世界著名公司的核心思想与卓越企业的特点
国内外著名企业文化案例
国内外著名企业文化案例企业文化的核心是企业的核心理念（核心价值观），这是每一个企业所独有的和所长期坚持的价值观。
下面我们介绍一些国内外著名企业的核心理念：一、世界著名企业理念体系3M公司* 创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”* 绝对正直* 尊重个人进取心和个人发展* 容忍诚实的错误美国运通公司* 不惜一切为顾客服务* 使我们的服务享誉全世界* 鼓励个人进取波音公司* 保持航空技术的领先地位；不断开拓* 迎接挑战，迎接风险* 产品的安全与质量* 正直；讲究职业道德* “把自己的一切都交给航空业”花旗银行公司* 扩张主义——包括经营规模、服务数量和所占地盘 * 保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高* 通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能 * 精英管理班子* 积极进取与自信福特公司* 人是力量的源泉* 产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车） * 利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度* 起码的诚实与正直通用电气公司* 通过技术与革新改善生活质量* 对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）* 个人义务与机遇* 诚实与正直国际商用机器公司* 充分考虑每个雇员的个性* 花大量的时间令顾客满意* 尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位强生公司* 公司存在的目的是“解除病痛”* “我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四”* 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同* 权力下放=创造力=生产率马里奥特公司* 友好的服务和合理的价格（顾客是客人）；“使离家在外的人感到处处是朋友，感到自己真正受欢迎”* 人是第一重要的——好好对待他们，对他们寄予厚望，你自然会得到其余的东西* 努力工作，但应从中寻找乐趣* 不断自我完善* 克服不利因素，树立个性默克公司* “我们的工作是维持和改善人类的生活。
衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化文化简介华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说:"人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
"任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。
真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。
'从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己'。
八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。
一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。
我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。
一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。
世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
""我认为内陆的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。
能否把我们华为的文化推到内陆去，救活中国内陆的企业。
海尔企业精神
海尔企业精神、工作作风诠释求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
海尔员工不断接受创新管理的培训创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。
面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年海尔精神：无私奉献追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。
在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
第二个十年海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。
以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。
具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。
2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。
在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年海尔精神：创造资源美誉全球海尔作风：人单合一速决速胜全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。
从企业文化看世界500强的成功之道(已用)
从企业文化看世界500强的成功之道IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。
企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因.文化是经济发展的核心因素。
经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。
就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场.如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。
产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。
文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同.了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要.西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一;非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。
一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会.只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用.有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。
”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.诺贝尔经济学奖得主诺思说过:“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外,还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。
"市场经济是信用经济,必须建立信用文化。
以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识。
优秀的企业文化,应该以人为本，以顾客为中心,努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新.世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。
融入企业追求卓越的理解和认识
融入企业追求卓越的理解和认识在公选课老师的推荐下，我品读了被誉为“商界教皇”的美国著名管理学家汤姆·彼得斯的代表作《追求卓越》。
此书中，作者通过丰富的事例，通俗的语言，向我们讲述了一个卓越的企业所应该具有的一系列特性和品质，收获颇丰。
作者从多角度、多方位分析了一切卓越企业成功的原因，例如企业组织，创新变革，员工激励等。
但是我认为作者重点强调的，并不是传统意义上对于企业制度的管理，而是对于公司员工，也是一个企业最重要组成部分的能力的激发和运用。
企业是由企业员工组成的工作团体，企业的获利都是通过员工的有价值的劳动创造的，因此任何成绩卓越的企业都是在不能激励员工更多的工作激情，让他们在自己的工作岗位可以得到最大的才能施展，而在这种情况，企业也常常能够保持活力，能够不断适应市场经济的更迭。
例如作者在书中提到，在美国很多卓越的大公司，为了保持企业的活力，适应市场和顾客的变化，都通常采用工作小组的方式对员工进行管理。
在工作小组内部，员工拥有很大的自由度进行相互之间的沟通，对当前困难进行分析，并最终解决当前问题。
这种工作小组的形式具有灵活，高效，快捷的优点，能够对出现的问题进行及时的处理。
而且采用工作小组的方式可以引入员工之间的内部竞争，有利于保持企业内部活力，增强员工的进取心。
其实作者强调的是员工的工作激情对一个企业的重要性，只有激发出每个员工的工作激情，让他们能全身心投入到自己的工作中，在工作中自发的加入自己的创造。
我们可以想象，如果每个员工都能够富有激情的工作在自己的岗位上，这样的企业怎么能不是卓越、成功的企业呢？在《追求卓越》中，作者通过其“永久性革命”的理论，向企业界阐述了如何在一个变化无常的世界中求得生存和成功的道路。
他的核心理念是：企业管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的标志，因为企业的成长不可能总是一成不变的，如果按照昨日已有的模式运转，那么今天则很可能要失败。
当然，管理并非无理可循，它也有一定的规则与原理，但正如有人所说：管理如下棋，管理的规则和范例如棋谱，分析棋谱绝对对棋艺的精进有帮助，但是棋谱不可能重复，一旦自己置身于问题的迷阵之中，解决的方法便没有现成的规则可循了。
青岛海尔集团企业文化
青岛海尔集团企业文化精神敬业报国，追求卓越哲学中正之道（中和、中正；大中至正）作风迅速反应，马上行动经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化管理模式 OEC管理法（日清日高）名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一2.质量控制：精细化，零缺陷3.产品设计：市场细分，引导消费4.科研开发：与国际水准同步5.市场营销：先易后难，先国际后国内6.售后服务：国际星级服务7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。
要让人人都有公平感，成就感宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化格言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远2.向服务要市场3.海尔卖的是信誉，而不是产品4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台综观海尔的企业文化，无不处处体现出咄咄逼人的创新精神，而海尔企业文化本身就是中国传统文化的继承和在此基础上的大胆创新。
在信息时代，不断创造、不断更新技术是企业的生命线。
在知识经济时代，企业必须不断变化以适应技术和市场的发展才能生存。
新技术企业中，成功往往是失败之母，因为坚持过去形势下的成功做法有时会导致新形势下的失败，只有求变才能不断发展。
不要迷信、惧怕外国的技术优势，因为外国人不了解中国国情，其许多产品并不适合专门部门使用，越是开发年代早，越不符合潮流，越容易被淘汰。
在中国的市场环境下，青年人有很多机会。
给年轻人创造成才环境十分重要。
环境中的首要因素是要使年轻人具有成就感，就是协助年轻人选择好正确的科研方向，把年轻人推向国际科研最前沿的风口浪尖上，迫使他们发挥创造力，找到异乎寻常的新领域，充分展示他们的才华。
第二是要营造一个团结、和谐、平等的工作氛围。
第三是要给予年轻人较高的物质待遇，在信息社会中，"才"创造"财"，" 财"支持"才"，要实现"才"与"财"的良好循环。
知名地产公司的企业使命比较
知名地产公司的企业使命比较(表)(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--知名地产公司的企业使命比较公司企业哲学企业宗旨评价保利地产秉承现代化建筑的自然主义与舒适性居住的人本精神，寻求建筑与自然、人与建筑、人与人之间的和谐共生，诠释“和谐生活，自然舒适”的至高境界。
“和谐”是企业产品追求的核心价值理念和最高设计理想，贯穿于产品的各个层面、各个方面和各个环节之中。
“自然”是企业产品追求的总体风格和最重要的产品特色，是产品层面的核心思想。
“舒适”是企业产品提供给目标客户的最大利益点，体现了“以客户为中心”的思想。
坚持诚信经营稳健务实的作风，以产品和服务创造价值，给客户提供的不仅仅是建筑和空间，更是生活的元素与境界。
务实：立足之本以人为本，以客为先，实实在在，脚踏实地。
在市场竞争中寻求企业发展与项目开发的适宜之路，以产品和服务创造价值，提升公司的市场竞争力。
创新：发展之源社会发展，日新月异，勇立潮头，敢为人先。
创新是企业的灵魂，唯有创新，才能保持企业旺盛的生命力，在创新与研发中，始终保持自己的领先地位。
规范：经营之道规范管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。
建立健全的公司治理结构、运行机制与业务流程，秉持专业的精神和敬业的作风，认真履行一个企业公民的社会责任，赢得市场的肯定。
卓越：追求之境志向远大，目标明确，追求卓越，永无止境。
超越自我是保利孜孜以求的目标，更是公司赢得竞争优势的精神动力。
保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业。
多年来坚持企业经营哲学和企业宗旨，巧妙实施文化地产经营战略，融合深厚的文化积淀与不凡的品味追求，全力打造具有独特气质的地标性建筑，业已形成集商务办公、酒店、商品住宅、别墅、文化商业为一体的产品结构，企业品牌价值名列中国国有房地产企业品牌价值排名，房地产上市公司综合实力排名前茅，被评为中国最具成长性上市公司之一。
管理方法系列麦肯锡7S模型
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
企业文化的核心内容
企业文化的核心内容企业文化是指企业在经营过程中所形成的、代表企业的文化特点与价值观念，是按照企业愿景、使命和价值观所确定的组织思想、价值观和行为规范。
企业文化的核心内容包括：企业使命、价值观、组织信仰和行为规范。
下面分别进行阐述。
一、企业使命企业的使命是指企业的存在意义、目标和使命宣言。
企业使命是企业与社会密不可分的重要组成部分，它不仅关乎企业自身的利益，更涉及到整个社会的发展和利益。
企业使命应该是直接和明确的，具有吸引和激励员工的力量，并与企业愿景紧密相连。
使命旨在告诉员工、客户和利益相关方企业的核心价值和使命。
例如，谷歌的使命是“让全世界的信息变得通达而有序”。
谷歌的使命清楚地告诉人们他们在做什么和他们的目标是什么。
每个员工都能够参与进来，并且知道自己的工作如何与谷歌的使命相联系。
二、价值观企业价值观是企业理念、思想及行为规范的核心，是企业文化的精髓所在，是企业树立顶层设计文化，实现价值共享的基础。
一个好的企业价值观可以指导企业员工的道德行为，激发员工的工作热情，增强企业的凝聚力和向心力。
企业的价值观应该客观、全面、科学和实用。
价值观的制定过程需要广泛地征求各利益相关方的意见，包括员工、客户、供应商以及其他合作伙伴。
这样能够使企业价值观更具有针对性和代表性。
例如，英特尔的价值观是“客户至上、质量第一、雇员参与、与人为善、追求卓越”。
这些价值观明确了英特尔的文化特点，表明员工的行为应与这些价值观一致。
同时，这些价值观也吸引了志同道合的人们加入英特尔，并为企业的长期成功做出了贡献。
三、组织信仰组织信仰是指企业文化的信条和精神支柱。
它们根植于企业的历史和文化中，代表着企业的核心价值观和经验教训。
组织信仰应该是直观的和易于理解的。
它必须能够传递给员工，以激励员工的忠诚度和努力工作。
组织信仰还应该与企业的愿景和使命相一致，以确保企业的长期发展。
例如，星巴克的组织信仰是“采购、烘烤和分享咖啡的激情和艺术，通过这种方式建立社区”。
华为公司的核心竞争力分析
华为公司核心竞争力分析一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：1、先进的技术.华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队(近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。
2、良好的企业文化。
华为人普遍认为,资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。
在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心.华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐.华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。
良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展.3、合理的组织结构。
华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40％，行政和生产人员只占20％；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。
这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力,而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力,极大地推动了华为公司的发展。
4、最普遍的客户关系,即卓越的客户响应.华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络,以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平.客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通,每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。
CIS的构成要素及其相互关系CIS战略并非是企业理念识别
（春兰集团）
（丽珠集团）
三、 CIS的构成要素及其相互关系
CIS战略并非是企业理念识别、行 为识别和视觉识别的简单组合搭配， 而是强调企业在经营理念上应有其独 特性和规范性，强调企业经营理念对 企业行为和视觉识别的主导，企业行 为和视觉识别是企业经营理念的体现， 三位一体共同塑造良好的企业形象， 以此在竞争中取得优势。
1、理念识别
企业的经营理念是指经营企业的指导 思想，它是企业价值观念、企业精神、 企业信仰、企业目标以及企业标语口号 等诸多方面的内容所组成。 企业的成功来自成功的理念，企业经 营理念活动中无所不在、无所不包，它 贯穿于企业活动的每一个领域，每一个 环节，因而企业理念的好坏，是关系企 业成功与生死存亡的大事。
强调理念识别的中心地位，并不是否认 行为识别和视觉识别的重要性，行为识别是 企业理念指导下逐渐培育起来的企业员工自 觉的持有方式和工作方法，也可以说是行为 活动的动态形式，可直接显示理念识别的内 涵。视觉识别是企业所独有的一套识别标志， 是最外在最直观的一部分。因为人们接受外 界信息，有83%来自视觉。因此，视觉传达 成为企业信息传达的最佳手段。可见，CIS 的三个基本构成要素是相互联系不可分离的 统一体。
企业理念还必须富有个性特色，还要与众 不同。如：美国国际商用机器公司，即IBM 公司以“为顾客提供世界上最优秀的服务” 作为企业理念和经营信条，并把它滴水不漏 地渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财 务人员的培训中。IBM公司的优质服务体现 于诚、信、情理之中，赢得了社会公众的好 感，塑造它个性鲜明，良好的企业形象，从 而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1、
3、视觉识别
视觉识别是企业静态识别形式。企业的视觉识别传达就 是把抽象的企业理念形象化、视觉化，也就是把企业名 称、企业标志、企业色彩、企业字体和企业口号加以符 号化提升，并坚持广泛、长期的统一的扩散，在千百万 消费者心目中留下深刻的视觉烙印。如：信纸、信封的 视觉标识，学生的求职、推荐书上打的基本的标识。
森马senma
森马企业文化森马企业宗旨:创大众服饰名牌，建森马恒久事业。
森马企业目标：把森马品牌传播到世界的每一个角落、每一个消费者心中.森马企业精神：爱生活、爱集团，是森马人快乐的源泉。
森马企业哲学：团队力量不败,卓越服务永恒.森马企业定位：“领导时尚，演绎流行”的民族休闲连锁企业。
森马企业使命：创造社会财富，培育未来的成功者。
森马企业方针:价值最大化方针——为员工创造最大的人生价值；为顾客创造最大的消费价值；为企业创造最大的生存价值.森马经营思想：形象第一、服务第一、代理第一.有利于企业形象的提高、有利于市场份额的提高、有利于企业与代理商双方利益的提高. 森马企业文化：企业个人同发展，物质精神同丰收;企业的发展就是实现员工的自身发展. 森马企业风尚:热情、高效、稳健、创新品牌介绍集团公司现有行销企划、生产设计、人力资源、财务管理、行政管理、营销管理等六大中心，四个全资公司、十个分公司,拥有休闲装“semir”及童装“balabala”等两个知名服装品牌。
森马积极开拓“虚拟生产、品牌经营、连锁专卖"的非常之路，以“形象第一、服务第一、代理第一”为经营思想，切实奉行“企业与员工共成长”的原则和“小河有水大河满”的经营哲学，为员工营造良好的发展空间，做到共享利益、共创繁荣，实现企业与员工双赢的目标。
强强合作是森马持续发展的强劲动力。
自2002年以来先后与法国著名设计公司、奥美广告公司以及用友公司展开积极合作，使集团的核心竞争力和整体实力均得以迅速提升。
2003年聘请了香港小天王谢霆锋、2004年再邀TWINS加盟，用三位极富青春活力的歌影双栖明星作为森马的品牌形象代言人，以更好地诠释森马崇尚青春、活力、奔放、健康的品牌文化。
正是凭借着开拓进取、不断创新的拼搏精神，森马创造了无数优异的成绩。
森马由默默无闻而发展成为浙江省著名商标、浙江省知名商号,并跻身全国服装行业“双百强”、中国成长百强企业，已连续六年荣膺“中国民营企业500强”称号,当选中国服装协会休闲装委员会副主任单位。
各酒店品牌企业文化
各酒店品牌企业文化华住集团：愿景——Vision成为世界住宿业领先品牌集团We will build a worldwide leading hotel group使命——Mission成就美好生活Better Huazhu,Better Life价值观——Value人本Humanity 我们的努力是为了使你的生活更美好！团队T eamwork 一帮志同道合的朋友一起快乐地做成一件伟大的事业！诚信Integrity 老实做人，重诺守信！结果No excuse 不找借口，达成目标！学习与创新 Novel 让我们做得更好！铂涛集团铂涛使命为顾客创造价值、为员工创造时机为股东创造利润、为社会创造和谐铂涛愿景成为备受消费者推崇的“创新生活的缔造者〞多品牌、世界级的酒店集团满足全方位消费需求的创新品牌只为美好生活体验：聚焦体验消费领域创新，创立具有价值共鸣的多元化品牌，为消费者创造美好的生活体验。
-- 有共鸣的品牌主张-- 优质效劳与体验--围绕商旅和休闲，构建体验品牌生活圈“海洋创想〞战略基于对未来体验消费市场的判断，铂涛集团提出以“海洋创想〞为名的战略。
以“蓝海〞寓意广阔的体验消费市场；以“风〞寓意消费者的价值需求；以“船〞比喻铂涛集团的各个体验型品牌。
以“海洋创想〞战略寓意铂涛集团的愿景：以消费者需求和体验出发，打造会员平台与品牌创立平台两大战略平台，形成价值闭环，构建铂涛集团独一无二的体验生活圈。
品牌内涵2021年10月，铂涛集团正式启用全新品牌标识，设计灵感源自铂涛集团“海洋创想〞战略：1、汉字“涛〞与“风帆〞结合，寓意子品牌在铂涛集团品牌“加速器〞上千帆尽渡，勇往前进。
2、蓝海背景，传达铂涛集团海纳百川的胸怀。
3、五条蓝色线条形如“五线谱〞，展示各品牌在铂涛集团总指挥下协调一致，奏出华彩乐章。
4、主体汉字“涛〞，蕴含中国符号，说明铂涛集团来自中国。
维也纳企业愿景成就令人尊敬的国际领袖品牌◇我们营造一个充满爱的世界，我们用爱去开拓维也纳旅途；世界因我们而精彩，民族因我们而自豪！◇我们每天乐在工作，我们是一个学习型的组织，这里是培养人才的沃土，这里让我们从优秀到卓越，这里是成功人生的摇篮！◇只要我们努力、进取、坚持和对企业忠诚、我们就会成为拥有企业股份的主人，我们就会拥有幸福快乐的人生。
6大建筑企业的企业文化
中国铁建的企业文化
企业价值观
诚信、创新永恒 精品、人品同在
释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下用户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一体，缺一不可，使建筑产品人格化。
把每一次成功作为起点，体现了企业经营活动中的辩证发展观，它把企业的存续，看作不断适应新的生存条件，不断自我否定，从而达到新境界的持续发展过程。它引导我们在企业经营管理中不断进行体制创新、管理创新和技术创新，为企业的进一步发展提供基础和பைடு நூலகம்力。
企业作风：严谨 务实 团结 创新
勇于争先，永不满足，反映了紧跟时代，顺应时势的变革观念和敢于挑战自我，超越自我，不断追求更高目标的进取精神。
企业哲学：把每一次成功作为起点
在市场经济中的企业，不能只是单纯的“经济机器”，应该具有自己的思想。这种思想体系的灵魂，即是企业哲学。它是哲学观念在企业经营中的体现，为企业各种经营活动提供思想指导。
在半个多世纪的风雨历程中，中铁四局集团一直是祖国经济建设的“开路先锋”，我们克服来自自然、社会的各种艰难险阻，在祖国的大江南北，树起了一座座“丰碑”，同时，也造就了“勇于争先，永不满足”的企业精神。
勇于争先，就是勇挑重担，敢为人先，敢做行业的领先者，敢做改革的探索者。永不满足，就是不满足于现状，不满足于已有成就，与时俱进，通过不断的变革，不断的超越，实现企业的持续发展。
企业管理方针
以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品
释义：以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品是中国铁建的企业管理方针，是中国铁建苦练内功增强凝聚力的指导思想，更是中国铁建现代企业管理思想、管理原则、管理艺术、管理目标的集中体现。“以人为本”是中国铁建管理思想的立足点；“诚信守法”是中国铁建积极倡导和坚持的工作理念；“和谐自然”是现代建筑企业必须坚持的理念；“建造精品”是中国铁建生产经营活动管理的根本目标和质量要求，是立足于社会、回报社会和满足用户的基本要求。
国际国内著名企业使命愿景价值观
麦当劳麦当劳的愿景：控制全球食品服务业麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。
麦当劳企业文化从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
肯德基核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化1、餐厅经理第一2、“群策群力,共赴卓越”3、“注意细节”星巴克核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。
柯达柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
通用电气通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革价值观是经营理念的核心内容。
美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。
第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。
第三，决不容忍官僚作风。
因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。
第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。
第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。
第六，视变革为可以带来增长的机会。
第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。
第八，创建一个“挑战极限”的境界。
海尔CIS分析(MI,BI,VI)
海尔 BI（行为识别）
• 对外 - 公益活动 海尔一直都在为社会奉献了爱心，建设了48所希望小学，
并且自身品牌解决了23万人的就业。
2020/3/17
海尔 BI（行为识别）
• 对外 - 公益活动
海尔一直都在为社会奉献了爱心，建设了48所希望小学，并且自身品牌 解决了23万人的就业。
2020/3/17
2020/3/17
标识内涵
第四代：汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计 核心是：动态与平衡，风格是：变中有稳。
这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有 强烈的飞翔动感！充满了活力！寓意着海尔人为了பைடு நூலகம்现创世界名牌的 目标，不拘一格，勇于创新！
海尔新标志的含义在每个用户心里，每个用户都会以海尔为用户 创造的价值来赋予海尔新标志不同的丰富的内涵，因此，海尔新 标志的灵魂就是：永远不断地为用户创造更大的价值。
真诚到永远1对股东负责对社会对客户对员工负责2用产品和真诚的服务提高用户生活质量20191121明星以高知名度的影响力成为企业营销的有效方式之一比如看到刘翔大家会想起可口可乐看到周杰伦会想起动感地带但是作为中国家电第一品牌的海尔一直用产品为自己的品牌作代言尤其是奥运会来临在众多企业纷纷采用奥运冠军作为产品代言的同时海尔更是加强了产品的升级打造依然坚持走自己的产品之路用奥运级的产品和服务为自己的品牌代言
标识内涵
第五代：最新标志。2013年7月28日消息，海尔在创新全球论坛上，海尔正式发布了步入网络化战略 阶段之后品牌的新形象。公布了全新的企业logo和slogan，其中新口号是“你的生活智慧，我的智慧 生活”。
2020/3/17
2020/3/17
沃尔玛企业文化(精选多篇)
沃尔玛企业文化(精选多篇)第一篇：沃尔玛企业文化沃尔玛企业文化一是积极创建学习型的企业。
20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。
在新经济时代，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。
可以肯定，未来最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。
“比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。
所以要克服“学习智障”，企业每个人要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。
建设现代企业文化是建设学习型企业的前提。
在知识经济时代，建设学习型的企业，不断地提高企业的创新能力、自我改善能力，已经成为企业家追求的目标。
而要实现这一目标，有良好的现代企业文化无疑是必备的前提。
关键是企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统。
才能使企业文化成为推动企业发展的无穷动力，成为中国先进文化不可缺少的组成部分。
由此可见，学习对企业的持续发展至关重要，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。
二是更加注重“人企合一”的精神境界。
优秀的企业文化不是自觉产生的，而是企业家在长期的实践活动中形成的。
作为企业文化的第一设计者，企业家的素质和创造力越来越重要。
价值观是企业文化的核心，而企业家精神是企业精神的人格化。
从优秀的企业文化建设来看，要培养越来越多的“共生英雄”，培育“生死与共”的价值观，实现“人企合一”的境界。
“他的心在企业，企业在他心中”。
这就是企业“共生英雄”的概括。
这样，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。
卓越企业的特点
卓越企业的特点第二个错误熟悉：以为强中强的公司必然都有一名目光远大的魅力型领袖人物。
但实际情形并非如此。
乃至从久远看，有这种目光远大的、魅力型的、伟大的领袖掌权，可能不是有利，而是有害。
这些强中强公司确实有过超级出众的CEO。
但他们绝不是伟大领袖型的，而是事业型的“技术官僚”。
如此的CEO一心一意确实是为了事业去用心致志地建构一种持久有效的制度，他们头脑里从可不能想到自己成为伟大领袖。
对企业CEO来讲，重要的是执行力，不只是做对的情形，更重要的是把情形做对，这才是最重要的。
第二大惊人发觉：赫赫有名的明星CEO，几乎都不是卓越公司的CEO。
卓越公司的CEO，相似到几乎是一个模型刻出来的：他们清一色地谦逊平和（不自豪自满）、少言寡语（不张扬造势）、默默无闻（不显山露珠）、低调安静（不急躁夸张）、简单主义（不崇尚形式，不追求多元化），只是一心一意做好自己的企业，使之走在本行业的世界前沿。
柯林斯以为：有魅力、出名望的领导是企业财富，但不要忘记，他也是债务。
这语句意味深长。
正像柯林斯讲的：他们很像林肯和苏格拉底，绝不像巴顿。
同意：1、企业长期成长绝对是靠制度、经营策略，魅力型领袖人物对企业进展的阻碍很小2、魅力型领袖人物注重魅力，反而说明不够务实，不够用心致志地建构一种持久有效的制度。
而事业型的“技术官僚”那么相反，不只是做对的情形，更重要的是把情形做对。
第三个错误熟悉：以为伟大的公司都把追求最大利润作为企业首要目标。
纵观这些伟大企业的历史，其领导人从来不把“尽可能增加股东财富”或“追求最大利润”作为要紧动力或首要目标。
获利只是目标之一，绝不是最重要的目标。
他们更强调的是事业的进展，是一种超越盈利的使命感在支配着他们。
也正因为如此，他比一心为赚钱的企业更能赚钱。
同意：1、把“尽可能增加股东财富”或“追求最大利润”作为要紧动力的领导人相对照较短视。
2、卓越企业的进展需要长线目光。
因此，“强调的是事业的进展，一种超越盈利的使命感”是指领导人更注重企业长期竞争力的培育，例如公司文化、人材培育、品牌等无形资产的积存。
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世界著名公司的核心思想与卓越企业的特点3M公司：1、创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”2、绝对正直3、尊重个人进取心和个人发展4、容忍诚实的错误5、产品质量和可靠性6、我们的真正工作是解决问题美国运通公司：1、不惜一切为顾客服务2、使我们的服务享誉世界3、鼓励个人进取波音公司：1、保持航空技术的领先地位，不断开拓2、迎接挑战，迎接风险3、产品的安全与质量4、正直、讲究职业道德5、“把自己的一切都交给航空业”花旗银行公司：1、扩张主义包括经营规模、服务数量和所占地盘2、保持出类拔萃如最大、最好、最富有创新精神、利润最高3、通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能4、精英管理班子5、积极进取与自信福特公司：1、人是力量的源泉2、产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）3、利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度4、起码的诚实与正直（注：这是80年代福特公司指导思想的顺序。
在不同的历史时期，这个顺序有所不同。
）通用电气公司：1、通过技术与革新改善生活质量2、对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）3、个人义务与机遇4、诚实与正直休利特帕卡德公司：1、对我们所从事的领域做出技术贡献（“我们公司存在的目的是做出贡献”）2、尊重雇员，并为他们提供机遇，包括分享成功的机遇3、对我们所在的社区履行义务，并做出贡献4、根据顾客的需要和购买力确定产品等级5、利润与增长是促进所有其他目标实现的工具国际商用机器公司：1、充分考虑每个雇员的个性2、花大量的时间令顾客满意3、尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位强生公司：1、公司存在的目的是“解除病痛”2、“我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四”3、视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同4、权力下放=创造力=生产率马里奥特公司：1、友好的服务和合理的价格（顾客是客人）；“使离家在外的人感到处处是朋友，感到自己真正受欢迎”2、人是第一重要的好好对待他们，对他们寄予厚望，你自然会得到其余的东西3、努力工作，但应从中寻找乐趣4、不断自我完善5、克服不利因素，树立个性默克公司：1、“我们的工作是维持和改善人类的生活。
衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就。
”2、诚实与正直3、公司的社会责任4、在科学的基础上创新，而不是模仿5、公司各项工作的绝对优秀6、利润，但是利润应来自有益于人类的工作摩托罗拉公司：1、本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”2、不断自我更新3、开发“我们潜在的创造力”4、不断改进公司各项工作包括产品设计、质量和顾客满意程度5、尊重每位雇员的个性6、诚实，正直，讲究职业道德诺德斯特龙公司：1、为顾客服务是第一职责2、努力工作，强调生产率3、不断改进，永不满足4、维持良好的声誉，把自己看作一个特殊的整体的一部分菲利普莫里斯公司：1、应该为个人自由选择（吸烟，买任何自己想买的东西）的权利辩护2、作优胜者作最优秀者，战胜对手3、鼓励个人进取心4、成功的机遇要看贡献的大小，而不是看性别、种族或出身5、努力工作，不断自我完善普罗克特甘布尔公司：1、一流的产品2、不断自我完善3、诚实与公正4、尊重和关心个人索尼公司：1、享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣2、弘扬日本文化，提高国家地位3、作开拓者不模仿别人，努力做看似不可能的事情4、尊重和鼓励每个人的才能和创造力沃尔马特公司：1、“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的2、逆流而上，向传统观点挑战3、与雇员成为伙伴4、满腔热情地工作，把全身心都投入进去5、薄利多销6、不断追求更高的目标迪斯尼公司：1、不许悲观失望2、对工作细致入微，决不放弃公司信念3、不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步4、永远保持迪斯尼公司的“神奇”形象5、“给千百万人带来快乐”，弘扬和宣传“正确的美国价值观”成为卓越企业的六大过程从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴而就的。
卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个杀手级创意构想、一个好运气，或灵光一闪而造就。
相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
这里的Ａ是指优秀，Ａ＋是指卓越。
去年，一本名为《ＧｏｏｄｔｏＧｒｅａｔ》的管理著作广受赞誉，名列《商业周刊》、《哈佛商业评论》、《纽约时报》、亚马逊的畅销书榜前列。
该书通过对一组卓越公司和一般企业的对照，总结出企业向上提升的规律。
研究“从优秀到卓越”的公司和对照公司走过的路程，在比较时，我们不断质疑：“到底有什么分别？”例如：●空降的企业明星不能领导公司从优秀变成卓越。
１１家“从优秀到卓越”的公司中，有１０家公司的ＣＥＯ都是经由内部升迁而坐上这个位子的。
但是，对照公司选用空降部队担任ＣＥＯ的比率则有６倍之多。
●我们发现主管酬劳多寡和优秀公司能否变得卓越没有必然的关联。
也就是说，我们的数据并不支持业界流行的看法——高阶主管的薪酬结构是促使公司提升绩效的主要驱动力。
●“从优秀到卓越”的公司和对照公司在策略上并没有太大的差异。
两组公司都有清楚的策略，没有证据显示“从优秀到卓越”的公司比对照公司花更多时间在长远的策略规划上。
●“从优秀到卓越”的公司并没有把焦点全放在如何成为一家卓越的公司，他们也花时间思考应该做什么事，以及应该停止做哪些事。
●科技带动的变迁无法引爆从优秀到卓越的转变过程。
科技能带动改变，但是单凭科技本身，却无法引发改变。
●购并无法带动“从优秀到卓越”的转变，两家平庸的大企业联姻之后，仍然无法变成一家卓越的公司。
●“从优秀到卓越”的公司不怎么在意管理变动、激励员工，或营造团结的气氛。
因为他们认为，当具备了充分条件时，忠诚、团结、激励和改变的问题都不再是问题。
●“从优秀到卓越”的公司不会特别取个名字、或举办活动来象征转变的过程，的确，有的公司在当时甚至完全没有意识到转变的幅度，直到事后回顾时，才看清楚转变有多大。
他们透过非革命性的过程，促成了革命性的改变。
●“从优秀到卓越”的公司大半并非从事卓越的行业，有些产业甚至状况很糟。
没有一家公司是搭顺风车，在火箭一飞冲天的时候，恰好坐在上面的。
卓越不是靠环境造成的，卓越多半都是有意识选择的结果。
如果把企业蜕变的过程看成先累积实力、然后突飞猛进的过程，那么包围着整个观念架构的则是我们称之为“飞轮”（ｆｌｙｗｈｅｅｌ）的观念，这个观念抓住了企业“从优秀到卓越”整个过程的形态。
其阶段包括：第五级领导：当我们发现了推动改变所需的领导风格时，我们感到十分讶异，说得更贴切一点，我们觉得非常震惊。
和锋芒毕露、身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比起来，这几位ＣＥＯ简直像是外星人。
他们通常沉默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业精神齐集于一身。
先找对人，再决定要做什么：我们原本以为“从优秀到卓越”的领导人新官上任之初，一定先提出新愿景，拟定新策略，结果却发现他们忙着找到适合的人上车，请不适任的人下车，并且把对的人放在对的位子上——然后才理清该把车子开往哪个方向。
企业界有句老生常谈：“员工是你最重要的资产。
”这句话其实说得不对，员工不是你最重要的资产，适合的人才，才是你最重要的资产。
面对残酷的现实，绝不丧失信心：关于如何追求卓越，我们从当过战俘的人身上学到的教训，可能远胜于讨论公司策略的商业书籍所提供的内容。
每个“从优秀到卓越”的公司都抱持着一种精神——一方面有严格的纪律，勇于面对眼前最残酷的现实；但同时抱着绝不动摇的坚强信念，不管遭遇多大的横逆，都相信自己一定能坚持到最后。
刺猬原则：要从优秀公司蜕变成卓越公司，必须先克服“能力的诅咒”。
这是你们的核心事业——只不过因为多年来，甚至数十年来，你们一直在做这门生意——但不见得表示你们一定能做得比别人优秀。
如果你们的核心事业无法成为世界顶尖，公司就绝对不可能跃升为卓越的企业。
强调纪律的文化：每一家公司都有自己的文化，有一些公司则订下纪律，但是在文化中强调纪律的公司却寥寥无几。
当员工有纪律的时候，就不再需要层层管辖；当思考有纪律的时候，就不再需要官僚制度的约束；当行动有纪律的时候，就不再需要过多的掌控。
结合了强调纪律的文化和创业精神，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。
以科技为加速器：对于科技所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。
他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。
我们发现，单单科技本身，永远都不是企业卓越或衰败的主要原因或根源。
发动戏剧性变革和组织重整的人，几乎都无法成功地推动优秀公司跃升为卓越公司。
无论改革的成果多么令人刮目相看，从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴而就的。
卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个杀手级创意构想、一个好运气，或灵光一闪而造就。
相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
从优秀到卓越是一个过程，企业的终极目标应该是基业长青。
能够基业长青的企业必须拥有核心价值观，不是一心只想赚钱，并且一方面保有核心价值观，另一方面又能不断刺激进步。
换句话说：必须“从优秀到卓越的观念”，到“保持卓越的绩效”，到“基业长青的观念”，到“永续卓越的企业典范”的树立。
卓越企业的八个共性，知易行难，先从认识上提高从《追求卓越——美国杰出企业的成功秘诀》看看企业管理基本的原则和方法，寻找企业管理本质的把握，记录和学习优秀企业经营管理的八项原则。
企业管理原理总是提公司之所以优秀，在于能够有效激发起普通员工的责任感和革新精神，在于企业内尊重人才、以人为本。
而现实又在于企业精英，一流的人才带出一流的企业（或院所，或队伍）。
而实际上，目前大多数管理系统都把职员、员工视为“生产要素”来使用，不换观念就换人，并不是引导形成尊重人、培育人的单位文化。
从美国企业总结出的卓越企业的八项原则（以及我自己的理解笔记，很多英译在中西文化背景上理解的很不相同）一、乐于采取行动，行动至上，敢于实践bias for action。
组织结构具有流动性，灵活性，鼓励试验，先行先试，权力下放，组织行动迅速，适应环境变化。
内部能够达成共识，不耽误在空而论道。
二、接近顾客，了解需求close to customers。
开发不同的产品适应各种顾客，重视扩大销售。
不把降低成本或技术进步当做公司的首要目标。
和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，平衡先进性和适用性的关系。