TCL收购德国施耐德公司案例分析报告
用内部化理论解释TCL收购德国施耐德电气
用内部化理论解释TCL收购德国施耐德电气08金融1班 公衍磊 081431002 TCL的收购行动始于2001年年底。
当时欧洲电视机厂商针对中国彩电的反倾销诉讼史无前例。
从1988年开始，欧盟对来自中国的彩电立案反倾销，征收的税率从15.3%到28.8%，最后达到2000年～2001年的44.6%。
中国出口欧洲的彩电逐年减少，最后几乎被完全赶出欧洲市场TCL以820万欧元收购德国施耐德电气，以此作为TCL在欧洲的高端电视机生产基地。
施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的品牌，施耐德（Schneider）和杜阿尔（Dual）。
TCL国际以820万欧元的代价拿下了施耐德电气，是因为拓展海外业务的需要。
TCL接收了施耐德的商标、生产线、销售渠道、研究部门及存货等，同时租下施耐德2.4万平方米的公司场地。
内部化是指企业内部建立市场的过程，以企业的内部市场代替外部市场，从而解决由于市场不完整而带来的不能保证供需交换正常进行的问题。
由于市场的不完全，若TCL将所拥有的科技和营销知识等中间产品通过外部市场来组织交易，则难以保证实现利润最大化目标；若建立内部市场，可利用企业管理手段协调企业内部资源的配置，避免市场不完全对企业经营效率的影响。
TCL对外直接投资的实质是基于所有权之上的企业管理与控制权的扩张，而不在于资本的转移。
TCL用企业内部的管理机制代替外部市场机制，以便降低交易成本，拥有跨国经营的内部化优势。
收购施耐德是TCL国际化布局中非常重要的一步,对ＴＣＬ来讲收购施耐德是其国际化布局中非常重要的一步：一是借此次机会，让欧洲人加深对自己品牌的印象，起到在海外提升知名度和品牌形象的作用；二是巧妙地绕过了欧盟精心为本土家电产品构筑的“马其诺防线”，可借此绕开欧盟包括反倾销等措施在内的种种壁垒，直接在欧盟内部站稳脚跟。
于此同时不但可以利用其销售渠道，还可以得到其技术和专利。
TCL并购分析
收购法国汤姆逊公司
❖ 2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘 录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立合资公 司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为 全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越 南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售 网络等业务投入新公司，以及所有彩电及DVD的研发中 心投入新公司。TCL－汤姆逊公司(英文简称TTE)成立后 ，其全球彩电销量将达1800万台，而2002年全球彩电冠 军三星的业绩是1300万台。TCL要把欧洲的技术和营销 知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的 电视机生产商.
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并购后股价走势：
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汤姆逊之殇
TCL的“汤姆逊风险”
纳尼！
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【一】成本风险 ❖ 并购汤姆逊，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，
但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是 厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。 ❖ 虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但 这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的 低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。 ❖ 虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球 各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的 规模经济性大打折扣。
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❖ 细说汤姆逊之殇
花巨额资金买来一个“包袱”，即使认赔，居然想甩都甩不掉;为 了甩掉他，缺还要赔得更多，这就是TCL与汤姆逊自2004年 “结缘”八年来的处境。 法国南特商业法庭于2011年3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼 案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其 4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元（约 2.11亿元），而TCL多媒体已于2010年度财务报表中对TTE 诉讼计提预计负债1000万欧元。
【免费下载】TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
跨国并购失败案例分析
• 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、 法律、财务公司代表首次 会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司的董 事会和监事会一致同意合 并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署合 并协议并对外公。
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并购具体问题分析
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要 是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡 车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金 融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经 营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费 者和经销商提供融资服务。
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汤姆逊是法国最大的国家 企业集团，位居全球第四 大的电子生产商。 消费类
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并购历程
（一）收购德国施耐德公司
2002年9月下旬，TCL总部 宣布其国际控股有限公司新设 了一家全资子公司——施耐德 电器有限公司，与德国施耐德 电器有限公司破产管理人达成 资产收购协议，以820万欧元收 购该破产企业。收购涉及到的 资产包括：施耐德的全部生产 设备、研发设施、销售渠道、 存货及多个品牌。其中包括施 耐德与杜阿勒两个著名品牌。 与此同时，TCL的施耐德电器有 限公司还获得了部分厂房及办 公建筑租用权，总面积达2.4万 平方米。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析2案例介绍2.1TCL企业概况TCL:全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司丁(’I_集团(52.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
日前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民，币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL在卞球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十儿个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL公司的组织架构图(如图2一1)。
2.2TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例介绍2.2.1并购双方介绍(1)TCL集团股份有限公司介绍TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL 收购德国施耐德案例分析
TCL 收购德国施耐德，拓展海外市场一、公司并购的动机1．增强效率效率的理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利：第一，规模经济。
一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。
该理论认为，并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。
第二，协同效益，即所谓的“1+1>2”效益。
这种合并使合并后企业所增强的效率超过了其各个组成部分增加效率的总和。
协同效益可从互补性活动的联合中产生。
如一家拥有雄厚的资金实力的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效益。
第三，管理。
有的经济学家认为企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。
当 A 公司的管理效率优于 B 公司时，A、B 两公司合并能提高 B 公司效率。
这一命题隐含的前提是并购公司确能改善目标公司的效率，即并购公司有多余的资源和能力，投入到对目标公司的管理中。
2．多角经营的动因理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。
实施多角化经营可以采取以下两种途径：一是通过新建项目来进行多角化经营；二是通过并购的途径进入其他行业和市场。
3．增强市场势力的动因市场势力理论认为，并购活动的主要动因，是可以藉并购活动来减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期的获利机会。
下列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的并购活动。
第一，在需求下降，服务供给过剩的削价竞争的情况下，几家企业合并，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位。
第二，在国际竞争使国内市场遭受外资企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间通过大规模联合，对抗外来竞争。
第三，由于法律变得更为严格，使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。
在这种情况下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化” ，达到继续控制市场的目的。
二、TCL 收购德国施耐德案例分析TCL 收购德国施耐德，希望通过并购绕过欧美的贸易壁垒，直接进入海外市场。
TCL 的总裁李东生能够获得中央电视台经济频道 2002 年 10 大杰出经济人物奖，就主要依靠这一因素。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
基于SWOT的TCL海外并购战略案例分析
——基于SWOT分析法
一、公司简介
TCL集团股份有限公司创办于1981年，首先在深 圳和香港上市。 海外并购战略实施之前（2003年）： 主营业务收入为282.5亿元人民币，净利润为 5.71亿元人民币，净资产收益率为25.21％。 主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、 冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品 的研发、产、销和服务业务，其中彩电、手机、 电话机、个人电脑、开关插座等产品在国内市 场具有领先优势。
一、公司简介
公司的经营范围如图所示：
二、案例简介
1、TCL海外并购战略（即“阿波罗计划”）的提出 时间：开始于2002年4月16日 标志：在当天的TCL集团股份有限公司创立大会暨首 届股东大会上,TCL集团由有限责任公司变更为股份 有限公司,引入了新的战略投资者 变化：TCL集团由原来地方政府 单方绝对控股,变成其相对控股、 公司管理层及员工、战略投资 者参股的多元股权结构的现代 企业。（股份制改造）
劣势（WEAKNESS）： 1、没有彻底摆脱“高成本、低利润”的运作模式； 2、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放； 3、缺少合格的专业化战略人才； 4、研发技术落后、管理水平低； 5、受本土化制约严重； 此外，TCL也缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控 制和管理技术，这也是TCL进行规模扩张不可逾越的 瓶颈。
三、SWOT分析
机会(OPPORTUNITY)： 1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战 略； 2、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会； 3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销 渠道型企业转化； 4、对发展中国家市场的成功开发，取道越南进入国 际市场； 5、良好的社会舆论导向。
二、案例简介
案例3-9：TCL收购德国百年企业
案例3-9：TCL的夏日激情：收购德国百年企业中国是一个经济大国而不是一个经济强国，原因是我们还缺少具有国际竞争力的企业。
TCL的目标就在这里。
如果再过五年、十年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那就是中国企业家的失职。
一．缘起欧盟壁垒长期以来，中国的家电要走出国门、参与国际竞争，一个很大的障碍就是贸易壁垒。
欧盟的市场是中国的家电企业家们可望而不可及的，因为自20世纪80年代以来欧盟就运用反倾销调查手段，构筑贸易壁垒，人们把它称为中国家电企业们必须突破的“马其顿防线”。
进入2002年，国家机电进出口商会传出一个大好消息，与欧盟的反倾销诉讼取得阶段成果，欧盟允许中国家电企业出口它们所承诺的配额。
对此消息，媒体当然是一片欢声，毕竟这是中国在反倾销诉讼中迈出的重要一步，然而家电企业们却一点也不乐观。
原因很简单，国家机电进出口商会公布的欧盟配额是40万台。
而欧盟彩电的年销售量是2500万台。
40万台仅占1.6%，况且还有条件限制。
首先是尺寸限制，欧盟规定40万台中约60%是20英寸以下的彩电；其次还规定了经销商的供货价，当然不会比欧洲本土的厂家低。
更重要的是，就是这可怜的40万台配额还要国内七家家电企业来分。
这样思量起来，国内的家电企业们一点也不乐观绝对在情理之中。
作为国内家电企业排头兵之一的TCL，当然不可避免地也会遇到这种情况，就像中国其他行业的企业已经或即将面临的情况一样，TCL不可能选择逃避。
而TCL集团想得更加长远，既然没有退路，那就大踏步地走出去。
★走出去前面是个春天TCL早在1998年就开始了国际化进程。
1999年，总裁李东生在集团内部正式提出要把TCL建成世界级的大企业。
2001年进一步强调：“在全球化条件下，中国企业面临的只有两条路：要么成为世界级企业中的一员，要么就可能被兼并成为其中一员的一部分，TCL没有退路”。
一旦下了前进的决心，TCL就再也没有犹豫和徘徊，剩下的只是前进方式的选择了。
最新-案例研讨 TCL的国际化苦旅 精品
案例研讨 L的国际化苦旅案例研讨L的国际化苦旅L集团股份有限公司创办于1981年，经过20多年的发展，L从无到有、从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。
初试锋芒从1997年开始，L彩电事业进入了发展的快车道。
然而，国内家电市场的竞争也日趋激烈。
L彩电在力压长虹、创维等公司后，发现其国内市场的利润已越来越微薄。
亚洲金融危机之后，LI~出口导向型发展模式也遭到了极大的挑战。
在这样的压力下，L鼓起第一个“吃螃蟹”的勇气，开始尝试走出国门。
1999年，L在香港主板上市。
凭借资本优势，L在越南开设其第一家境外工厂。
经过18个月的探索和拼搏，越南分公司终于迎来了海外经营的第一缕曙光。
如今，L彩电在越南市场的占有率已达20．25％，仅次于三星的21．84％，位居第二。
L彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌。
在越南战绩的鼓舞下，L加快了在周边国家的拓展步伐。
L陆续在菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场建立了分公司或者办事处。
这其中，有的稳步发展，有的则困境重重。
L在印度的教训最为深刻，当地恶劣的经营环境~ZL在2019年不得不全面退出。
并购施耐德随着国际家电巨头的竞逐，L感到新兴市场的开发空间正变得日益有限，预期这些市场必将步入与国内市场类似的窘境。
而欧美成熟市场则不同，这些市场的消费者对质量和品牌的认可度较大，市场容量大、利润率高，这对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑力的市场。
但这些市场消费者的品牌意识很强，对于质量和技术的要求也更为严格。
如果通过自有品牌进行扩张，L要进入这个成熟品牌已经占领4／5份额的市场，显然困难重重。
2019年，德国老牌电视企业施耐德破产后寻求买家。
机会降临到L头上，L毫不犹豫地决定全资收购。
2019年10月25日，L全资收购的德国施耐德公司在德国慕尼黑正式开业．拉开了L海外并购的序幕，它标志着LI际化的区位选择和进入模式的一个新的方式，也就是利用当地品牌、渠道、制造，绕开反倾销等贸易壁垒，进军欧美发达国家市场。
[最新]TCL集团跨国并购案例分析
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[最新]TCL集团跨国并购案例分析TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2022 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国外乡品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的根本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与效劳业务群。
2022年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2022年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2022年TCL品牌价值达417.38亿元人民币〔61.1亿美元〕，蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL案例分析(2)
“4+2” 战略
• 2007年提出了“4+2”的公司策略调整。所谓的 “4+2”就是多媒体、通讯、家电和部品这四大集团、 投资和房地产，物流和服务这两大业务群的重组 。 • 目前看来，这个调整战略是成功的。尤其是多媒体 这一主业净利润已达到1.43亿港元，中国区彩电销 售量同比增长了248%。 TCL情况已经大为好转。 • TCL总裁李东生表示:“海外市场这个仗已经开打， 绝不退出海外市场，也没有退路。”
案例的启发
• TCL可以作为中国企业走出去的榜样。对于我国 很多企业来说，国际化之路才刚刚开始。我们需 要对通过并购进行国际化这条路重新再认识，对 并购中遇到的困难和挫折尤其是大额亏损持正确 态度：在陷入困境的十字路口，是选择失败投降 还是突围重生？ • “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”只要TCL 和TCL们坚定不移地走下去，定能克服一切困难， 用智慧和勇气开辟一片新天地。
跨国——势在必行
• 由于国内市场的竞争已经非常激烈，企业 的获利能力和发展空间也很有限，TCL开 始积极开拓国外市场，最初选择了潜力较 大的东南亚和南亚市场。在积累了一定的 海外市场拓展经验后，TCL开始部署国际 化的另外一步棋——跨国并购。 • 下面让我们来看一下TCL的并购之路。
国际化的起步
10月底收购了德国的施耐德?2003到2004年6个月内一举收购了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务短暂的利益?通过并购中国欧洲北美发展中国家新兴市场以及战略oem五大业务实现了有效互动2004年tcl在北美市场份额达到7
案例分析
TCL跨国并购之路
主讲：汪焕军 学号：20083687
关于TCL
• TCL集团股份有限公司创立于1981年，是 目前中国最大的、全球性规模经营的消费 类电子企业集团之一。它和联想，海尔， 阿里巴巴等都是中国的顶级品牌。 • TCL旗下拥有三家上市公司：TCL集团、 TCL多媒体科技和TCL通讯科技
TCL并购案例分析
TCL公司发展理念
TCL集团董事长兼总裁李东生：
“大不一定强但不大一定不强”
TCL成功的国内并购
1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集 团的彩电。 1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建 “TCL—美乐电子有限公司“。 1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了 内蒙古彩虹电视机厂。 2000年12月~2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹 美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公 司。 2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华 彩电。
TCL海外并购前面临的形式
一财务状况良好。2003 年TCL 公司按照零售额的排名为 全国第二位,其优势更体现在利润指标上:根据TCL 国际 2003 年年报,彩电业务的盈利为5亿元左右, 在单位营业 费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。 二海外销售艰难。没有加入W T O时,中国彩电已经失去了 欧洲市场。 2004 年4 月13 日,美国商务部公布了中国彩 电反倾销案的终裁结果, T C L 被裁定倾销税率为2 2 .36%,这无疑意味着渠道之失。 三国内市场饱和。在中国国内市场中,有强大的本土对手 长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG, 竞争激烈程度可想而知,而且国内的彩电市场城市人均保 有量已经达到了7 5 % 。
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，规模 迅速扩张“光环效应” 下的TCL集团实际上其经营绩效却 大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实 现利润2.45亿元，但同比下降57.03%，之后2005年年报 显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其 中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其 是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
用内部化理论解释tcl收购施耐德
用内部化理论解释TCL收购施耐德
2002年9月初，中国公司收购了德国名牌企业的消息在德国媒体上四处传播，这在德国是“从未有过的事情”。
显然，这是TCL在进行海外市场扩张的一次重大举动。
根据内部化理论，企业通过内部建立市场的行为，以企业的内部市场代替外部市场，从而解决由于市场不完整而带来的不能保证供需交换正常进行的问题。
众所周知，欧盟本土家电产品总是团结一致，对外部加点产品往往采取一些高关税，反倾销等手段提高外部家电产品的成本，增加本土产品的竞争优势。
根据2001年欧盟对中国出口家电的年度出口报告看来，我国7家家电出口公司共有配额40万台，欧盟彩电的年销售量是2500
万台，40万台仅占1.6%，况且还有条件限制。
首先是尺寸，欧盟规定40万台中约60%是20英寸以下的彩电；其次还规定了经销商供货价，当然不会比欧洲本土的厂家低。
况且，这区区40万台还要国内7家家电企业来分。
然而，施耐德一家公司就拥有相当大的市场份额，在即将倒闭的2001年，仍然有41万台地销售业绩。
而TCL此举则是用企业内部化的行为，把欧盟市场和国内市场的优势结合起来，利用施耐德公司的市场份额和本国劳动力价格的优势进行竞争，从而实现了欧盟市场和国内市场的内部化，是成功运用企业内部化原理的典型案例。
TCL收购德国施耐德ppt分析
成立全职并购后整合小组， 2． 成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作
公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理团 队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL 带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失败的企业花了许多资源做并购前分 析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自TCL和施耐德 员工组成，既了解中国文化又熟悉德国文化。整合小组主要任务全力协助管理层， 帮助施耐德德国员工了解中国文化和TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们 的士气，调和跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。
其一是，适应市场竞争、与国际接轨的企业体制， 其一是，适应市场竞争、与国际接轨的企业体制，是并购成功的先决 条件。 条件。包括彩电制造在内的整个家电制造业，是我国竞争最为激烈的行业之一，
也是最先实现了较为彻底的制度变革的行业之一。到了世纪转折时期，这个行业 剩下的几个“巨头”，无一例外地都进行了较为彻底的企业制度改革，TCL也不 例外。早在收购施耐德之前，TCL集团就已经引人国际战略投资者，变成了一个 全新的国际控股公司。作为一家上市公司，其内部组织结构大体上与国际通行的 上市公司一致。
并购后的挑战
TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。导 TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。 跨国并购施耐德公司也存在较大风险 致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高， 致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高， 以及研究开发方向选择失误。并购后， 以及研究开发方向选择失误。并购后，这些因素 依然存在。更主要的是， 依然存在。更主要的是，中国制造业的优势在于 劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产， 劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产， 这种优势便会丧失殆尽， 这种优势便会丧失殆尽，裁员又会遭到当地工会 的抵制。因而， 的抵制。因而，能否顺利整合施耐德公司的资源 为TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。 TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。 的战略服务 TCL面临的一个长期难题
TCL兼并施奈德
TCL兼并施奈德、汤姆逊和阿尔科特施奈德电子股份公司成立于1889年，号称德国三大民族品牌之一，拥有三条彩电生产线，年产彩电100万台，2002秋被TCL以820万欧元收购。
收购破产的施耐德是为了绕开欧洲对中国彩电的贸易壁垒？若TCL成品直接出口，即使贴上“施奈德”的牌子，关税亦不可避免——非“原产地”；但如果搬到德国生产，人工费太高——这家企业本身就是因为亚洲彩电业强大的成本竞争力而濒临破产。
因此，收购的意义，广告效应胜过利润效应。
2003年11月，TCL以$5.6亿将自己的电视制造业务与法国消费电子产品巨头汤姆逊（Thomson）的电视制造业务合并，由此形成全球最大的彩电企业TTE，年销售额$35亿，电视机出货量在1,800万台以上，比第二大厂商（Sam Sung）高出600万台，TCL占合并企业股份的67%。
合资前，Thomson年亏损1亿欧元，TCL董事长李东生解释：如果它是赚钱的，那就没有TCL什么事，但从出价上已经反映了这种亏损（Thomson总投入3亿欧元，只占33%股权）李东生认为：中国市场早已被打开，进攻是最好的防御——对方用全球资源来打你，你用区域资源来应对，这很难解决问题.李东生说：中国企业迟早要走出去，晚走不如早走，这个过程注定是艰难的。
对于TCL来说，可以不收购Thomson、阿尔卡特，但我们不能不国际化，每一种方法都有风险，商战就意味着激烈的风险。
并购了Thomson之后，TCL又收购了业绩不好的阿尔卡特，是否会造成消化不良？李东生说：对于兼并重组，又一个机遇问题，不是你现在不做，将来就一定有机会，我们承担经营的风险，但时机回来了，当然要抓住。
针对欧盟和美国对中国彩电征收反倾销税，李东生说：打破贸易壁垒最好的办法就是把工厂开过去，Thomson在墨西哥波兰都有工厂，欧盟和美国都无法限制这两个工厂产品进入。
TCL面临的首先是盈利压力——公司认为合并后的品牌借势、海外人才、技术资源利用、生产的规模效益将解决这一问题。
TCL国际市场营销案例及案例分析
TCL国际市场营销案例及案例分析案例主体： TCL集团市场地位：国内彩电领先品牌、国际市场赶超者市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。
市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
案例背景：近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。
这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。
但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。
TCL重组汤姆逊事件回放2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。
该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。
TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。
TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。
TCL策略解析实力薄弱的技术天花板目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。
在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。
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TCL收购德国施耐德公司案例分析报告2011年3月28日第一部分：分工及课前讨论基本情况分工：讨论时间及地点：第一次讨论：此次讨论主要是确定案例，大家把自己各自预选好的并购案在讨论时进行汇总展示，并说明为什么选择这些案例，最后通过投票选择本次案例为“TCL收购德国施耐德”，确定案例后大家就这案例就并购这一主题讨论研究需要查找的资料：1、TCL2002 2003 2004 的财务数据；2、收购时的国际国内背景；3、施耐德的相关资料；4、收购后TCL经营情况。
第二次讨论:第三次讨论:地点：第二部分案例分析报告一、公司介绍TCL集团（全名TCL集团股份有限公司）创办于1981年，原为地方国有小企业，但没有国家资本金投入。
后经改制，获得迅速发展，到20世纪90年代末期，已发展成为一家特大型国有控股企业，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。
另有TCL国际控股有限公司（香港上市）等多家境外企业。
2001年，集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。
名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2003年TCL销售收入281亿元，获净利5.6亿元。
德国施耐德电子股份公司（Schneider Electronics AG）成立于1889年，位于巴伐利亚州的土尔克海姆(Tuerkheim)，最初由木材加工起家，1965年涉足电子音响制造业，1983年开始电视机生产，次年成为一家上市公司。
2000年，施耐德开始亏损，次年因开发激光产品失败出现巨额亏损，被债权人送上了破产法庭。
2002年年初，这家具有110多年历史，雇有650名员工的老牌企业宣布破产。
破产前夕施耐德拥有3条彩电生产线，年彩电生产能力100万台，在欧洲有完好的销售渠道。
即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙等欧盟国家。
公司旗下有两个著名品牌，即“施耐德”（Scheider）和“杜阿勒”（Dual），其中的“施耐德”号称德国三大“民族品牌”之一。
另外，该公司还有较强的研发能力。
二、并购过程TCL集团收购施耐德公司发生在2002年。
该年9月下旬，TCL总部宣布，其国际控股有限公司新设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司(Schneider Electronics Gmbh)，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。
收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。
其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。
与此同时，TCL的施耐德电器有限公司还获得了位于土尔克海姆的厂房及办公建筑租用权，总面积达2.4万平方米。
三、并购动因1、绕开欧盟包括反倾销等措施在内的贸易壁垒，直接在欧盟内部站稳脚跟。
自1988年以来，欧共体/欧盟针对中国彩电的反倾销调查一浪高过一浪，中国某些尺寸的彩电有被排挤出欧盟市场的危险。
1998年，欧盟决定对所有来自中国的彩电征收44.6%的反倾销税。
在如此高的税率下，中国出口欧盟的彩电由1993年的100多万台下降到2000年的不到5万台。
后经谈判，欧盟给予中国7家彩电商40万台进口配额，而且还有价格、规格上的限制，。
TCL通过并购一家欧盟破产企业，可以绕过上述贸易壁垒，直接进入欧盟市场。
2、施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入市场。
在收购施耐德之前，TCL一直在寻找进入欧盟市场的机会并积极创造条件。
2000年4月，集团引进东芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel等五家战略投资者，改组为股份有限公司，摇身一变成为具有国际化色彩的股份公司。
加大海外扩张是当时很重要的一部分内容。
2002年9月，TCL与香港长城数码成立合资公司，利用长城数码的渠道资源，共同开拓海外市场。
借助战略合作的方法，进军欧盟市场时机成熟。
3、通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正的与国际大企业过招，有助于TCL 提升国际竞争力。
TCL的国际化战略是由开拓发展中国家的市场开始的。
1998年，该集团成立海外业务部，选择越南作为其海外业务扩张的第一站。
在那儿之后，又先后在印度。
印尼、菲律宾设立了几家分公司，扩展了在东南亚的市场。
通过收购破产企业在欧盟国家设立分支机构，则是TCL将国际化重心移往发达国家的关键之举。
四、财务分析1、财务比率分析(1)流动比率横向来看，流动比率在2002年有效度提升，在随后的几年里有小幅的增减变化，TCL的资金流动性一般，需要加强。
（2）速动比率在收购后的两年里，速动比率有一定提升，说明收购对企业的偿债能力有一定提升。
(3)总资产周转率通过比较，TCL公司总资产周转率高于同行业平均水平，企业全部资产的使用效率极高。
(4)资本金收益率（资本金利润率）资本金收益率反映了投资者投入企业资本金（实收资本、注册资金）的获利能力，可以看到该指标在03年有小幅提升，说明这次并购取得了一定的成果，投资者的权益得到保障。
(5)权益负债比公司权益负债比率低，且发展平稳，说明公司拥有很强的偿债能力。
2、按行业划分的TCL公司三年主营业务收入构成变化从表中可以看出，家电业务在TCL集团所占比例不高。
3、TCL公司2001-2005年度财务指标统计简表通过比较主营业务收入增长率和主营业务利润率的变化幅度，可以看出主营业务利润率明显低于主营业务收入增长率，反映了并购后企业的成本有上升趋势。
从主营业务利润占主营业务收入比重的变化来看，基本上在并购后变化率小于零，同样反映了成本有上升的趋势。
并购后的经营业绩和盈利能力在并购后的一年（2003年）有所上升，但随后出现了不同程度的下降，说明并购并没有带来企业经营业绩和综合盈利能力的长期提升，这也与以上两项指标反映的成本上升有关。
这张财务统计表单纯从跨国并购的角度对TCL公司的经营绩效进行了评述。
但是我们应该看到，彩电业务在TCL公司的比重并不高，不能仅凭TCL近三年的经营表现就断言跨国并购施耐德是不成功的。
4、TCL公司彩电销售业务地区分布情况2004年TCL公司在欧洲的产量大增（其中也包括2004年7月TCL跨国并购法国汤姆逊公司电视部门），来自欧洲的销售收入达48.94亿元，占TCL集团彩电收入的21%。
数量从2003年的11万台增至149万台。
从这个角度看来，TCL 公司通过跨国并购拓展海外市场的目的基本达到。
五、并购效果TCL收购施耐德，可以视为一次比较成功的并购。
一个是，通过收购，接管了施耐德在欧盟国家的家电，尤其是彩电销售渠道，整合了其品牌。
施耐德宣布破产的前一年，这家公司在欧盟市场的销售额曾达2亿欧元之多，仅彩电销售量就有41万台。
这个数量比欧盟同年给予中国7家彩电生产企业的进口总配额（40万台）还多。
其二是，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。
TCL 公司2003年年度报告显示，并购后头一年，即2003年，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。
其中家电一项的销售收人就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。
当然，TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。
导致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究开发方向选择失误。
并购后，这些因素依然存在。
更主要的是，中国制造业的优势在于劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产，这种优势便会丧失殆尽，裁员又会遭到当地工会的抵制。
因而，能否顺利整合施耐德公司的资源为TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。
六、启示1、适应市场竞争、与国际接轨的企业体制，是并购成功的先决条件。
包括彩电制造在内的整个家电制造业，是我国竞争最为激烈的行业之一，也是最先实现了较为彻底的制度变革的行业之一。
到了世纪转折时期，这个行业剩下的几个“巨头”，无一例外地都进行了较为彻底的企业制度改革，TCL也不例外。
早在收购施耐德之前，TCL集团就已经引人国际战略投资者，变成了一个全新的国际控股公司。
作为一家上市公司，其内部组织结构大体上与国际通行的上市公司一致。
2、正确选择融资渠道企业跨国并购需要强有力的资金支持，拓宽融资渠道，提高融资能力，能使企业在海外并购中更加得心应手。
积极推进银企合作，争取国内金融机构海外分支的融资支持。
聘请知名的投资银行、会计事务所等中介机构参与，降低并购成本，提高并购成功率。
3、并购后的整合至关重要。
跨国并购的整合要比国内并购的整合困难得多，因为这不单单面临管理制度、企业文化的差异，更重要的是民族文化的不同。
只有两种完全不同的文化完美的统一于企业，形成自身的文化风格，企业并购才可谓成功。
中国企业在并购国外企业后，要做到企业的本土化，依靠当地的管理团队和管理人才管理企业。
七、感想本次案例，我组选择了TCL集团收购德国施奈德的案例。
首先，在选题上，我们组就花费了不少时间。
最初，我组想把目标定在近两年发生的并购案例上。
但是经过查找资料我们发现，近两年的案例，特别是上市公司的案例，都特别复杂，一家公司在一年内并购的企业不止一家，并且前后并购间有相关关系。
所以最后我组定下了在02年发生的TCL集团收购案例。
其次，定下选题后，在查找资料方面，我组也碰到了一些问题。
由于此次并购是一次跨国并购，发生的时间也比较早，在查找资料方面，碰到了不少了困境难。
在通过一系列网络、图书馆资料查找后，基本背景资料和财务数据已经齐全。
之后制作ppt的过程中，经过我们小组内多次的讨论、交流，也提出了很多宝贵意见。
此次案例汇报，很偶然的我们班有三个小组选择了相同的案例。
可以看出第三组对案例的准备比较充分，因此发挥得也很好，值得其他小组学习借鉴。
总的来说，高级财务会计的讨论课让我影响最深刻的就是讨论的自由性和资料查找的广泛程度。
与以往讨论课案例单一，资料来源单一形成了强烈的对比，值得推广。
唯一的缺点就是由于小组过多，准备充分而造成汇报时间不够用的情况。
当然，从这次小组汇报的过程中，我们也吸取了不少教训。
比如，在对案例的分析上，还不够深入；自身社会经验缺乏；预见性不强等。
我们会吸取这次的不足，争取在今后的汇报中表现出最好的一面。