集团运营管理体系规范化建设工作建议两篇

集团运营管理体系规范化建设工作

建议两篇

篇一：集团运营管理体系规范化建设工作建议

一、背景

当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。

二、目标

此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面：

1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。

2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。

3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专

业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。

4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。

5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件）

三、工作循序推进计划表

四、主要工作安排

20XX-20XX年制度建设的工作重点是对制度体系的补充和完善，围绕公司经营管理工作，重新梳理和完善各项管理制度。此项工作将分三个阶段进行：

1、建立制度阶段

时间安排：20XX年11月——20XX月2日

按照规范的制度格式、条目、内容，参照办公室制度体系建设方案进行集中、系统的制度建设，形成较为完整的金岸制度体系初稿。

2、审核发布阶段

时间安排：20XX年月3日——4月

工作内容：办公室组织公司中高层和外脑对初稿进行讨论和审定，根据审定意见对制度体系进行修改完善，然后发布。

3、学习贯彻阶段

时间安排：20XX年6月

工作内容：由现行制度体系及制度修订计划中所对应的责任人组织将各类规章制度、工作流程（标准）进行学习贯彻。

4、执行评价阶段

⑴制度落实的督导检查：制度下发后，办公室牵头对制度的落实情况每季度至少检查一次,每次检查各相关单位都要填写制度执行反馈情况。

⑵办公室对制度执行情况进行初步评价。对制度责任部门的制度宣贯、修订、检查落实的主动性、及时性、制度的数量（正在执行制度全面性）、质量（执行制度内容的规范、完整程度）、执行效果（参加人数、制度宣贯后统一征求参加人员意见、组织重要制度考试）进行评价。对制度执行过程中存在的问题或者

制度本身存在的问题汇总，并提出整改建议。

五、保障措施

1、加强领导。成立制度建设领导小组，各部门也要成立制度建设工作小组，主要负责人担任组长，小组成员由各部门负责人组成，具体工作由办公室负责组织。

成立公司制度建设领导小组

组长：XX

成员：XX

2、加大指导、检查、考核。要求公司各部门把制度建设作为重要内容列入日常工作管理中，完善相关考核制度，加强对制度建设的部署、指导、检查和考核，及时分析制度建设中存在的问题，采取切实有效的措施，确保制度建设的健康发展。

3、加强制度学习贯彻。对于不用修改完善的制度要组织学习，对于修改完善的必须及时组织学习贯彻，保证制度的及时有效实施。

4、重视制度建设经验的研究和总结。结合公司自身的发展和中心工作，经常组织研讨活动，既要总结经验又要不断创新，真正使制度建设不断达到保障和促进公司快速发展的。

六、三点建议

1、公司运营体系建设势在必行，刻不容缓。目前公司发展没有形成有机的体系，管理没有章法，工作没有头绪，大家都在靠自己的自觉在做工作，公司没有规划，经营班子没有计划，部门没有目标，个人没有考核，整个团队没有必要的工作压力，很多事情没人去管，很多人员好像没事做，最后很多事情都落在领

导身上。这样导致公司管理出不了效益，团队凝聚力不强，个人进步不明显。

2、请董事长何总亲自挂帅，班子成员全程参与，各部门负责人必须完全配合。此项工作是一项系统工程，涉及公司经营班子、各个部门和各项目部，关键是在狠抓规范化管理，可以说是公司的一次改革，每个人都将面临巨大的工作压力和难题。没有最高层的决心和指挥，没有骨干同志们的参与和配合，此项工作是难以高质量完成的。

3、解释误区。

一是认为目前公司不需要很多的制度，遇到问题解决问题就行。其实制度设计就是为了规避问题出现，为解决问题提供方法、依据和标准。

二是公司实行人性化管，制度不重要。其实公司管理模式有三层，人治管理、制度化管理和人性化管理。人治管理是企业最初级的阶段，这个阶段人的自然性（贪婪、懒惰、随意等）表现突出，靠老板的个人魄力来管制；制度化管理是企业发展后急需对员工自然性进行约束和教化的阶段，也是企业管理的基本要求；人性化管理是在制度化管理取得很好实效后的管理模式，是管理的高级阶段，这一阶段人的社会性和自律性较为明显，目前我们公司还处于第一阶段，需要比较完善的制度向第二阶段迈进。

三是制度建设不需要集中、系统进行，遇到问题及指定有关制度。这有一定道理，但对于我们公司在制度基本上处于空白这一实际不相符合，其实一个组织的所有制度是互相关联的一个体系，是一个有机体，我们公司如果不集中、系统、循序渐进的来开展，就会头痛医头、脚痛医脚，那么最终出来的制度会前后矛盾，没有依据，缺乏条理，他的效能也会大大折扣。

七、各部门制度与流程建设目录表（待完善）

（一）正文要求

1、目的(说明拟制该文件的目的)。

2、部门职责分工(简述该项工作的责任部门/人及配合部门/岗位主要职责和涉及工作的分工)。

3、工作内容及要求（对标准加以明确，对工作流程加以规范）。

4、工作流程（按工作完成所履行的程序描写活动的流程，要求责任清晰，手续简洁，权利制衡，做好工作同时将公司各项风险降至最低）。

5、监督与考核(涉及两个层次，一是对具体工作执行人的监督考核；二是对负责具体流程的职能部门及具体工作负责人的制度执行情况的监督考核)。

明确谁来监督考核，考核的依据和标准是什么。突出可操作性，对于考核依据的描述，能量化的量化，不能量化的进行定性描述。

6、附表

制度中涉及到哪些表格，应根据表格的通用性制作附件，统一格式便于参照规范执行。

7、其他

在制度最后一项注明制度的类型。分新发、修改、合并三种类型，其中“修改”要注明是第几次修改，“合并”是哪几个制度合并，“新发”无需说明。

（二）编写注意事项

1、措辞准确，不使用可能引起误会的词语,尽可能使用定量描述的方法,如时间等。

2、注意文件内容的适用性和可操作性，不让制度内容流于形式。

3、制度条款号以三层为限，如“一、1、（1）”依次展开向后排序。若有更具体内容需区分，以加章节或在“一、”后加（一）实现。

4、字体：文件正文、阿拉伯数字用仿宋体(小四号字);文件名称用黑体（三号字）;段落间设置，行距为1.5倍行距。

篇二：集团运营管理体系规范化建设工作建议

XX集团经过二十一年的发展，目前已基本形成房地产开发与经营、产业园区建设与企业孵化、基础设施投资、股权投资四大板块相互依托的企业集团架构。集团早期涉足地产开发，中期主要涉及BT业务、基础设施投资与股权投资，房地产开发与经营一度退出集团主营业务，近几年才又转战房地产二级市场并取得了令人瞩目的成绩。

XX集团获得现有的成就，从外部环境来看得益于我国BT业务的发展以及房地产行业的高速发展，从内部来看与集团成功的战略定位和董事会的远见卓识密不可分。

从集团当前业务运作及外部市场情况看，呈现出三大发展趋势与特点：一是集团BT业务战略性收缩；二是XX控股成为集团二级市场开发的平台；三是房地产开发与经营成为集团核心业务、城市更新将是集团重点拓展的板块。同时，集团正积极组建城市开发公司、剥离物业管理公司、酝酿XX本地业务成本、财务的集中管理等。基于此，可以看出集团正处于战略调整期，并初步确定了战略方向。

一、集团管理存在的主要问题

从企业内部及集团化管理层面总体上看，XX集团的经营管理状况基本良好。但由于企业核心业务的多次转型、集团化管理尚初于初期阶段、运营管理体系及流程制度不尽完善，存在着一些管理问题。主要表现在以下几个方面：

（一）没有形成系统的战略规划及战略实施运行机制

集团虽然已经有一个“产权结构合理化、主营业务专业化、股权投资多元化、管理团队职业化”的战略目标，但比较笼统；虽然推行了目标责任书，但没有

制定近三、五年的战略目标；战略执行过程中，年度经营计划与战略目标未实现紧密结合，并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现。

原因在于集团还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，并以战略规划为依据进行各种资源的规划。同时集团没有形成相应的战略保障体系，一方面对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理，另一方面没有形成系统的职能管理战略来保证集团战略的顺利推进。

（二）集团化尚处于初期发展阶段，集团化程度不高

集团推行集团化管理已有多年，但至今仍没有对集团定位及管理模式进行明确。也正因为此，集团未详细规划、明确集团对各下属控股公司的管理、业务监控范围，未明确不同业务板块不同管理模式下集团与控股子公司权责划分的界定，加之战略管理、运营管理的缺失，致使集团整体运营未来形成良好的运行机制，集团化管理尚处于初级阶段。

集团运营管理薄弱还体现在：个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱。原因在于没有形成高效完整清晰的管理体系，企业日常运营信息不畅，各职能部门及控股子公司基本处于半封闭工作状态，在机制上无法形成最大的管理协同。（三）组织架构存在问题，集团总部重要职能缺失

集团层面组织架构缺失，资源整合有待进一步提升，突出表现为集团高层缺乏全面运作管理，经营管理存在短板，由此造成集团各职能战略自成一体，横向协调管理缺失，对控股子公司的管控力也无法有效发挥。其次是集团总部重要职能缺失，如战略规划职能、运营管理职能、营销策划管理职能、经营性资产管理职能等。

目前，集团层面没有一个部门对战略规划、运营计划的制定、调整、执行监控负责，因此无法形成良好的经营监控管理体系。营销销售环节，在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的当前，独特的营销策划和快速销售能力尤显重要；但由于集团缺乏职能设置，因此缺乏完善的全程营销策划体系，产品定位、方案设计和营销策划不能有机结合。另外，目前集团的经营性资产管理职能暂由物业公司负责，物业公司剥离后该由哪个部门去管理、如何管理也需要明确。（四）权责体系不明确，组织职能划分与边界未进行明确划分

集团权责体系有待进一步深化，主要表现为一是没有针对不同业务板块制订相应的权责体系，不同业务板块权责体系、管控方式是具有较大差异性的，现行的一体化管理要求与管理精细化、规范化要求存在差距；二是没有制订专门的权责体系文件，集团与控股子公司权限划分散落于相关管理制度中；三是集团与控股子公司组织职能划分与边界未进行明确确定，集团化管理管控范围没有清晰化文件，集团管控力不能得到有效发挥。

（五）管理与业务流程、制度体系有待检讨

集团在流程制度上主要存在以下主要问题：一是某些关键的流程制度缺失，如战略规划编制流程制度、项目策划管理流程制度、营销策划管理流程制度等，容易造成工作无章可循，影响效率。二是现有流程比较散乱，业务单元在流程制度制定过程中各自为政，管理与业务流程是在流程割裂的基础上进行编制的，缺乏系统、联系、全面的流程制度体系。三是流程制度监控、评估和持续改进机制缺失。四是目前缺少规范的流程文件，更多流程以文字形式表述，不利于员工的理解和执行。

除上述存在问题外，集团现有管理与业务流程、管理制度已运行多年，加之集

团战略的调整，也迫切需要对各业务单元流程检讨与梳理，遗失补缺、完善提升，以进一步优化流程，理顺各流程之间的关系，增加关键流程，优化现有流程，并体系化完善各项制度。

（六）项目开发计划管理体系、成本控制体系有待提升

集团项目进度多数不能预期完成，项目前期和规划节点的进度滞后非常普遍。项目进度滞后的原因是多方面的。第一，集团还没有一套严格的项目总体开发计划管理体系，在制定项目开发计划时，对项目开发周期缺乏科学的预测。第二，项目定位和规划方案反复导致各项开发工作不能顺利推进。第三，某些项目的资金支付不及时，也影响了项目的顺利进展。

成本控制方面，在产品定位和方案设计环节，存在明显的“重市场轻成本”倾向，目标成本对产品定位和方案设计的约束力不够。加上设计变更较多，引发相关成本增加。

（七）目标管理与绩效考核问题

目标管理没有提升到企业运营与管理控制的高度，致使集团目标管理导向不明确，没有形成目标层层分解及追踪控制的机制，并由此造成集团缺乏对各职能部门、控腔子公司工作过程的控制，这一方面是集团职能战略缺失原因所造成，也与集团运营管理的高层管理短板密不可分。

因此，集团目前的目标管理现状更多的是体现在与职能部门与控股子公司签订的目标责任书上，停留在各自为政、依靠分管领导、部门负责人检查、督促的目标管理格局上。“从上至下、层层分解、实时监控、动态调整反馈”的目标管理机制无法形成，造成集团缺乏对各部门、控股子公司工作过程的控制。现有的目标责任书更多的表现为事后考核，无法对事前、事中的经营管理过程实施

监控。

二、集团管理问题解决办法和管理建议

（一）完善公司战略管理体系

战略管理过程包括：环境分析、战略制定、战略实施和战略控制四大阶段和相应的任务。建议集团系统制定出适合企业发展需要的战略目标，并对总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，分解为年度经营计划。通过建立评价、控制和反馈机制，不断吸收外界环境的信息，充实和调整战略目标，使使企业战略规划、经营计划管理、目标责任书管理形成一个完整的目标管理体系。同时加强战略监控与评估，在战略实施过程中切实做好战略实施结果与目标比较、总结得失、现状分析经营环境分析、评估战略规划能力及内部战略规划程序、评估战略保障体系，包括管控模式、组织架构和流程制度等，评估集团职能战略，如人力资源、财务融资、营销品牌等，评估未来发展目标和发展战略，并提出战略调整方案，将战略监控与评估作为一项常态化工作纳入集团职能管理。

（二）进一步加强集团化管理，明确不同板块业务管控模式。

建议集团结合集团战略调整及战略发展目标，深入思考集团化管理发展，明确集团总部和控股子公司的定位与职能，使之明晰化。进而对集团的管控模式进行优化，并针对不同业务板块管控要求与管控范围的不同，理顺总部和控股子公司权责关系。管控模式优化既包括明确总部和下属业务单元职能定位，也要理顺总部和下属业务单元的权责关系。

同时大力改善集团运营管理个性化管理问题，系统梳理集团运营管理体系及制度化管理体系，加强集团一盘棋的运营管理机制，实现集团各职能部门与控股

子公司在机制上的最大管理协同。

（三）完善组织结构，建立健全各项职能战略

组织机构是企业实现战略目标的组织保证，一般而言，组织机构要与企业战略目标、企业规模、企业所处的阶段等因素相匹配。因此建议集团建立和完善与战略目标相适应的组织结构，结合集团战略调整与战略发展目标，在集团职能定位明确、管理模式明确的前提下，调整完整集团组织架构，增加战略规划、运营管理、营销策划及资产经营管理职能，着重培育集团投资策划、土地获取、项目策划、营销策划、资金运作、计划管理和资源整合能力，特别是营销策划与产品定位、方案设计有机结合，并作为集团的核心能力着力打造。

（四）权责体系的优化

权责匹配是组织正常运行的基本条件之一，地产行业又是一个知识密集型的产业，适当授权能激发员工更大的工作热情。当然，授权两个最基本的前提是员工具备相应的能力和企业具备有效的管理控制体系。建议集团在进一步完善现行的管理控制的基础上进行适度授权，给员工一个可以充分展示自己的组织环境。特别是在战略调整过程中，需要根据集团定位对集团与子公司权责进行明确的职能划分与管控范围界定。

（五）制度与管理业务流程优化

建议集团以企业战略调整为契机，系统开展流程优化与整章建制工作，全面提升基础制度、管理与业务流程，建立起集团稳定高效的管理与业务流程系统。集团流程体系应包括：集团整体经营流程和业务运营流程。

集团整体经营流程包括：集团经营计划与预算调整流程、整体成本控制流程及资金管理流程、战略管理流程等。

业务运营流程包括开发业务流程和经营业务流程。开发业务流程主要由项目决策、方案设计、项目实施、销售等主要环节形成的业务流程组成。包括项目拓展工作流程、项目策划工作流程、设计管理工作流程、工程管理工作流程、营销管理工作流程、客户服务工作流程等。经营业务流程主要由投资决策流程、控股参股公司管理流程、存量资产及控股参股公司股权处置流程等组成。

关于流程与制度建设，建议按照“统一构建、横向到边、纵向到底”及“关键核心模块先行”的原则进行编制，形成《XX集团运营管理手册》，使之成为集团各项管理的基本法规与纲领性文件。流程与制度建设，可基于集团组织架构，以核心职能为标准，将集团各项经营、管理制度（控制流程）分为多级模块，从而构建设起集团的管理与业务流程系统。

在编写过程中应充分考虑集团管理控制的特点与现行要求，力图构成系统、高效兼顾风险控制的经营管理流程。并达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性；既是集团的运营系统，又是集团的培训手册。

（六）经营项目方面的提升建议

随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一。建议集团进一步完善产品设计、质量、成本、进度管理流程体系和制度标准，规范业务运作标准，提高业务运作效率。在明确界定部门职能的基础上，对业务流程进行相应的调整和完善，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理的关键节点进行清晰化、透明化控制，以提高公司的管理效率。

（七）目标管理与绩效管理

建议集团尽快建立好目标管理体系：通过有效的战略管理程序，制订好三至五