娃哈哈的产品策略应用

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2． 突入纯净水
❖ 1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃 哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一 个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑 战。针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能 利用娃哈哈原有的品牌优势，只会让品牌个性变得模糊， 建议娃哈哈应该采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所 涉及到的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），以及 娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之 路。相应的，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的 儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自 己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特 别是年轻人心中的品牌认同。先不论这次延伸的是非对错
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娃哈哈品牌延伸之路
❖ 1．从营养液到果奶
“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展 迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场， 遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并 起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养 食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著 名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣 传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售 额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两 年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌 。
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思考：
❖ 娃哈哈品牌延伸 各阶段的成功与 失败原因？
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哇哈哈品牌延伸成败原因
1、从营养液到果奶的成功：（1）目标市场一致； （2）新产品的核心诉求与原产品的切合度高。
❖ 从一般的品牌理论而言，品牌包含两个层面的利益，基于 核心产品价值的产品利益和基于产品延伸价值的形象利益 。在儿童营养液时代，娃哈哈品牌的产品利益就是“营养 饮品”，其形象利益就是“给小孩子开胃”。而延伸出的 果奶产品，在产品利益上和“营养饮品”是一致的，只是 其形象利益更突出“有营养”和“好味道”，和“给小孩 子开胃”基本处于一类诉求点，更是对后者在内涵上的丰 富。而且，目标市场仍聚焦于儿童群体，是稳健的“New Product, Old Market（新产品原市场）”策略。
❖ 在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来
。2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万吨，直逼
百事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐
”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善
“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达
”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非
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娃哈哈简介
娃哈哈公司前身是杭州当地校办企业的经销部，1990年 凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”一句广告词，使“娃哈 哈”享誉大江南北。1991年在杭州市政府的支持下，娃 哈哈公司兼并了全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食 品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，使娃哈哈的产品 延伸到饮食行业。1995年，娃哈哈以“我的眼里只有你 ”的纯洁形象顺利进军纯净水行业，并很快占据全国市场 ，该年底娃哈哈已包含儿童营养液、果奶、纯净水、八宝 粥等30多种产品。目前，娃哈哈已成为中国最大的食品饮 料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐 、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
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哇哈哈品牌延伸成败原因
❖ 总的来说，“非常可乐”在挑战“两乐”战役中的小胜是 娃哈哈营销战略上的胜利，与品牌战略关系不大。采取隐 性延伸策略，娃哈哈得到了一个侧翼的“非常”品牌，其 旗下除“非常可乐”外，还拥有“非常柠檬”、“非常甜 橙”、“非常茶饮料”等补充品牌。在“时尚、健康”之 外用“非常”品牌开拓新的品牌内涵是一个可以接受的选 择。
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哇哈哈品牌延伸成败原因
❖ 2、突入纯净水：（1）娃哈哈的产品利益完全改 变；（2）形象利益也在矛盾重重中面目全非。
❖ 首先，娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃 哈哈产品仍然在饮料领域，但这个范围定义得过于宽泛。 娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水” 毕竟是两种差别极大的饮品。而且，在中国人心目中，“ 营养液”更贴近于保健品的概念，而不是饮料。幸亏中间 有“果奶”过渡，才使产品利益冲突略有缓冲。
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5． 进入其他市场
❖ 一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场，并已经开始启 用新的品牌。例如，其就一直在生产大厨艺牌方便面，但 只是出口国外市场。2004年11月，娃哈哈的大厨艺方便 面正式在杭州、上海、徐州等地开始试点销售。产品类别 还颇为丰富，有非油炸、鲜湿、营养健康，口味有小鸡炖 蘑菇、番茄烩牛肉、片儿川、鲜汤虾仁等。为此，娃哈哈 还专门成立了市场拓展部，以便为新品方便面进行系统化 推广。
•产品
•方便面
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❖ 1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品— —果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃 哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和 规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市 场的半壁江山。
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哇哈哈品牌延伸成败原因
❖3． 挑战“两乐”：使用“娃哈哈•非常可乐”的 联合品牌，这一稳妥的方法，即隐性品牌（ Hidden Brand）战略。
❖ 碳酸饮料市场一直被“两乐”垄断，“两乐”不但拥有强 大的品牌影响力、企业实力雄厚，还都是营销领域长袖善 舞的高手。值得称道的是，娃哈哈采取了“农村路线”， 成功避开了两乐占有绝对优势的大中城市，并且逐步运用 农村包围城市的策略蚕食渗透。2003年，非常可乐的全 年产销量超过了60万吨，而同年百事可乐在中国的销售量 不过100万吨。其实，反观非常可乐的成长，其成就并不 在于品牌策略上，而更多地依赖于市场进入战略的成功。
路吾漫将漫 上其下修而远求兮索不, 断淡化的过程，其两年多建立起来的品牌价值在迅•2速5 流
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❖ 娃哈哈抓住了1995年纯净水市场的大发展时期，在市场 竞争尚不激烈且不存在强势品牌时顺势而起，在品牌大洗 牌中最终崛起。虽然这一成功付出了巨大的代价：娃哈哈 品牌的儿童概念受到了纯净水时尚形象的有力打击，娃哈 哈的童趣形象除了品牌本身的名称外，所剩无几。但“发 展是硬道理”，以品牌的再造（或者说局部污染）换来企 业的大发展，解决了企业发展中的主要矛盾和问题（生存 和资源的问题），显然是企业家明智的选择。也许，告别 “童年”应该是娃哈哈义无反顾走下去的不归路。
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4． 拓展童装市场
❖ 为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地 跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要 在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地， 为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思 路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作 的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全 国的布局。但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800 多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上 的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃 哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。
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❖ 品牌延伸对于成功的企业总是充满诱惑：如果你在 某个市场上大获成功，为什么不把成功延伸到另一 个市场呢？娃哈哈就是在这一诱惑下不断前进和成 长的企业：不断延伸，不断拓展。
❖ 但是，品牌延伸也是非议最大的品牌战略。阿尔•里 斯和杰克•特劳特是定位理论的创始人，是品牌专注 的最坚定支持者。战略大师波特的理论核心是差异 化和低成本，重点突击的专注策略也更体现他的战 略思想。
常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透
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❖ 至此，娃哈哈已成为一个总资产六十多亿的饮料 巨头，并且无银行贷款、反拥有近二十亿元的现 金蓄备。但娃哈哈的目标是在未来五年内将业务 规模增长三倍。而这时候，仅靠饮料产业显然无 法完成。
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哇哈哈品牌延伸成败原因
❖ 其次，形象利益也在矛盾重重中面目全非。在纯净水推广 的前期，娃哈哈果奶的广告同样也在热播。当“有营养， 好味道”和“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”同 台亮相，当一群闹哄哄的小孩子和景岗山等明星相遇时， 娃哈哈的品牌形象混乱不堪。一方面，产品功能诉求发生 了迁移。纯净水虽然勉强和“健康”挂上钩，却完全抛弃 了“营养”的价值理念。这是对娃哈哈五年多建立起来的 品牌功能形象的放弃。另一方面，目标消费群的改变从根 本上改变了娃哈哈的品牌形象，最终造成品牌核心价值的 完全改变。娃哈哈从一个儿童品牌变成一个成人品牌，品 牌形象也从“活泼可爱”向“时尚”、“情感”转变。这 一转变是最令人痛心的损失，娃哈哈品牌的儿童性开始了
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娃哈哈集团品牌延伸之路
从娃哈哈的成长和发 展的进程看，娃哈哈 走出了一条适合自身 的品牌延伸之路。品 牌延伸在推动企业进 行新产品开发和增强 企业品牌的影响力发 挥着重要的作用。
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娃哈哈涉足的产品
•娃哈哈
•果奶
•童装
•纯净水 •可乐
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哇哈哈品牌延伸成败原因
❖ 从市场结果看，虽然当时市场上已有不少同类产品品牌， 但娃哈哈果奶仍然取得了成功，占据了一半以上的市场。 除了在销售渠道和生产能力上得益于在儿童营养液上的积 累，娃哈哈品牌的力量在这次新品上市战中得到了最充分 的发挥。
❖ 而这次品牌延伸更重要的意义是，突破了娃哈哈品牌单一 产品的概念，并巩固了娃哈哈作为一个强势儿童营养饮品 品牌的地位，使品牌形象更为丰满。自此，“儿童的”、 “营养、健康”真正成为娃哈哈品牌的核心价值。从娃哈 哈后期的发展来看，此时的娃哈哈作为一个儿童营养饮品 或者说一个儿童产品品牌的形象是最清晰和最强大的。
娃哈哈的产品策略应用
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2020年4月13日星期一
品牌延伸是什么？
一般说来，品牌延伸是指将
某一著名品牌或某一具有市
场影响力的成功品牌使用到
与成名产品或原产品完全不
同的产品上，凭借现有品牌
产生的辐射力事半功倍地形
成系列品牌产品的一种名牌
创立策略。
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路吾漫将漫 上其下修而远求兮索，, 娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次•1飞6 跃
3． 挑战“两乐”
❖ 1998年，纯净水市场日渐饱和竞争日趋激烈，儿童饮品 正从成熟期迈向衰退期。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领 下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在 市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌 延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常 可乐（Future）”。
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哇哈哈品牌延伸成败原因
❖4． 拓展童装市场 ：（1）此时“娃哈哈”的儿 童性荡然无存；（2）从“饮料”到“服装”，品 牌的产品利益也不切合。
❖ 宗庆后忽视一个重要事实：经过七、八年来的发展，娃哈 哈已经不是1995年的那个雄霸一方的儿童品牌，而是一 个时尚的饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其 一直没有放弃果奶等儿童产品。另外，从“饮料”到“服 装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，娃哈哈品牌 无论是产品利益（饮料），还是形象利益（时尚），都已 无法和童装相切合。