物流配送中心案例1
配送管理练习试卷2(题后含答案及解析)_2
配送管理练习试卷2(题后含答案及解析)全部题型 2. 论述题 3. 案例分析题论述题1．论述配送路线的确定原则。
正确答案：(1)确定目标目标的选择是根据配送的具体要求、配送中心的实力及客观条件来确定的。
配送路线规划的目标可以有多种选择：以效益最高为目标。
指计算时以利润最大化为目标。
以成本最低为目标。
实际上也是选择了以效益为目标。
以路程最短为目标。
如果成本与路程相关性较强，而和其他因素的相关性较小时，可以选它作为目标。
以吨公里数最小为目标。
在“节约里程法”的计算中，采用这一目标。
以准确性最高为目标。
它是配送中心中重要的服务指标。
当然还可以选择运力利用最合理、劳动消耗最低作为目标。
(2)确定配送路线的约束条件一般配送的约束条件有以下几项：①满足所有收货人对货物品种、规格、数量的要求；②满足收货人对货物送达时间范围的要求；③在允许通行的时间段内进行配送；④各配送路线的货物量不得超过车辆容量和载重量的限制；⑤在配送中心现有运力允许的范围内。
涉及知识点：配送管理2．论述实现配送作业合理化的基本途径。
正确答案：(1)推行一定综合程度的专业化配送。
通过采用专业设备、设施及操作程序，取得较好的配送效果并降低配送过程综合化的复杂程度及难度，从而追求配送合理化。
(2)推行加工配送。
通过加工和配送结合，充分利用本来应有的这次中转，而不增加新的中转求得配送合理化。
同时，加工借助于配送，使加工目的更明确和客户联系更紧密，更避免了盲目性。
这两者有机结合，不增加太多投入却可追求两个优势、两个效益，是配送合理化的重要经验。
(3)推行共同配送。
通过共同配送，可以以最近的路程、最低的配送成本完成配送，从而追求合理化。
(4)实行送货与取货结合。
配送企业与客户建立稳定、密切的协作关系，配送企业不仅成了客户的供应代理人，而且成为客户储存据点，甚至成为产品代销人，在配送时，将客户所需的物资送到，再将该客户生产的产品用同一车运回，这种产品也成了配送中心的配送产品之一，或者代存代储，免去了生产企业库存包袱。
配送中心 案例
案例1: 利得配送中心利得公司是一家第三方物流公司，2005年年底承包了某个大型的配送中心。
该配送中心主要是为当地及周边地区多家家电经销商做产品的配送业务。
配送中心长170米，宽60米，建筑面积10200平方米，中心的收发货平台可同时容纳近40辆车同时装载。
中心的管理采用RF(无线终端扫描技术)并结合仓库管理系统(WMS)进行运作。
中心的搬运设备包括前移式叉车、电动托盘拣选车、电动托盘车。
货物的储存采用欧式托盘(0.8米x1.2米)，目前中心日均出入库量约8000箱(台)。
公司的业务量已经开始增加，目前又有一家电脑经销商也有意向把配送业务交给利得公司。
但现在出现的一些现象已引起公司的注意，比如进出配送中心的车辆越来越多，而中心仓库外面的面积是有限的；供应商反映配送中心收货时间长、速度慢；各环节运作的差错率有提高的趋势。
公司的管理层已经认识到必须对配送中心的运作流程进行优化和细化，做好充分准备迎接业务量的增加，同时也要充分利用配送中心的资源，进一步降低成本。
思考讨论：1.该配送中心存在哪些问题？2.结合案例，请描述一个配送中心完整的运作流程包括哪些环节？3.如何充分利用“中心”的现有资源，进一步降低成本?案例2:药品配送中心的拣货难题康达公司是滨海市一家专业从事医药产品批发、零售的大型医药公司。
其服务对象为滨海市及周边地区近千家医院、药品零售店。
同时，公司拥有注册会员10余万人。
公司经营范围覆盖全国600家医药厂商，近6000种医药产品。
公司大胆创新，采用国际先进的配送方式进行产品销售，并为此建立了统一的客户订单处理和仓储配送系统，以达到快速、准确处理客户订单、快速配送的服务目标。
公司建有一大型药品配送中心，是一个4层的建筑物，每层2000平方米。
在配送中心一层，分别设有收货平台和发货平台，以及订单处理中心、管理部等。
二层以上为药品存储区。
配送中心在一层设有发货组，在存储区分别有仓库保管员及拣货员。
物流案例：中级物流案例分析（一）
案例1：某新成⽴的第三⽅物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，⾼级⽆梁仓库20000平⽅⽶，层⾼14⽶，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请⽐较以下四种市场定位中哪⼀种最适合于该企业，为什么？（1）上海西部地区的国际货运代理；（2）企业的第三⽅物流企业；（3）车辆外包，仓库出租；（4）省际运输仓储企业。
答：最适合的市场定位应当是：（2）闵⾏地区外商投资企业的第三⽅物流企业。
（1）要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，⼿续繁琐。
更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆是集装箱卡车，⽽本企业只有普通卡车，不具备条件，因⽽不予考虑。
（2）闵⾏地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。
这些货主企业，对于采购第三⽅物流早有需求。
只要掌握了他们的物流需求，并充分结合⾃⼰的能⼒，就有可能提供令⼈满意的服务。
（3）车辆外包、仓库出租尽管可以极⼤程度地调动司机和仓库地⼯作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对⽴的。
（4）省际运输仓储业的定位是基于传统⽅式，⾯向公众的服务⽅式，并没有凸现物流企业的特点。
案例2：甲公司要从位于S市的⼯⼚直接装运500台电视机送往位于T市的⼀个批发⼼。
这票货物价值为150万元。
T市的批发中⼼确定这批货物的标准运输时间为2.5天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。
甲公司的物流经理设计了下述三个物流⽅案，请从成本⾓度评价这些运输⽅案的优劣。
（1）A公司是⼀家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公⾥0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。
已知S市到T市的公路运输⾥程为1100公⾥，估计需要 3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。
（2）B公司是⼀家⽔运企业，可以提供⽔陆联运服务，即先⽤汽车从甲公司的仓库将货物运⾄S市的码头(20公⾥)，再⽤船运⾄T市的码头(1200公⾥)，然后再⽤汽车从码头运⾄批发中⼼(17公⾥)。
案例4-1-1零担货物运输实例.
上海宏基快运有限公司是一家主要从事公路零担货物运输的民营企业。
公司最早创立于1990年，注册资金人民币一亿元，总部设在沈阳市大东区沈新路105号。
公司自成立以来，运输业务每年都在以15%至30%的速度在增长。
现拥有员工9000余人，其中高学历、高职称、物流专业人员近半。
公司拥有全国最大的零担网络，运输网点1500多个。
公司的运输网络，以高速公路和国家高等级公路为依托，以站到站的运输方式根据客户需求，建成了以沈阳、天津、广州、武汉、杭州、西安、成都、郑州等为中枢，遍布全国的信息化货运网络，以现代化的、科学的运营管理方式为客户提供全方位一条龙服务。
公司拥有先进的运输工具和管理设施，拥有车辆4000多台，其中90%以上是标准箱式货车，长途车约2200余辆、市内配送货车辆1800辆，另外拥有可调配的其它车辆1500余台。
客户所托付予自己的，不单止是一件货物，更是一份信任。
既然承接了客户交付的货物，就一定要把这份货物安全送达收货人手中，帮助客户获得生意的成功。
为了更好帮助客户成功，对客户的货物，准确把控从下单到交货之间的每一个细小环节，确保100%安全到达。
为了实现这一点，公司规范作业流程加强管理，做到了作业流程标准化及顾客服务人性化。
作业流程标准化：从下单、装卸、运输到提货各个环节，都做到了规范化管理。
比如，卸货时，一定要使用自动卸货架；员工搬货时要戴上防滑手套；货物要细致归类，严禁重压倒立放置；使用全封闭箱式卡车运输。
顾客服务人性化：根据客户货物材质的不同，为客户设计最佳的包装方案；GPS定位全程跟踪，方便客户即时查询货物的位置和状态，货到短信告知；为客户代收货款，帮助客户及时并安全地回笼资金；提供保价运输，为客户解决一旦货物出险的后顾之忧。
为保证货物安全，公司推出密码支付服务，使货物托运更加安全可靠。
未来的宏基，将以零担货物运输为龙头产业，以速度品质为中心，以信息化为助力，不断提高运输效率，为客户提供集物流、信息流和资金流三者合一高效、安全、精准的现代物流服务。
物流中心案例
物流中心案例物流中心是指一个地区内负责集中管理和协调各种物流活动的场所，它是现代物流体系中的重要组成部分。
物流中心的建设和运营对于提高物流效率、降低成本、提升服务质量具有重要意义。
下面我们通过一个物流中心的案例来详细了解其建设和运营。
某物流中心位于城市郊区，占地面积约100亩，总建筑面积达到10万平方米。
物流中心主要分为货物存储区、货物分拣区、货物配送区、办公区等几个功能区域。
首先是货物存储区，这是物流中心的核心区域，用于存放各类货物。
为了提高存储效率，该区域采用了自动化立体仓库，通过自动堆垛机和输送设备，实现对货物的快速存取。
其次是货物分拣区，这里配备了先进的分拣设备和系统，可以快速高效地完成货物分拣工作。
再者是货物配送区，这里设有多个货车装卸台和配送通道，方便货物的装车和配送。
最后是办公区，设有办公楼和员工宿舍，为物流中心的管理和运营提供了便利条件。
物流中心的运营离不开信息化技术的支持。
该物流中心引入了物流管理系统和仓储管理系统，实现了对货物流转、存储和配送的全程跟踪和管理。
通过系统的数据分析和监控，可以及时发现和解决物流环节中的问题，提高运营效率和服务质量。
同时，物流中心还与各大物流公司和运输公司建立了合作关系，实现了货物的多式联运，保证了货物的快速、安全、准时到达。
物流中心的建设和运营不仅需要先进的设备和技术支持，还需要高效的管理团队和优秀的员工。
该物流中心注重人才培养和团队建设，建立了严格的管理制度和完善的激励机制，吸引和留住了一批高素质的物流人才。
员工们在高效的工作环境和良好的团队氛围中，积极投入到物流中心的运营中，为客户提供了优质的物流服务。
总的来说，该物流中心在建设和运营中注重技术创新、信息化管理和人才培养，不断提升物流效率和服务水平，成为当地物流行业的佼佼者。
通过这个案例，我们可以深刻理解物流中心的重要性和运营要点，为其他地区的物流中心建设和运营提供了宝贵的经验和参考。
希望通过不断的努力和创新，我国的物流中心能够更好地支撑经济发展，为社会各界提供更加便捷、高效的物流服务。
物流服务与管理专业典型案例
物流服务与管理专业典型案例
一、段新物流增值服务
段新物流公司是一家集国际货物运输，物流配送及增值服务为一体的
物流服务供应商，由比利时管理团队领导团队管理，在中国成立于2005年。
成立以来，段新物流公司不断优化、完善自身的服务体系，并开创性
地开发出增值服务体系。
1、交换类增值服务
段新物流公司拥有丰富的物流经验及雄厚的技术实力，将全球最先进
的交换解决方案与优质的物流和增值服务结合，以实现全球贸易的全链物
流解决方案，为客户提供一站式增值服务。
段新物流公司增值服务体系中的交换类服务包括“货物和信息交换”、“货物处理”和“清关”。
对于货物和信息的交换，段新物流公司搭建数
据库，通过物流数据采集，结合GPS导航等追溯信息，实现客户和供应商
之间的信息交换，为客户提供即时数据支持和追踪。
2、流程管理类增值服务
针对物流配送的过程，段新物流公司建立了流程管理类增值服务系统，采用先进的物流管理以及系统流程管理技术，结合全球性的物流网络为客
户提供运费优惠、通关支持、物流跟踪、全球舱位预定、箱单处理、货物
监控等增值服务。
首先，段新物流公司采取策略性优选。
物流案例与实践-1_真题-无答案
物流案例与实践-1(总分100,考试时间90分钟)一、海尔推行的准时采购海尔物流的特色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全部用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单从网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天。
同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到了100%，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。
网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使得竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。
网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
除此之外，海尔的ERP系统还建立起了内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部信息，实现了以信息替代库存，接近了零资金占用。
在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步、采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。
信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减；与供应商、分供方的距离同步，有力地保障了海尔的JIT采购与配送。
目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化供应商正准备进驻工业园。
案例分析要求：1. 分析海尔的JIT采购，说明JIT给海尔带来的好处。
物流服务营销案例分析
案例3： 《北京青年报》的物流服务营销运作
背景资料： 《北京青年报》是北京地区最早告别邮局发
行的报社，从1996开始组建自办发行网络，不到 两年时间，就建立了完整、高效、独立的”小红 帽”发行网。到2003年，”小红帽”在全国30多 个省、市、自治区设有85个代理发行点。
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案例3： 《北京青年报》的物流服务营销运作
业，到2002年已走过了一百年的风雨历程。跨入21 世纪，哈尔滨市邮政局努力开拓出一条在管理上与 国际标准接轨的、具有哈尔滨邮政特色的发展之 路，向现代服务业转型。
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案例2： 江中药业一体化物流服务营销透视
案例剖析： 2006年7月，哈尔滨市邮政局开发了江中集
团的药品仓储集散分拨运输配送一体化业务，由 此拉开了江中经销商物流一体化业务发展的帷幕。
一、扫描市场 锁定目标 二、六件武器 出击天下 三、塑造细节、提升品质
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案例2： 江中药业一体化物流服务营销透视
启发总结： 1.摸排市场、重点公关。 2.积极开展经销商物流业务，提高邮政物流供 应链服务能力 3.注意与兄弟单位的沟通联系，广泛关注各类 经营信息 4.以客户为中心，不断提高服务水平
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日本的大和运输株式会社（Yamato Transportation）成立于1919年，是日本第二古 老的货车运输公司。1976年2月，大和运输开办 了“宅急便”业务，提出用Yamato-ParcelService（大和、包裹、服务）这一名词，简称 YPS。现在，大和运输的宅急便在日本已是无人 不知、无人不晓，在马路上到处可见宅急便在来
安得物流股份有限公司（简称安得物流）是 由美的集团、新加坡吉宝物流控股的中外合资物 流企业。其前身安得物流有限公司创建于2000年 1月，2006年5月，新加坡吉宝公司入股安得物 流，资金及人才的注入，更好的满足了安得物流 业务的发展需要。
物流配送实训4案例参考答案解析
物流配送实训配送基础案例分析一一参考答案汇总【案例1】有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。
所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。
请问：1.如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗？为什么？2.请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法答案要点：答：1.不会。
因为本来空载率就过高了，再买车为应急会使其更高；是送货方式不对，不是车太少了。
2.配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求，在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，以合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。
它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。
具体做法为：（1）制定配送时间表，确定配送时段；（2）要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心；（3）配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户。
【案例2】20世纪90年代中后期，一家大型零售企业，为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动分拣设备。
但是购买后发现由于规模、技术等原因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动分拣成本的情况。
因此，该设备被闲置起来。
请用配送中心设备选择的相关要点对该案例予以分析。
答案要点：答：（要点）该公司的问题主要体现在：（1）设备选择时盲目追求先进性；（2）没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，即规模性，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。
配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：（1）先进性：不买落后设备；（2）经济性：尽量在符合条件下，购买价格便宜的；（3）合理性：设备作业能力与物流需求相适应。
最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合理性相结合。
落实到设备选择的具体要点有：（1）设备的使用方法；（2）设备的形状、尺寸和重量；（3）设备的作业能力；（4）物流量的平衡。
案例1-物流配送改善项目报告
案例1-物流配送改善工程报告1. 工程背景随着电子商务的快速开展，物流配送成为了一项关键的业务。
然而，由于现有的物流配送系统存在一系列问题，如配送效率低下、配送准确性不高等，导致客户投诉频繁，公司声誉受损。
为了提升物流配送效劳质量，公司决定启动物流配送改善工程。
2. 工程目标本工程的目标是改善物流配送系统的效率和准确性，提高客户满意度，提升公司声誉。
3. 工程范围本工程的范围涵盖了整个物流配送流程，包括订单管理、库存管理、配送路线规划和配送员管理等方面。
4. 工程方案4.1 需求调研在工程启动阶段，我们与客户进行了需求调研，了解了他们对物流配送系统的期望和目标。
同时，我们还与公司内部的各个部门进行了沟通，了解他们对物流配送系统的期望和需求。
通过需求调研，我们确定了工程的关键需求和优先级。
4.2 系统设计与开发基于需求调研的结果，我们进行了系统设计与开发工作。
我们采用敏捷开发方法，将整个工程划分为多个迭代周期，在每个迭代周期内完成一局部功能的设计和开发。
通过持续的反响与调整，我们逐步完善了物流配送系统的功能和性能。
4.3 系统测试与优化在系统设计与开发完成后，我们进行了系统测试与优化工作。
我们对物流配送系统进行了各种测试，包括功能测试、性能测试和平安测试等。
通过测试，我们发现了一些问题，并及时进行了优化和修复。
同时，我们还进行了系统的性能调优工作，以确保系统能够满足高负载和高并发的需求。
4.4 系统上线与运维在系统测试与优化完成后，我们将物流配送系统上线，并进行了系统的运维工作。
我们建立了一套完善的监控和报警系统，及时发现和解决系统的异常情况。
同时，我们还建立了一套灵巧的运维流程，以保证系统的稳定性和可用性。
5. 工程成果通过物流配送改善工程，我们取得了以下成果：•提升了物流配送系统的效率，缩短了配送时间，提高了送货速度。
•提高了配送准确性，减少了配送错误和客户投诉的次数。
•提高了客户满意度，增强了公司的声誉。
物流案例一 日本资生堂公司物流
xx资生堂公司物流资生堂是日本著名的化妆品生产企业，该企业创业于明治五年四月，昭和二年正式成立资生堂株式会社，现有资本金138亿9千万日元，年销售能力达到3233亿日元，从业人员达200人，主要经营范围包括化妆品、卫生用品、健康美容品。
其中化妆品业务占全部经营业务的85%，生产工厂在日本共有,处，分布于日本大船、挂川、板桥、沼津、大阪（8处）、茨木和久喜，销售网络遍布日本各大都市。
其中化妆品有98个网点，卫生用品有10个网点，除此之外，资生堂还在海外20多个地区建立了销售公司。
二、组织的演进（一）成立物流部1.成立物流部的背景。
20世纪70年代初期，资生堂公司生产与销售的矛盾越来越大，库存压力急剧增加。
从经营管理上来看，销售预测必然是销售部门的职责，在销售预测的基础上，再形成销售和生产计划，这种计划必然体现销售部门的政策意图，必然考虑“什么好销，什么销量大就销售什么”这种重点商品倾斜的方针。
但是，资生堂公司里有近1000多个品种，销售部门不可能制定出针对每个产品的销售计划，其结果使得生产销售计划十分粗略；同时这种计划生产部门感到非常困惑。
因为他们必须知道每个产品的实际生产数量，又不会因为个别产品的过量生产产生较大的库存压力，生产部门不可能完全按照销售部门的计划来进行生产，而是根据本部门对市场的估计来制定生产计划，这样就不可避免地产生了双重计划和预测的问题，从而使库存偏差和商品不足等问题日益凸现。
1973年，资生堂公司企划部提出了“物流改进计划”，该计划所推动的不仅是物流硬件的改善，而且也推动物流软件的完善，这主要体现在将原来各部门分散化的订货机能和在库管理机能集中化，通过物流信息的集约化，实现从产销调整到销售预测整个过程的一体化。
2.物流部的基本职能。
明确提出日本资生堂公司物流部于1972年1月正式成立，资生堂公司的物流部拥有一项其他企业所没有的独特职能———产销调整职能，所谓产销调整机能就是协调销售计划与生产计划，消除双重预测，实现精确、合理的商品预测和计划。
物流建模案例(1)
分销中心的能力决策
实际情况中，分销中心除了是否建立的决策，还应有能 力决策
根据分销中心服务的顾客的总量，选择匹配的分销中心 转运能力
分销中心能力选择
分销中心的规模有若干选择L = {1, 2, …, l)
分销中心规模决定转运能力， Bjh, j∈M, h∈L
分销中心j选择h规模的费用， fjh, j∈M, h∈L 在1.3基础上，其他条件不变 试建立问题的数学模型
1, 分销中心j为顾客i服务, Yij 0, 其他,
数学模型
目标函数：包括三个部分
1. 分销中心建立费用 2. 分销中心的运营费用 3. 运费
3.1 制造商到分销中心的运费 3.2 分销中心到顾客的运费
约束条件
1. 每个顾客都要有一个分销中心为之服务 2. 未建立分销中心的地方不能为顾客提供服务
M = {1, 2, …, m}
P = {1, 2, …, p}
di，i∈N fj，j∈M Bj，j∈M COj, j∈M rjk, j∈M, k∈P CTjk, j∈M,k∈P rij, i∈N, j∈M CTij, i∈N, j∈M
决策变量
需要决策的内容
1. 在哪里建立分销中心 2. 分销中心由哪个制造商供应 3. 顾客由哪个分销中心服务
数学模型
目标函数：包括三个部分
1. 分销中心建立费用 2. 分销中心的运营费用 3. 运费
1. 制造商到分销中心的运费 2. 分销中心到顾客的运费
约束条件
1. 分销中心能力限制 2. 顾客需求被全部满足
决策变量
1, 在j处建立分销中心, X j 0, 其他, Yjk，制造商k向分销中心j供应的量，Yjk 0 Zij，分销中心j向顾客i供应的量，Zij 0
案例1物流配送改善项目报告
案例1物流配送改善项目报告报告一：物流精益改善项目报告领导批示：发动机本部物流改造项目报告公司领导：基于公司推行精益生产方式为契机，强化、提升各职能部门间的协同作战能力，拟将制造系统内的采购部、品技部、制造部、销售部订单评审等部门办公区搬迁到原品技部外检室办公区，原制造部办公区作为物流场地使用。
基于减少转运浪费，优化配送路径，拟将配件组二楼库房搬迁到一楼，使库区作业整合在一个主视面内，与装配流水线与涂装工艺布局衔接，合理布局库区，缩短配送距离；同时基于提高配送效率、节约人力、减轻人力负荷，考虑运用电动拖车将物料配送到生产现场。
基于保证物料入出库的规范化管理，运用库区标识、定臵标识、物料标识，实现库房物料可视化管理。
以此快速掌握库房信息、快速锁定物料区位、快速掌握差缺件信息，保障生产顺畅、高效作业。
基于为实现外观件库房的可视化、规范化管理，为成品盖类奠定存储单元基础，拟将盖类运用专用周转箱盛装，宜于物料流转和防护，保证帐物卡的一致性；同时为防止箱体跌落、碰划伤，拟制作专用箱体卡框，保证产品品质；现已有部分试运行，效果较好。
基于为激发员工的工作热情、积极性，使作为‘一线专家’的员工积极参与到物流改善各环节，拟建立员工激励奖金对积极参与的员工予以激励，以此达到事半功倍的效果。
物流精益改善项目费用44.16万元，其中：物流布局费用22.46万元，购臵配送专用车7万元，可视化管理费用6.5万元，盛具改善费用3.5万元，涂装改造费用4.7万元。
以上各项费用请纳入精益改善专项费用。
妥否？请领导批示！附件：1.关于对本部办公区域实施细则规范管理的请示2. 涂装1、2线轨道改造方案重庆隆鑫机车有限公司发动机本部2009年09月20日附件：涂装1、2线轨道改造方案自涂装车间通过将油漆体系调整后，将原有的?三涂两烤?工艺改成了?两涂一烤?，经过一年的完善，现所有油漆品种已经切换完毕，且产品涂层的柔韧性及颜色一致性得到了明显的提高，?两涂一烤?的工艺已经固化，原有面漆烤炉已经停用。
案例1 沃尔玛的配送中心
沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但只有一层，之所以这 样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设 计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。如果 产品不在同一层就会出现许多障碍，如电梯或其他物体的 阻碍，产品流通就无法顺利进行。
效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道每一
个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，
有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品
上一周卖了多少，上一年卖了多少，并能够预测将来能卖
多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己
今天、前一天、上一周、上个月和上一年的销售情况，并
案例1:沃尔玛的配送中心
沃尔玛诞生于1945年的美国。在它创立之初，由于地处偏 僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不 自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。 在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己 的配送组织。1971年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿 肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给4 个州的商场，集中处理公司所销的40%商品。
根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同
时使库存降低到最低限度。
由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额
的3%，其竞争对手的配送成本则占到销售额的5%，仅此
一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省近8亿美元的商
品配送成本。
案例3-1-1整车货物运输项目案例.
YSA030101：整车货物运输项目案例
W运输集团物流中心，与ABC轮胎销售公司签订了一年期的ABC轮胎运输服务合同。
轮胎生产厂和集团物流中心均位于沈阳市张士开发区内，轮胎销售地在全国各省市，有河北、河南、安徽等28条运输线路。
现在物流中心经理将这一客户运输服务任务分派给了ABC轮胎运输项目组（针对该运输服务任务成立的运输项目组），该项目组人员组成如下：
项目主管：王强
计划受理员：李娟
车辆调度员：刘红伟
现场业务员：任红、关肖
统计结算员:张小华
司机：陈军、王刚、胡建国等。
物流案例
（2）在国际端的业务方面 由于手机产品更新换代比较快，不适合海运 方式，摩托罗拉主要采用空运方式。在美国的得 克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工 厂生产的产品（如裸机、电池、充电器等）都是 通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物 较少，造成整个航运业运力不平衡。为了解决这 个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三 方签订了运输合作协议：摩托罗拉提供货源，航 空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运 价稳定，这样，不仅满足了摩托罗拉的业务发展 需要，也使合作各方都能获得稳定的收益，从而 达到“多赢”的目的。
(2)西门子还对它的采购经理们对时间的利用很 感兴趣，他们正在监测每个采购员将10万欧元用 于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要 花费多少时间，例如，这种监测会显示，在生产 一种产品的工厂里采购经理购买10万欧元的集成 电路将花费1.7小时，而在另一个工厂里，类似 的采购活动却可能要用去3倍的时间。这类分析 也可能不会产生大回报，但是它却能够促使适当 地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确 的方向上。
对不合格者，则取消其对摩托罗拉的服务 资格；对获得物流服务资格的企业则进行 严格的月度作业考评。主要考核内容包括： 运输周期、信息反馈、单证资料准确率、 财务结算、货物安全、客户投诉等，考核 标准是按照各项的完成率加权，考核结果 按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分 数值确定其服务质量，并与合同以及业务 量挂钩，如果分数值在98分以上，属于优 秀服务商，增加其业务分到量；如果分类 值在94分到98分之间，属于合格服务商， 需进一步改进；如果分数值在93分以下，
沃尔玛通过物Байду номын сангаас运输的合理化节约成本
1案例介绍 沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物 流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲 学。 沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些 货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之 百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本， 是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他 们主要采取了以下措施：
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3、烟台地区物流产业环境分析
烟台地区的整个物流产业环境尚未形成良好的 框架。物流基础设施尚欠完备，烟台市政府对 物流业尚未出台正式的有关长远的系统化、一 体化发展规划或物流政策。各储运公司都存在 业务转型，大部分储运公司处于困难时期，对 物流产业在投资、税收、费用方面政府都没有 相关政策。可以说烟台市物流产业仍处于一种 无人管的状态。烟台地区物资业都不景气，大 货场运营欠佳，货物如何走向未被重视。现有 大型储运企业都是各自为营，横向联合性差。 物流产业经营分散，组织化程度低、物流技术 含量低，物流布局不合理。
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但也应看到，烟台地区乃至上层各部门已经对 物流产业产生重视。烟台市于1999年初被山东 省经委确定为物流试点城市。开始将交运集团 和张裕集团作为试点单位。不过这些措施与工 作仍是一种企业物流；企业内部自身搞物流， 仅仅解散车队，向社会招标运输；仍然没有专 门的物流配送中心。总结现状，发现烟台地区 的物流产业环境硬件设施以初具规模，软件条 件比较欠缺。而这些软件条件是可以人为努力 创造的。从整个烟台地区的硬件优势，产业优 势及需求等各方面已具备良好的条件看，烟台 物流配送中心的建立是大有前途的，只要充分 利用已有环境优势，克服环境所存在的不足， 配送中心将有广阔的发展空间和盈利机会。
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2、物流技术环境分析
1) 烟台市区范围内的货场过剩，大部分货场 处于闲臵、待租状态，其现有的库房多数为废 旧车间或70年代建成的旧库房，库房内的机械 设备陈旧。烟台市目前还没有初具规模的从事 配送的专业仓库； 2) 从统计数据来看，烟台市的货运汽车数量 巨大，运输能力严重过剩，且多集中于非交通 运输部门，这必将导致运输市场的无序发展。
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5、珠玑站线路状况分析
珠玑站位于山东省烟台市西郊工业区和烟台经 济开发区的中间地段，地处胶东半岛的东端， 渤海湾畔，是兰烟铁路的一段，烟台终止站的 西邻站。站内配有股道线路9条，其中第8、9 道是货场装卸线，还有各厂矿企业铁路专用线 15条，专用铁道一条。站内配有固定东风5型 内燃调车机一台，货场地亭一座，按车站的技 术性质，是青岛铁路分局烟台车务段，段管三 等站。
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运输：包括供应及销售物流中各种交通 工具（车、船、飞机）等的运输。运输 在物流活动中占有很重要的地位，它在 很大程度上影响物流的效率。目前，北 京地区配送中心下属储运组完成，48小 时之内既可完成配送外地的大量运输， 以委托代理的方式交给货运公司，利用 专业公司的优势提高运输的效率。
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质检：对商务部门采购的商品按质量要求进行 检验，这是确保质量进货的重要一点，反之须 退回供应商。 储存保管：确定合理的库存数量，保证货物的 安全和品质以及维修、保养等。仪科惠光配送 中心建有近1000平米的货仓，库存商品种达 500种以上。目前，正与中国科学器材总公司 洽商合作，建立保税仓库，以方便客户维修保 养。
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配送：配送是以配货、送货的形式完成物流的 活动，仪科惠光在北京总部建立配送中心，连 锁组织集中的地区设立区域物流平台，物流的 流程是：北京配送中心→区域中心城市的配送 中心→连锁组织→用户。在这一过程中，单纯 从物流上看，仪科惠光科技产品连锁组织与其 它配送并无本质不同，但由于仪科惠光科技产 品连锁组织本身建成一套服务体系，具有很强 的专业化服务能力，具有向企业提供解决方案 的增值服务能力的IT专业连锁配送体系，可以 向用户提供门到门的规范化标准化的专业服务。
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其规划的总体目标为：以烟台市社会经济发展 战略目标为依据，满足规划期内国民经济与社 会发展对于公路运输站场服务系统的总需要， 逐步建设形成以公路主骨架为依托，连接水运 主通道，铁路主干线，以公路运输站场设施为 基础，以现代化通信技术和科学管理为手段， 以综合服务为保障，面向全社会的具有运输组 织、中转和装卸储运、中介代理、通信信息、 辅助服务等基本功能的公路主枢纽系统，有效 地组织运输，为社会提供安全、高效、优质、 快速的服务，充分发挥公路系统的整体功能， 提高公路系统的整体效益，做到货畅其流、人 便其行，并进而与其他运输方式配合衔接，提 高整个社会的综合运输效益。
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3） 物流及相关产业缺乏专业物流技术 人员，物流基础设施、设备陈旧且单一， 办公自动化程度和信息交流、统计的效 率都很低。因此 ,有必要建立物流中心， 提高物流运作的组织化程度。 4）建立物流中心，无须再申请划拨土地， 建立专门的仓储基地，可以考虑通过合 营、租赁等方式，利用现有的闲臵储运 场地及设施，以节省费用，降低物流成 本，并能进一步加强部门之间以及铁路 与地方之间的横向联合。
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物流信息：包括上述所有活动有关的计划，预 测动态的信息。目前，仪科惠光已建成企业内 部Intranet，配送中心信息流已能进行有效的 管理。
配送中心在遵守公司所有规章制度的基础上， 将本着客户至上、安全第一的原则，准确、及 时地以合理成本把货物配送到客户手中。
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一． 组织机构
配送中心
检验组
库管组
（3）根据各种货物的存放要求，充分利用库 房面积和空间，科学合理有效地管理库内货物： 既要保证货物安全，又要保证便于出库。 （4）核实销售清单等出库单据是否有效：是 否有配送中心经理或其委托人签字，货物数量 单位是否明确，货物是否齐全。如是无效/不可 执行单据，立即向储运组组长反映（由后者向 财务中心和/或销售代表落实）。对于可执行的 有效出库单据，配货并与储运员办理出库。
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4.烟台铁路公司各管辖站物流技术 总体状况
以各站货场总面积上看，珠玑站为86970 平方米，总面积最大，一次堆货量也是 最大为7551吨。总体上来讲，珠玑站的 存货能力最好。具体来看的话，珠玑站 及其他各站在能力上各有特点。综合物 流技术条件、能力较强的是珠玑站、莱 阳站和海阳站。
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珠玑站在露天货区上略占优势，总使用 面积最大，为6872平方米，一次堆货量 6872吨。另外，珠玑站的装卸线条件较 好，两道股线有效长度分别为477米和 352米，与货区存货能力基本均衡。所以， 在烟台铁路公司所管辖的各站中，珠玑 站的现有物流技术条件综合性能最好。 优势主要是技术配套性好，劣势是仓库 设臵能力不足。
配送中心案例
根据案例加深对配送中心内容的认识 1、仪科惠光配送中心简介 2、烟台珠玑配送中心的设立
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案例1 仪科惠光配送中心介绍
仪科惠光是国内最早成立配送中心的IT 主流渠道企业之一，在物流系统运作上 积累了丰富的经验。配送中心是仪科惠 光的重要部门，承担物流所应实现的七 项主要功能：运输、质检、储存保管、 包装、装卸搬运、配送、物流信息。
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2 检验组
3 库管组
设组长及库管员岗位 库管组组长全面负责库管工作，直接对配送中 心经理负责。 库管员直接对组长负责，其职责 为： （1） 核实检验组移交来的货物：合格则签收 入库；不合格则拒签入库。 （2） 对于储运组从货站提回的返修货及退换 货：要及时入库，单独登记，单独存放，单独 管理，不能与正常合格货物混放；必须根据技 术工程师的鉴定结果进行处理，否则，既不能 将此类货物当作正常合格货物出库，也不能将 13 正常合格货物当作此类货物出库。
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6 技术组
设技术工程师岗位，技术工程师直接对 配送中心经理负责，其职责为： （1） 到货的技术鉴定 （2） 售前的技术安装、调试及验机。
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四． 工作流程
配送中心的工作流程分为两种情况： （1）商务调货； （2）返修及退换货。 1．商务调货、出库： 2．返修及退换货
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五．配送工作保证体系
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十五条专用线分属不同的企业使用，其 中发电厂专用线有尽头线路2条，有效长 度322米，是烟台发电厂专用卸煤线；黄 海热电力专用线有尽头线2条，有效长 270米，是烟台黄海热电有限公司专用卸 煤线。这两条专用线是企业生产原料供 应线，不参与社会物流服务，故不作分 析。煤气专用线是卸液化气体危险货区 的专用线故也不作分析。
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三． 岗位设置及其职责（职务说 明书）
1、配送中心 设一线经理岗位 配送中心经理全面负责配送中心工作， 直接对行政中心总监负责。
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设检验员岗位 检验员直接对配送中心经理负责，其职责为： （1）与商务代表沟通，获取计划到货信息 （供货商名称、货物型号及数量），并将此信 息横传给库管组、储运组、信息组。 （2）根据商务代表提供的计划到货信息和公 司制定的质量检验标准对到货型号、数量、质 量进行检验：如果合格，给供货商开具我公司 的调货/收货单，然后将货物实物移交给库管组， 将库管组签字后的入库单送给商务中心，将货 物信息提供给信息组；如不合格，拒绝接收。 （3）妥善保存原始到货信息单据。
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3． 储运 运输不及时而丢失定单率（以 定单数量计）≤0。1%，即每1000个定单 中因运输不及时而丢失的定单数最多1个。 4． 信息 实时动态库存数据至少每1小时 更新1次。
23案例2Leabharlann 烟台铁路公司珠玑站配送 中心的设立
一、配送中心设立的背景 1、烟台市情况 烟台市于1997年10月27日正式实施的 《烟台市公路主枢纽总体布局规划》中， 较充分地体现了发展现代物流业的思想。 这一规划以1995年为基年，规划目标为 2020年，规划特征年为2000年和2010年。
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六． 工作指标
1． 检验 不合格品流入公司率（以商务进货价 格记）≤0。001%，即进入公司的每10万元货 物中，最多允许1元货物不合格。 2． 库管 库内货物数量准确率（以库内货物数 量记）=100%，即库内货物实际数量必须与财 务帐上数量相符。 库内货物质量受损率（以库 内货物当时市场价格记）≤0。001%，即库内 每10万元质量完好的货物中，最多允许1元货 物受损。 货物错发率（以出库价格记）≤0。 001%，即每出库10万元的货物，最多允许错 发1元货物。
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（5）每日盘点，做到帐物相符。 （6）对于已办理入库手续但库存时间超 过10天的正常合格货物要于第11天写出 书面报告，经组长签字认可后上报经理； 对于虽放在库内但超过3天仍未办理入库 手续的一切货物要于第4天写出书面报告 经组长签字认可后上报经理。 （7）每日检查库房安全，如有隐患，经 组长核实认可后立即上报经理。