命不足7年，大型的寿命不足40年；而在中国，中小的寿命仅为年，集团的寿命也只有7～8年。
人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。
本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。
日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强行列。
松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的文化功不可没。
在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。
从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。
松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。
在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：产业报国精神；光明正大精神；友好一致精神；奋斗向上精神；礼节和谦让精神；适应和同化精神；感谢报恩精神。
公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。
松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。
松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。
松下公司的员工管理
松下公司的员工管理松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。
下面一起看下松下公司的员工管理。
松下公司的员工管理案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹!不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果=能力×热忱。
日本松下人事制度
日本松下人事制度
日本松下公司的人事制度是一套完善且独具特色的制度体系，旨在实现员工的全面发展和公司的长期发展。
以下是该制度的主要内容：
一、招聘与选拔：松下公司非常重视招聘和选拔员工，通过先进的招聘渠道和多样化的面试方式，确保选拔到最适合岗位需求的人才。
公司以能力为核心，同时注重员工的性格和价值观匹配度，力求实现人岗匹配，为员工提供发挥潜力的机会。
二、培训与发展：松下公司注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的培训课程和发展机会。
通过内部培训、外部培训和轮岗制度，不断提升员工的综合素质和专业技能，培养员工的领导力和创新能力。
三、绩效考核与激励：松下公司推行绩效考核制度，通过制定明确的目标和评估指标，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。
公司根据员工的绩效表现，提供相应的薪酬激励和晋升机会，激发员工的动力和积极性。
四、福利与保障：松下公司注重员工的福利和保障，提供完善的员工福利制度和保险制度。
包括五险一金、医疗保险、生育保险、失业保险等，同时还提供各种福利待遇和员工关怀措施，如员工旅游、员工体检等，为员工提供全面的福利保障。
五、员工参与与沟通：松下公司注重员工参与和沟通，鼓励员工参与公司的决策和事务管理。
通过定期举行员工大会、员工
调查和意见征集活动等形式，听取员工的声音和建议，建立良好的员工参与和沟通机制。
总的来说，松下公司的人事制度有助于员工的个人发展和公司的长远发展。
通过招聘选拔、培训发展、绩效考核激励、福利保障和员工参与沟通等各项制度措施，松下公司不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够激发员工的潜力和创新能力，实现公司的长远稳定发展。
松下用人智慧——70%用人法详解
松下用人智慧——70%用人法详解松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。
他在用人方面有其独到的理解。
我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。
这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%法则，在70%的层面上获得均衡和发展，派生设计出出独特的人力资源管理产品，可以有效地处理和解决用人中的矛盾问题。
“水至清则无鱼”，也许70%法则能更有效地解决用人中的矛盾。
一、70%原则聘用人才松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。
这与松下公司的发展有关。
松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。
松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，学富五车，难免有高高在上之感，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。
而“70分人才”就不一样了。
他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。
所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
在公司里，无论是工作中，管理中还是业务上存在你追我赶绝对是好现象。
“70分人才”正是以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。
他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。
就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。
而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三他们心存感激，更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，难于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激励的力度不够，方式方法不当，会产生很多负面因素。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘作为全球知名的电器制造商，松下一直在长期稳定的市场运营中不断推动着公司发展。
在松下的管理理念中，人才是公司最宝贵的资源。
因此松下一直注重招聘工作的质量和效率，以确保其能够吸引和留住优秀的人才，为公司的可持续发展提供有力的支撑。
本文将围绕着松下公司招聘案例，从松下的招聘流程、招聘宣传、招聘标准和招聘过程中遇到的问题等方面，深入分析了如何保证公司的人力资源管理能够高效运作。
一、招聘流程松下公司的招聘流程是一个严谨的系统，由多个环节组成。
首先，人力资源部门会与招聘部门的领导层及岗位主管部门进行会议。
这个会议的目标是讨论并确定岗位的职责与要求，以便于确定岗位的招聘工作。
之后，招聘部门会向招聘市场相关部门延伸邀请，获取更多的有效招聘途径。
与此同时，岗位主管也会向自己的同事、朋友、前同事及亲戚、员工推荐供招聘使用的人才信息。
在岗位的职责和要求、岗位主管推荐的信息以及招聘市场部门介绍的信息的基础上，招聘部门确定适合此岗位的候选人类型，并制定招聘计划和时间表。
二、招聘宣传松下公司在招聘方面非常注重口碑效应。
公司会通过多种途径对外宣传，比如通过自己的网站、招聘会、校园招聘等途径招聘人才。
尤其是在校园招聘方面，松下非常注重打造自己的品牌形象，与各大高校合作，宣传公司的品牌形象，吸引优秀的毕业生加入公司。
在招聘会场内，松下公司还会设置了一个专门的接待区，为应聘者提供友好、热情的服务，争取更多的好评口碑。
三、招聘标准松下公司将“质量优先”作为公司的核心理念，严格要求每一位加入公司的员工必须符合公司的招聘标准。
这些标准包括应聘者的专业能力、语言能力、个人素质等多方面的要求。
在面试环节，面试官需要确定与岗位相关的技术背景和专业能力以及个人的态度和团队合作能力，挑选出最符合公司要求的人才。
四、招聘过程中的问题如同任何一家公司，松下在招聘过程中也会遇到一些问题。
判断应聘者是否为合适的人才，是在招聘过程中面临的一个严峻挑战。
管理企业,人才与产品要并举：日本松下电器公司的一场会议
——文章来源网，仅供分享学习参考
1 管理企业，人才与产品要并举：日本松下电器公司的一场会议 在日本松下电器公司的一次会议上，老板松下幸之助问一位中层员工：“在与客户打交道时，假如客户问你，松下电器公司的代表产品是什么，你如何回复他？” 当场的人都觉得很诧异，松下电器公司的主要产品当然是各种电器了。
这位下属也不解其意地说：“是各种电器。
”
没想到，这位属下竟遭到了松下幸之助严厉的训斥：“这种回答从根本上就错了。
”
老板的话使大家一时间摸不到头脑，不是生产电器又是什么呢？
松下幸之助是这样说的：“一旦有人问你们松下电器公司主要生产什么？你们必须要回答：松下公司是培养人的公司，兼做电器。
”
松下幸之助的话震撼了在场的许多人。
的确，松下电器公司是制造人才的地方，而兼制电器。
因为在制造电器产品之前，出类拔萃的人才是首要保证，没有人才就没有松下电器。
培养人才，兼做产品。
人才就是企业成长过程中最有力的助推器，正因为对人才的重视，松下电器公司才能成为世界上最大的电器公司。
松下新人事制度
松下新人事制度松下是一家具有悠久历史和良好声誉的公司，在管理人力资源方面一直以来都非常重视，尤其是对新人的培养和发展。
松下公司的新人事制度着重培养新人的专业知识和技能，帮助他们成为优秀的员工。
首先，松下公司提供一对一的导师制度。
每位新人都有一位经验丰富的员工担任导师，帮助他们适应工作环境，并指导他们在公司中的职业发展。
导师会与新人进行定期的沟通和面谈，了解他们的困惑和需求，并提供相应的帮助和支持。
通过导师制度，新人可以更快地融入公司文化，理解公司的核心价值观，从而更好地发展自己的职业生涯。
其次，松下公司注重新人的培训和学习。
公司为新人提供全面的培训计划，包括岗前培训和在职培训。
岗前培训主要是为了使新人熟悉公司的业务和流程，掌握必要的知识和技能，为他们顺利地担任工作岗位打下基础。
在职培训则是为了提高新人的专业水平和能力，公司会提供各种培训课程和学习资源，并鼓励新人积极参与其中。
通过培训和学习，新人可以不断提升自己的能力，为公司的发展贡献力量。
此外，松下公司还注重新人的职业发展规划。
公司会与新人进行职业发展规划的沟通和讨论，帮助他们明确自己的职业目标，并为他们提供相应的发展机会和资源。
公司内部有完善的晋升机制和岗位轮换制度，有助于新人发挥自己的潜力和才能。
同时，松下也鼓励新人参与公司的项目和活动，提升自己的全面素质和领导能力。
通过良好的职业发展规划，新人可以在松下公司实现自己的职业目标，追求个人的成长和发展。
总之，松下公司的新人事制度包括一对一的导师制度、全面的培训计划和个性化的职业发展规划。
这些制度旨在帮助新人尽快融入公司，提高他们的专业水平和职业能力，为公司的发展做出贡献。
通过这些制度的实施，新人可以在松下公司得到良好的成长和发展机会，成为优秀的员工。
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“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。
70分的人才有时候反而会更好。
——松下电器公司创始人松下幸之助人才常兴松下长青——日本松下的人力资源管理松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有“七招”。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。
”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。
如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。
因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。
同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。
培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
四、训练人才重在启发独立事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。
在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。
当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。
但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。
一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。
能独立自主，才能独挡一面。
一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。
显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。
但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。
六、不可雇佣朋友想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。
”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。
一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。
七、不要挖墙角松下幸之助从来不挖人墙角。
挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。
在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。
其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。
这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。
以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70%人才法作了阐释。
他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的那类人。
受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的150位管理人员，知识结构高一些，95%以上都是大学本科以上学历。
其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。
人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。
优秀人才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人。
”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。
另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过招聘进来。
最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。
这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。
“这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。
”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。
在职培训松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。
松下的培训，尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。
松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括：5个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。
6个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练，而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。
3个阶段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段。
第一阶段：计划拟定阶段这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。
为了能够拟定正确的训练要点，松下公司特别注意以下问题：1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。
2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标准。
3．找出需要。
针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地方。
4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑问。
6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。
7．训练安排一定要适合员工的能力水准。
具体说，对进入公司2～3年的，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对于5～6年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二阶段：实施计划阶段在职培训的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准，具体的指导方法有：1．以身作则。
2．有效的教育方法，分为四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作以使员工了解计划；让他们自己做；观看他们的工作结果。
3．员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
4．为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。
5．在培训期间相互检查目标完成的程度。
第三阶段：检查总结阶段在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结，其步骤和方法为：1．让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
2．主管做出评价。
3．根据签署的资料准备与员工的面谈。
4．针对指导和评价与员工面谈。
松下公司除了在职教育培训外，还有“自我开发训练”，包括三种：（1）以个性为基础的无意识自我开发；（2）为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；（3）为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。
自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。
对此，松下某合资企业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜能。
具体说来，我们采取‘送出去，请进来’的办法进行培训，公司每年定期选送一批员工参加出国培训，现在管理人员中已有近1／3的人去过日本进修和培训；二是请进来，即在公司内进行培训。
培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等。
我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训，就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感；不断地给他们创造发展机会，使他们形成与企业同舟共济的价值观，在合适的岗位上发现自我，表现自我。
从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。
”适时激励松下中国有限公司的人事部门认为，良好的激励机制是人才管理中最为重要的。
松下许多在华合资企业，创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。