集团供应链解决方案
SCM供应链管理解决方案(二篇)
工作台
业务预警信息 物料缺货预警 物料积压预警 客户欠款预警 供应商付款预警 采购订单逾期交货预警 销售订单逾期发货预警
手机
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逾期信息
预警信息
X3Messenger
预警平台
供应商 业务员 要货部门 采购主管
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计划到货日期
采购日期
逾期提醒日
……………
逾期信息
预警催货信息
…………
X3Messenger
个性二次开发
项目快速交付
+
+
=
X3供应链系统强大优势
现代企业供应链管理面临的挑战 传统供应链软件提供商遭遇的瓶颈 X3协同供应链管理解决方案总体思路 X3协同供应链管理软件功能介绍及演示 X3协同供应链行业插件功能介绍及演示 X3协同供应链个性开发平台功能介绍及演示 X3协同供应链系统成功案例介绍
传统供应链软件提供商遭遇的瓶颈
供应链系统必须尊重企业的行业管理个性、企业自身的管理个性 以最低的成本、最快速的反应，满足企业实际管理需求 严谨性+个性化 集成＋协同 产销一体、管控衔接、三流同步 扩展性， “随需应变”
理想的供应链系统
成熟
标准产品
行业插件
个性开发
标准产品组合
行业插件提取
动态会计平台采购合同来自预警业务流程
协同平台
企 业 运 营 管 理
管理驾驶仓
HR
计划中心
公司级业务管理的核心关注
业务驱动
有效的供应链运作管理 准确的计划 高效的执行
计划和执行
解决方案的核心
订单驱动，以销定产 主生产计划驱动物资需求计划 资源能力管控 精细成本管理 全面质量管理
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
高速集团公司工作人员工作中的供应链管理
高速集团公司工作人员工作中的供应链管理随着现代企业的发展，供应链管理在各个行业中扮演了重要的角色。
作为高速集团公司的工作人员，有效的供应链管理对于提高工作效率和服务质量至关重要。
本文将探讨高速集团公司工作人员在日常工作中应如何进行供应链管理，以实现优质服务和顺畅运作。
I. 供应链管理的概念和重要性供应链管理是指协调和管理组织内外的供应商、制造商、分销商和顾客之间的物流和信息流，以满足顾客需求并提高企业绩效的一系列活动。
在高速集团公司中，供应链管理可以确保所需资源的及时获取，降低成本，提高工作效率。
II. 高速集团公司工作人员的供应链管理实践1. 供应商选择与合作高速集团公司工作人员应根据公司需求，选择合适的供应商进行合作。
对供应商进行评估、谈判和签订合同等环节，能够确保供应商能够按时提供优质的产品和服务。
2. 物流管理高速集团公司的工作人员需要与物流公司密切合作，确保物流运输的及时性和稳定性。
建立良好的物流管理体系，对货物的仓储、运输和配送等环节进行精细化管理，可以提高货物的流转效率。
3. 信息共享与沟通为了实现供应链的协同管理，高速集团公司工作人员应积极与各个供应商、运输商和分销渠道进行信息共享和沟通。
通过建立高效的沟通渠道，及时了解市场变化和供应链中的问题，能够更好地应对突发情况和提供优质服务。
4. 库存管理高速集团公司工作人员需合理规划和管理库存，以避免库存过剩或不足的情况。
通过合理的库存管理策略，能够降低库存成本，减少资金占用，并确保供应链中的产品能够及时满足客户需求。
5. 质量管理高速集团公司工作人员应建立健全的质量管理体系，对供应商提供的产品进行质量检验和追踪。
只有确保产品的质量符合公司标准，才能为客户提供可靠的服务和出色的产品。
III. 高速集团公司工作人员供应链管理中的挑战与解决方案1. 市场变化与需求波动市场需求的波动性带来了供应链管理的挑战，高速集团公司工作人员需要及时调整采购和物流计划，以适应市场的变化。
NCSCM一般简介
库存 销售 财务 采购 HR
子公司/工厂
生产
设备
质量
提
纲
1
供应链管理的进化：从单公司的进销存到集团供 应链管理
2 NC供应链解决方案及部署
3 NC供应链的理念：协同商务、集中管理
4
NC供应链集团业务解决方案及价值
基于互联网的B/S构架－J2EE
协同商务、集中管理
协同商务：集中采购解决方案之协同
多公司可用 量查询 缺口数量形成调 出公司采购申请 多公司现存 量查询
单据联查：从财务到业务的溯源变得简单无比,不用再翻 阅浩如烟海的单据
支持从产成品到原材料全程品质追溯，品质分析
集团分销——跨公司发货销售
说明： 跨公司销售发货，进行发货公司库存可用量检查；
销售订单审批形成发货公司与销售公司之间的调拨订单。
业务流程配置平台，企业可以根据自己的业务流程需要配置
跨公司审批流：单笔请购超过50万集团部门审批控制
大额采购的金额 可以根据实际情 况在这里定义
集团多工厂的库存管理
应用价值： 集 团 级 角 度 透 视 多地点的库存，信 息共享，可以合理 安排多点库存 降 低 库 存 数 量 、 资金占用 支 持 原 料 集 中 采 购、调拨管理
支持促销特价，支持多种价格策略并存。
很多集团应用特性
基础数据、政策、业务流程的集团规范 集团审批流 集中采购的价值与实现 集团可视的多组织库存管理 分销网络节点的协同物流业务
协同处理的三方直运调拨
跨公司出货的销售模式 预定单支持的集团接单业务 集团管控与分权的价格管理模式 支持集团统一分配的价保、返利等分销商务政策 退货物流的统一政策管理 支持多公司集中发运的业务
集团集采集销方案
集团集采集销方案1. 简介本文档旨在介绍集团集采集销方案。
随着企业集团化发展的加速，集团内部采购活动变得更加频繁和复杂。
为了提高效率和降低成本，集团需要建立一套集中式的采购方案，以优化采购流程并实现供应链整合。
本方案提供了一种解决方案，帮助集团实现集中采购、集中仓储和集中销售，从而实现规模经济效应和资源共享，提高采购效率、降低成本、增强集团的竞争力。
2. 方案目标本方案的主要目标如下：•建立集团内部的采购中心，实现集中采购和供应链整合；•集中仓储物流，统一管理集团内部的库存和物流流程；•设立集中销售平台，提高销售效率和市场渗透率；•降低采购成本、库存成本和物流成本；•提高供应商管理效率，推动供应商的质量和服务水平提升。
3. 方案实施步骤3.1 建立采购中心为了实现集中采购和供应链整合，集团需要建立一个统一的采购中心。
采购中心负责集团内部所有采购活动的统一管理和协调。
具体的实施步骤如下：1.成立采购中心团队：组建一支专业的采购团队，负责制定采购政策、采购流程和采购标准，并负责管理和协调采购活动。
2.采购需求集中汇总：各个子公司将采购需求汇总至采购中心，统一管理和协调采购计划。
3.供应商管理：采购中心负责制定供应商管理制度，建立供应商评估和考核机制。
通过优选供应商，确保供应商的质量和服务水平。
4.合同管理：采购中心负责管理采购合同的签订和执行，确保采购活动的合规性和稳定性。
3.2 集中仓储物流集中仓储物流是实现供应链整合的重要环节。
通过集中仓储和统一物流管理，可以降低库存成本、提高物流效率，并实现资源共享。
具体的实施步骤如下：1.建立集中仓储中心：集团在较为中心的地理位置建立集中仓储中心，统一管理集团内部的库存。
2.物流流程优化：优化物流流程，提高物流效率。
例如，建立统一的物流调度系统，实现物流车辆的合理调度。
3.库存管理：集中仓储中心负责统一管理和控制集团内部的库存水平。
通过合理的库存管理，降低库存成本，并减少过剩和缺货现象。
中国航天科工集团公司协同供应链系统
中国航天科工集团公司：协同供应链系统软通动力为航天科工提供供应链协同解决方案，帮助其建立灵活的三级采购管理模式，提高物资管理水平，严格物资管理质量，降低采购成本，提高集团公司企业核心竞争力。
项目背景中国航天科工集团公司（以下简称“航天科工”）是中央直接管理的国有特大型独资企业，集团公司拥有四个大型研究院、多个大型科研生产基地、若干直属研究所、外贸公司、投资公司、控股与参股公司等，共计140多家企事业成员单位，遍及全国25个地区。
为了建设成为一流的航天防务公司，航天科工需要优化体制结构和管理流程，不断进行技术更新，通过企业信息化等手段来提升企业的竞争水平。
航天科工的物资供应管理在企业管理中占据重要地位，随着航天科工由计划经济向市场经济改进，形成了新的管理模式，但缺少有效的管理手段来固化业务流程，导致业务处理过程中存在很大的随意性和大量的重复劳动，工作效率低下，产品质量无法保证。
随着国际局势的不断变化，国家对航天工业提出了更高的要求，这就需要航天科工的物资供应管理能够提高工作效率和管理质量，以满足企业发展目标。
服务能力航天科工协同供应链系统涵盖的内容包括物资选用目录管理、供方管理、新品管理、需求计划管理、采购执行管理、合同管理、结算管理、质量管理、入库管理、仓储管理、出库管理、配送管理、综合查询、统计报表、信息交互及系统管理等功能模块。
系统组建网络化、标准化、集中化的集团内部专业物流中心，以实现集团物资业务从粗放型向集约型转变；并通过配套系统建设，实现与集团企业资金管理、PDM、ERP信息系统的相关数据交互，向上游供货厂商和下游购货单位提供业务界面和信息接口，探索集团电子商务的业务模式和技术实现手段。
系统的总体架构如下图：系统总体架构图客户收益∙全面涵盖物资供应业务，建立集团三级采购模式；∙实现网上采购（外网），提高采购效率，缩短采购周期；∙通过效能分析及时效控制手段帮助管理和业务人员改进业务水平，实现对部门及岗位人员的绩效考核；∙内/外网物理隔离结构，内网系统是全国范围内分布式架构，外网则直接基于INTERNET，保证未来系统能够安全、可靠、稳定地运行；∙内网系统采用分布式结构，保持良好的时间特性，以保障系统性能。
物美集团供应链管理的运作流程
物美集团供应链管理的运作流程物美集团是国内知名的连锁超市品牌，其供应链管理的运作流程也备受行业关注。
下面我们将来了解一下物美集团供应链管理的运作流程。
一、采购管理物美集团采购管理是供应链管理的重要环节，其采购管理流程主要包括以下几个步骤：1、制定采购计划：物美集团根据市场需求和销售状况，制定采购计划，明确采购的品类、数量和价格等信息。
2、供应商评估：物美集团对供应商进行评估，选取合适的供应商，签订采购合同。
3、采购执行：物美集团根据采购计划和采购合同，执行采购，完成商品的采购和入库。
4、采购结算：物美集团对采购的商品进行结算，确保采购的价格和商品质量符合要求。
二、仓储管理物美集团的仓储管理是供应链管理的关键环节，其仓储管理流程主要包括以下几个步骤：1、仓储规划：物美集团根据商品的属性和销售需求，制定合理的仓储规划方案，确保仓储空间的利用率和商品的储存质量。
2、入库管理：物美集团对商品进行入库管理，确保商品的入库数量和质量符合要求，并对商品进行分类、标识和储存等操作。
3、出库管理：物美集团对商品进行出库管理，确保商品的出库数量和质量符合要求，并对商品进行分类、标识和储存等操作。
4、库存管理：物美集团对商品进行库存管理，确保库存量的掌控和有效利用，避免库存积压和损耗等问题。
三、配送管理物美集团的配送管理是供应链管理的重要环节，其配送管理流程主要包括以下几个步骤：1、配送计划：物美集团根据销售需求和配送区域，制定合理的配送计划，确保商品的及时配送和送达。
2、配送执行：物美集团对商品进行配送执行，确保配送的数量和质量符合要求，并对商品进行分类、标识和储存等操作。
3、配送追踪：物美集团对配送过程进行追踪和监控，确保配送的安全和及时性，及时处理配送中出现的问题。
4、售后服务：物美集团提供售后服务，对商品进行退换货处理和投诉处理等服务，提高客户满意度。
四、信息管理物美集团的信息管理是供应链管理的关键环节，其信息管理流程主要包括以下几个步骤：1、信息采集：物美集团对商品、供应商、仓储和配送等信息进行采集和整理，确保信息的准确性和及时性。
美的供应链变革及智慧采购解决方案
智慧采购案例交流生产材料工程项目生产设备备品备件IT 资产物流服务办公用品生产服务非生产服务透明 安全 敏捷 成本领先 生态效率 可持续基本情况XX是美的集团成员单位，是美的工业互联网平台的输出载体美云产品与技术大都来自美的流程IT部，来自于美的M自e身i C并l o吸u取d先进大公司的业务实践，2017年2月正式运营，在职员工超M过e1i2C00l o人u，d80%以上是咨询&技术人员XX基于先进企业的业务实践，把管理实践软件产品化，通过智能制造、M物联ei网C l、o大u d数据、云计算、移动互联网等技术M，e为i C工l o业u互d联网及智能制造提供公有及私有云产品。
公司定位愿景：做最懂制造业的全价值链云服务专家使命：成就企业数字化转型，支持企业卓越运营价值观：为客户创造价值，我们才有价值产品定位MeiMeiMeiCl产品与服务全价值链咨询全价值链系统建设全价值链云服务互联网大数据美云水晶球MES、APS、SRM、SCADA&智联宝、工业仿真产品与服务XX移动平台身份云渠道云新零售用户云iHR 财务云管理咨询业务流程梳理数字化规划目录0102产品场景方案概览智能供应链趋势与案例原材料行情联动技术降本企业间协同M e iCl 数o u 据d 驱动供应链运营B2M/C2M 供应链服务重构业务模式创新采购计划预测库存透明精益降本业务流程数字化提效电商供应链工业互联网商业模式重构我们所服务的行业头部企业，引领了以数字化驱动产业升级的转型之路能源结构基础原材料工业品中间品消费品工业品高附加值产品工业品高附加值服务光伏 新能源电子汽车康M 控e 旗i C 下l o 包u 装d物料电子电子多元化科技集团铁骑力士CMeiC机器人与自动化事业部提供最佳体验的全屋智能家居及服务MeiCloudMei 从1968年创立，经过52年发展，成长为一家集合五大板块业务的科技集团智能家居事业群暖通与楼宇事业部机电事业群数字化创新业务方案和服务为家电、汽车、工控及3C 行业 提供核心部件解决方案与服务基于机器人的自动化解决方案企业在数字化转型变革中孵化的新型业务美的集团：业务板块数据驱动的C2M客户定制（数字营销、数字企划、柔性制造）投入100亿+数字化1.0(632)2013-2015+互联网2015-2016大数据、移动化、智能制造驱动的企业效率提升软件驱动的业务、IT一致性变革数字化2.02016-2017工业互联网2018-2019IoT驱动的业务价值链拉通数字美的敢知未来2020-全面数字化美的集团：数字化转型路径不l o 仅u d 是数字化支撑 更是深度的业务变革2012年起开启数字化转型之路，通过632转型、C2M 变革、工业互联网建设、数字化2.0升级实现了经营M 质e 量i C 的l o 大u 幅d 提升，也为商 业模式创新找到了方向购买C2M 、智慧门店、美云销智慧客服用户/客户美的/供应商智能 维保舆情 分析用户 画像会员识别动线设计精准推荐订单 预测智能 排产参数推荐图像 质检声纹 质检智能 调度计划计划采购一体化供应链供应商协同制造柔性制造、设备联机 数字化工艺及仿真物流库存共享、智慧物流交付端到端协同 、全流程M 可视eiCloud产品平台化模块化 数字化企划服务资料多级识别互联美的集团：数字驱动美的全价值链卓越运营进入家电领域M e 全i 球C 领l 域o 多u 元d化oud 规模M 化e 采i C 购lo 供u d 应保障美的集团采购供应链业务变革历程暖通空调和小家电领 域的自然增长产业链横向和 纵向整合产业布局199720162019创业初期引采购价格优化；•2003年采购中心成立；•2005-2015年深耕大宗集采；•规模化竞争与总成本M 领e 先iC 牵lou • d 事业部推行JIT 供应模式变革：恰时送货、装机付款；•事业部引入战略采购管理咨询；•2013年全面推广三权分立精益运营 降本增效规范、透明、整合、协同链接用户供应商、商业创新•工厂生产保供；•初涉钢材贸易；应链部；•流程透明化、一致化；•T+3变革；•供应布局深度调整；•全球采购；•集采协同整合；•自动化供货比例，去人为；•供方数字化；•2017年成立M 集e 团i C 产l o 品u 和d 供•链接用户，模式创新；•运营深度拉通；•数字运营决策；•品质数字化变革；•自动订单深度应用；•智能核价全面推广；全面数字化 全面智能化2020成立威灵控股进入家电电机领域收购东芝万家乐 空调压缩机工厂 进入中央空调领域从三洋收购磁控管业务2008收购华凌、荣事达进入冰箱和洗衣机领域收购重庆通用与意黛喜成立洗碗机 和电机的合资公司收购小天鹅投资越南工厂电机业务重组到威灵上市公司收购库卡 收购高创与开利成立多个海外 合资公司收购东芝家电 收购ClivetM 20e 18i收入2794亿2019●估价周期2H ↓ 33.3%●估价准确率 98% ↑ 22.5%●定价率98% ↑ 10%●持续提升的自动化订单覆盖率● 来料合格率 99.5% ↑6.4%● 独家供货率 10.9% ↓30.1%采购供应链数字化变革收益，支撑经营绩效供应商采购员核心企业●采购降本收益 12+亿↑10.9%M e ●i C 库l o 存u d 周转率（次）98次↑118%●报废率 0.12% ↓ 63.6%● 自错率 3.62% ↓ 44.6%● 价差损失率 0.18% ↓ 28%流程驱动业务运营机制特点：在线化确保供应链运作透明、安全、规范、去人为供应链战略运营模式组织结构管理系统支持绩效业务 业务M 能e 力iCl 流o 程ud•可视度•协同性•规范化•品质：品质刚性•成本：精细化管理•交期：合理布局，供方产能/能力匹配•廉洁：供应链采购行为公开公平公正•供应布局和供应商管理的能力和流程•成本管理的能力和流程•体系合规管理的能力和流程•大供应链协同的能力和流程•运营模式：集团指导，事业部主控，产品制管理•组织结构：供应链“三权分立”业务规范，管理合规全流程覆盖，闭环透明决策有据可依，去人为内外部延伸，强化协同以品类为基础的战略性采购，达到采购策略促进降 本增效MeiCloud比亚迪：新能源汽车引领者数字化供应链：降本增效，阳光透明，创新发展利用流程化实现采购工作标准和集中管控模式的统一利用采购平台工具实现全流程系统支撑，可视可控MeiC 降lou 本d 启用价格模型精 细化管控价格 集中采购，增加 谈判优势和价格 优势以品类为核心的采购业务端到端管控模式阳光公开透明，杜绝黑箱操作 可审计可追溯， 保护采购人员增效建立统一门户平 台，供应商高效o 协u d同 采购全过程线上化，简化操作转型事务型采购向战略型采购转型流程采购平台采购战略 采购创新供 应链•业务领域：采购供应链•项目性质：流程梳理+ SRM 数字化平台落地零部件70000+供应商800+透明采购全过程数字化，M 构e建i C 阳lo 光u 、d 透明采购统一的流程、数据、系统模板M ,业e i 务C 可l o 跟u 踪d 、可追溯奇瑞汽车：世界500强，中国百强企业第90位规范规范供应商全生命周期管理流程，让采购有章可循高效提升各部门采购业务协同效率，与供应商全程在线交互6大产品线统一16款车型采购品类300+精准核M价e、iC工l o u序d级产能协同云端共享、专项辅导、整改闭环卡特彼勒：世界工程机械龙头企业供应关系稳定，但核价困难、产销协同难年降本汇率原材料+多场景、多维度供需消息共享供应核价模型产能协同自动获取市场价格数据采购方产能预测需求(12月+)供应商可投入资源原材料成本占比高采购核价工作重采购成本原材料市场价格波M动ei频Clo繁u d订单生产、需求波动大产销协同难产销协同价格波动涵M盖e调iC价lo零u件d10000+，极大提升效率对比原有线下调价模式，大幅减少涨价金额产能云端共享，协同耗时大幅缩短调价成效调价成效协同成效☐业务领域：采购供应链☐项目性质：SRM软件平台落地高效的价格机制多级供方品质追溯M 管e 理i Cloud 亚太地区80+一级供方全球200+二级供方的采购、质量l 管o u 理d多级供方体系透明管理 从一级供M 方ei 延Cl 伸ou 至d 二级供方 的外购件采购各级外购件与大宗原材料（钢材等）间的采购全M 球e 采iC 购l o u 运d 营已覆盖中国、日本采购区域 10万+零部件的采购；行情波动时，在线实时调价多级供方信息共享BOM 、图纸共享制造工艺、工序透明M 成ei 本C l o 组u 成d 透明卡特彼勒：全球零部件供应链协同云端运营未来规划推广至美国、欧洲采购区域价格库、行情数据全场景、多模型分析决策在线响应寻源需求、报价数据驱动精益成本决策务o u 方d面：全品类采购池5大一级采购品类、40+二级采购类目技术方面：构建企业采购中台灵活应对需求变化，支持快速创新、敏捷开发•业务领域：采购供应链•项目性质：流程梳理+SRM数字化平台落地正大天晴：中国医药工业百强，肝健康领域知名企业生产 物资设备研发专 用物资基建工程运营 服务数 仓SAP评估中物 料 中 心合同中 心账 户 中心组织中 心订 单 中 心计 划中 心需客中 心流 程中 心消 息中心共 享 服 务正大天晴：业务转型及提效特点与挑战数字化支撑不足eiCloud MeiCloud 方案与实践业务咨询+系统落地缺乏需求评估标准需求品质标准严非材占比高系统、流程不一致行业标准门槛高供方认证周期长 资源替代难度大生产材料占比10%非材采购标准少 采购业务部门分散天晴数据&业务中台…供方异常处理招标管理品类分工需求评估分析品类管理供方管理需求池管理需求评估模型品类管控策略现场评审寻源管理采购需求入口绩效评估绩效模型资质审批品类策略清晰、需求集中处理、Me 供iC 方lo 严ud格管控透明化数字化可视化组织中心物料中心需求评估中心供应商中心价格中心管控难MeiC 审l o 批ud流难以覆盖供应商生效绩效考评退出/淘汰•项目性质：流程梳理+SRM 数字化平台落地M 纺ei 织Cl 行ou 业d上游供应商强势配合度不高，交付水平不理想寻源到合同 闭环供方资源不集中协同水平低交货执行能力差研发主导产品流向供应链与研发协同松散寻源策略招标/议价资质认证采购价格管理合同归档供应商关系 维护合同签订订单到付款 闭环订单下达送货通知 下达对账协同送货协同订单协同付款协同寻源信供应商样品 息收集资质评审评审供应商MeiC 供lo 应u 商d 与供应商实现全价值链协同提升反应速度、排除生产异常梦洁家纺：中国家纺行业综合实力和持续发展能力稳居第一 • 业务领域：计划+采购+生产全价值链“533”数字化项目：业务咨询+流程梳理+数字化平台落地，构筑“一个铁骑力士、一个梦想、一个体系”铁骑力士：饲料、养殖、食品加工与销售的现代农业集团，年营收100亿+纸质单据减少供方交付效率提升58%30%一物一码变革原辅料料号数减少30%•项目性质：流程梳理+SRM 数字化平台落地供应商清理4M 8e i %C l o ud顶新PMI ：国内领先的环保包装事业群，年营收150亿+ •业务领域：采购供应链建立事业群统一的数字化供应链平台统一事业群各公司流程框架、单据模板集中的供应商库流程梳理线上化透明化M 消e 费iC 端loud营销端产品端制造端供应端隆基绿能：全球最大光伏生产商，全品类全场景智能供应链转型应用层（工业APP ）平台层（工业PaaS ）边缘M 层eiCloud 大供应链业务创新自动化 智能化 精益化采购产品端营M 销端eiCloud 管理与支撑端智能物流设备接入协议解析边缘数据处理大数据平台工业AI 平台移动平台开发平台工业数据湖MeiCloud康控旗下包装物料营业规模200亿+卡特彼勒机械、装备电子电子营业规模6M0亿e+iCloud营业规模40亿+供应链云合作伙伴光伏新能源营业规模400亿+机械、工具装备、工具机械、工具智慧家居、机器人、数字化营业规模2794亿汽车汽车营业规模1300M亿e+iCloud营业规模300亿+工业电器家电电子、通信电子营业规模170亿+电子电子、家电营业规模600亿+电池营业规模200亿+批发零售营业规模1000亿+纺织、服装营业规模50亿+MeiClou医d药卫生营业规模200亿+现代农牧食品集团营业规模200亿+食品、调味品营业规模200亿+营业规模4000亿+建筑材料行业营业规模389亿+营业规模60亿+MeiCloudMeiCloudMeiCloud这些客户选择XX 的原因客户名称客户简介原系统客户选择的理由美的集团国内+海外并购子公司去IOE 自建框架，替换oracle 供应链系统1、产品场景能力领先依托行业头部企业的数字化转型最佳实践，不 断锻造产品和人才，沉淀丰富的业务场景，产 品架构支持诸多企业从百亿走向千亿以上级别 发展。
集团未来年供应链管理规划方案
集团未来年供应链管理规划方案介绍本文档旨在为集团未来几年的供应链管理提供规划方案。
通过有效的供应链管理，集团可以提高运营效率，降低成本，并满足客户需求。
目标以下是集团未来年供应链管理的主要目标：1. 提高供应链的可见性和透明度。
2. 优化供应链流程，减少时间和资源的浪费。
3. 提高供应链的灵活性，以应对市场变化。
4. 降低库存成本，并确保供应链的可靠性和稳定性。
5. 加强与供应商和物流合作伙伴的关系，建立长期合作基础。
6. 推动可持续发展，减少环境影响。
策略为了实现上述目标，集团将采取以下策略：1. 使用供应链管理技术：集团将投资和使用现代化的供应链管理技术和系统，以提高供应链的可见性和协调性。
这将帮助集团实时追踪物流和库存，并加强与供应商和物流合作伙伴的协作。
2. 流程优化：集团将优化供应链流程，消除冗余和不必要的环节，减少时间和资源的浪费，并提高整体效率。
通过标准化操作流程和有效的沟通渠道，集团将实现更高的运作效率。
3. 需求预测和计划：集团将改进需求预测和计划过程，以更准确地预测市场需求，并及时调整供应链策略。
这将确保集团能够满足客户需求，同时降低库存成本。
4. 供应链网络优化：集团将评估和优化供应链网络，以确保最佳的物流和运输方式。
通过选择合适的供应商和物流合作伙伴，并建立稳定的合作关系，集团将降低物流成本，并增加供应链的可靠性和稳定性。
5. 环境可持续性：集团将倡导环境可持续性，并努力减少环境影响。
通过采取绿色供应链的实践，如减少包装材料和使用可再生能源，集团将在供应链管理中积极贡献于环境保护。
执行计划以下是集团未来年供应链管理规划的执行计划：1. 调研和评估现有供应链：集团将进行全面的调研和评估，以了解现有供应链的状况和问题，并确定改进的关键领域。
2. 技术投资和实施：集团将投资和实施先进的供应链管理技术和系统，并提供培训给相关人员，以确保有效使用和最大化利益。
3. 流程优化：集团将与各部门合作，优化供应链流程，并确保标准化操作和有效的沟通。
NC Cloud供应链整体方案介绍
NC Cloud供应链整体方案介绍目录C O N T E N T S供应链管理应用目标解析1供应链整体解决方案2供应链解决方案亮点与应用价值3传统供应链数字化供应链供应链驱动力供应链形态关键特性产能驱动线性结构流程驱动需求驱动网状结构数据驱动+IoT+大数据+人工智能数字化供应链，是新环境下的供应链新形态⚫高库存积压⚫缺货、停工待料⚫库存盘活与分配⚫全渠道库存管控库存采购集团管控，是停留在资金、财务报表、预算层面，还是深入到业务操作，及时掌控？供应链管理业务中面临的焦点问题⚫什么时候买、买多少⚫价格如何管控⚫如何利用集采优势⚫外协如何管理销售⚫营销政策管控⚫销售业务过程管控⚫客户信用管控⚫营销渠道的管控⚫毛利分析质量&成本⚫质检方案管理⚫质检流程的管控⚫质检结果管理⚫采购、销售成本的及时核算目录C O N T E N T S供应链管理应用目标解析1供应链整体解决方案2供应链解决方案亮点与应用价值3NC Cloud 其它领域产品生产制造预算管理共享平台应收/应付管理总账…….税务云营销云友云采端+云融合SCM解决方案采购计划计划管理库存计划采购价格采购供应销售价格销售分销销售管理采购管理委外加工质量管理销售信用销售返利营销费用采购合同合同管理销售合同供应链基础设置库存管理条码管理内部交易序列号管理存货核算运输管理无线设备接口对外接口WMS接口TMS接口Open API第三方生态伙伴科箭实时物流齐力创辉移动协同供应商移动协同客户移动协同内部移动应用VPA发票机器人IM友空间AI与社交化组织管理流程管理权限管理基本档案外部交换平台二开开发平台UAP平台NC Cloud供应链产品应用架构NC Cloud集团采购供应解决方案总体思路公司工厂采购组织组织委托计划员采购员库管员……物资分类物料属性BOM集采目录供应商资质评估分配组织机构定义岗位角色定义基本档案客商档案集团工厂1工厂2工厂3成品库原料库外寄仓……供应商信息库价格信息库流程配置集采规则库存控制策略供应商选择流程规划库存业务盘点实时查询统计报表业务预警库存存储分析价值目标✓构建集团企业规范化的采购供应管理平台✓实现需求驱动的集约化的采购供应模式需求计划采购供应预测销售订单备料计划物资需求申请维修工单其它需求MPSMRP库存计划采购需求采购寻源采购执行发票/结算入库到货/质检NC Cloud 采购供应产品架构供应链绩效云融合-友云采计划管理核心系统动态会计平台委外加工价格管理质量管理相关系统销售管理内部交易生产制造资产管理预算管理UAP 平台RPA 流程自动化移动应用基础数据采购寻源采购协同供应商管理移动采购供应商协同采购发票机器人采购计划库存计划生产计划采购需求管理请购管理合同管理采购执行价格分析质量追溯库存存储分析库存存储预警采购订单到货管理入库管理采购暂估发票管理结算管理库存管理应收应付存货核算总账询报比价管理供应商价格库优质优价采购价格分析质检体系质检过程委外订单委外发料材料核销采购组织及业务委托采购流程管理物料主数据供应商主数据业务预警权限管理组织机构定义岗位角色定义物料档案客商档案分销补货结构流程配置商业驱动物流执行内部分销库存调拨/销售发货/出库运输工厂DCDCRDC RDCRDC集团分公司分公司办事处办事处办事处销售合同预订单报价单销售订单价格信用实时查询统计报表业务预警绩效分析返利营销费用政策商流物流NC Cloud 销售分销解决方案总体思路分析考核UAP 平台计划政策结算物流商流库存计划要货月计划调拨申请销售合同销售报价单销售订单调拨订单补货安排发货安排出库/签收/途损运输单销售发票销售结算内部结算运费结算存货核算应收应付财务会计渠道云CRM友零售U 订货U 商城订单中心销售价格管理销售信用管理销售返利管理营销费用管理运费价格管理销售分销移动应用客户下单销售微协同业务员下单业务员微协同NC Cloud 销售分销产品架构目录C O N T E N T S供应链管理应用目标解析1供应链整体解决方案2供应链解决方案亮点与应用价值3从企业内部供应链协同向外部产业链协同延伸移动应用移动条码应用供应链采购友云采营销云TMS/WMS物流执行（计量）库存质量销售手机和移动终端的条码应用，提高客户作业效率，保证业务准确性整合合作伙伴产品，为NC 用户提供ERP+仓储的一体化解决方案企业内部业务移动实时处理；外部产业链伙伴移动协同整合全球采购资源，降低采购成本，与供应商的业务协同，达到供应链整体绩效的优化为流程行业的采购物流提供完整解决方案，提高到货入库效率，规避人为舞弊行为融合营销云为分销企业的提供数字化营销的整体解决方案……物资需求汇总平衡1.获取需求和供给信息2.汇总平衡后得出净需求3.由不同的供应方式来满足需求申请维修工单需求获取可用存量在途预计入供给获取寻源请购满足企业的主要针对MRO物料的按需采购。
集团公司供应链金融创新方案
集团公司供应链金融创新方案一：背景介绍1.1 公司概况在这个章节中，要详细介绍公司的背景信息，包括公司的名称、成立时间、注册资本、法定代表人等基本信息。
同时还可以提到公司的业务范围、所涉及的供应链业务等内容。
1.2 供应链金融概述在这个章节中，要介绍供应链金融的概念、特点以及应用情况。
可以包括供应链金融的定义、主要模式、市场规模等信息。
同时还可以对供应链金融在当前经济形势下的重要性进行分析。
二：问题陈述2.1 需求分析在这个章节中，要详细阐述公司当前在供应链金融方面所面临的问题和需求。
可以包括资金周转困难、风险控制不足、信息不对称等常见问题，并且结合公司实际情况进行具体描述。
2.2 目标设定在这个章节中，要明确公司在供应链金融方面的目标和期望效果。
可以包括提高资金周转效率、降低融资成本、提高风险控制能力等方面的目标。
三：解决方案3.1 方案概述在这个章节中，要对解决方案进行整体概述。
可以包括供应链金融创新方案的主要内容、实施步骤和预期效果等信息。
同时还可以介绍该方案的独特之处和创新点。
3.2 方案细化在这个章节中，要对解决方案进行细化，详细介绍每个步骤的具体内容和操作流程。
可以包括合作伙伴选择、信息共享平台建设、风险管理模式设计等方面的细节。
四：方案实施计划4.1 时间安排在这个章节中，要详细列出供应链金融创新方案的实施时间表。
可以按照不同阶段进行划分，每个阶段列出具体的时间节点和工作内容。
4.2 资源配置在这个章节中，要明确供应链金融创新方案所需要的资源和人力投入。
可以列出各个环节所需要的资源和人员，并进行合理的分配。
五：风险控制与评估5.1 风险控制措施在这个章节中，要详细介绍供应链金融创新方案中的风险控制措施。
可以包括准入门槛、风险评估模型、资金监管机制等方面的内容。
同时还要具体说明每个措施的具体操作方式和效果。
5.2 评估指标在这个章节中，要给出供应链金融创新方案的评估指标。
可以包括资金周转率、融资成本、风险控制效果等方面的指标，并给出具体的评估方法和标准。
伊利牛奶供应链设计方案
伊利牛奶供应链设计方案一、背景介绍伊利集团是中国最大的乳制品生产企业，也是全球最大的乳制品生产商之一，主要生产和销售乳制品、冰淇淋、奶酪等产品。
作为一家规模庞大的公司，伊利需要建立一个高效可靠的供应链以确保产品能够及时交付给客户。
在这个供应链设计方案中，我们将重点讨论伊利牛奶的供应链管理和优化。
二、供应链管理目标1.提高供应链的灵活性和响应速度：为了适应市场变化和顾客需求的快速变化，伊利应该建立一个具备灵活性的供应链，能够快速调整生产和配送计划。
2.降低库存成本：通过精确的需求预测和有效的物流管理，降低不必要的库存成本，以节约资金并提高资金使用效率。
3.提高供应链的可见性：通过使用信息技术和数据分析，伊利应该能够全面了解整个供应链的运作情况，实时监控库存和物流情况，并及时进行调整。
1.供应商选择与合作：伊利应该选择可靠的供应商，建立长期稳定的合作关系。
供应商应有高质量的原料和及时可靠的交货能力。
此外，还应考虑供应商的规模和地理位置，以便降低运输成本和货运时间。
伊利可以派遣团队对供应商进行审核和评估，并与其签订合同来确保供应链的稳定性。
2.需求预测与库存管理：伊利应该建立一个准确的需求预测系统，以便能够合理安排生产计划和库存管理。
通过采用现代化的信息技术和数据分析工具，伊利可以分析历史销售数据、市场趋势和顾客反馈等信息来进行需求预测。
此外，伊利还可以与零售商和分销商分享销售数据，以便更好地预测需求并优化库存管理。
3.生产计划与调度：基于需求预测和库存管理，伊利应该建立合理的生产计划和调度系统。
生产计划应根据市场需求和销售预测来确定产品种类、数量和时间；调度系统则应考虑工厂的产能、人力资源和设备运营效率等因素，以确保生产计划能够高效执行。
4.物流管理与配送：伊利应该建立高效的物流管理系统，以便能够及时将产品送达客户。
物流管理应考虑订单管理、仓储管理和运输管理等方面，以确保产品能够快速、准确地送达顾客手中。
《互联网思维下YH能源集团供应链管理创新方案研究》范文
《互联网思维下YH能源集团供应链管理创新方案研究》篇一一、引言随着互联网技术的飞速发展，企业运营模式和思维方式正在发生深刻变革。
YH能源集团作为国内领先的能源企业，面临着供应链管理上的挑战与机遇。
本文旨在探讨互联网思维下YH能源集团供应链管理的创新方案，以提高供应链的效率、降低成本，并增强企业的竞争力。
二、YH能源集团供应链管理现状分析YH能源集团在供应链管理方面已经取得了一定的成绩，但仍存在一些问题。
主要表现在以下几个方面：1. 信息不对称：企业内部与供应商、客户之间的信息传递不够畅通，导致信息不对称，影响决策的准确性。
2. 缺乏协同：供应链各环节之间缺乏协同，导致资源浪费、效率低下。
3. 成本高企：物流成本、库存成本等较高，影响企业的盈利能力。
三、互联网思维下的供应链管理创新方案针对YH能源集团供应链管理现状，结合互联网思维，提出以下创新方案：1. 构建信息化平台：建立供应链信息化平台，实现企业内部与供应商、客户之间的信息共享，提高信息传递的准确性和时效性。
2. 强化协同管理：通过信息化平台，加强供应链各环节之间的协同管理，实现资源的优化配置，提高效率。
3. 优化物流管理：采用物联网技术，实时监控物流信息，优化物流路线，降低物流成本。
同时，建立智能仓储系统，实现库存的自动补货和预警。
4. 引入大数据分析：利用大数据技术对供应链数据进行分析，为决策提供支持。
通过数据分析，发现潜在的风险和机会，制定相应的策略。
5. 拓展电子商务渠道：通过电子商务平台拓展销售渠道，实现线上线下的融合，提高销售效率。
同时，通过电子商务平台与供应商建立直接联系，降低采购成本。
6. 培养互联网思维人才：加强企业员工的互联网思维培训，培养一支具备创新思维和能力的团队，推动供应链管理的持续创新。
四、实施步骤与预期效果1. 实施步骤：（1）建立供应链信息化平台；（2）加强协同管理，实现资源的优化配置；（3）优化物流管理，降低物流成本；（4）引入大数据分析，支持决策；（5）拓展电子商务渠道；（6）培养互联网思维人才。
集团物资集中采购存在问题及解决方案范文__概述说明
集团物资集中采购存在问题及解决方案范文概述说明1. 引言1.1 概述集团物资集中采购是一种常见的采购模式，旨在通过集中采购来实现资源优化配置、成本节约和风险分散。
然而，在实践过程中，我们也不可避免地面临一些问题和挑战。
本文将就集团物资集中采购存在的问题进行分析，并提出相应的解决方案。
1.2 文章结构本文共包括五个部分：引言、正文、问题分析、解决方案和结论。
引言部分主要对文章进行简要介绍，概述研究目的以及论文结构安排。
1.3 目的本文的目的是深入探讨集团物资集中采购过程中存在的各种问题，并提出切实可行的解决方案。
借助于准确而全面地了解这些问题和挑战，组织可以更好地规划和管理其物资采购工作，提升效率和效益。
以上是对《集团物资集中采购存在问题及解决方案》文章引言部分内容的详细描述。
2. 正文集团物资集中采购是企业为了提高采购效率、节约成本而实施的一种采购方式。
该方式可以通过大规模采购来获得更好的价格和条款，并能够统一供应商管理，减少内部重复性工作。
然而，在实际操作中，集团物资集中采购也存在一些问题，需要进行分析和解决。
首先，面临着供应商选择的难题。
由于涉及到大量产品和服务的采购，同时涉及各个行业和领域，因此在选择合适的供应商时需要考虑多个因素，如价格、质量、信誉等。
这就需要专门组建一个供应链团队，并配备专业人员以确保选择到最优质的供应商。
其次，集中采购可能导致某些特殊要求无法满足。
因为采购是集中进行的，所以很难针对不同部门或项目的特殊需求进行定制化的采购方案。
这会造成某些特殊要求被忽略或无法得到充分满足，影响到相关项目或部门的正常运营。
另外，信息沟通不畅也是一个常见问题。
由于涉及到多个部门和各种不同的物资需求，信息的传递和共享变得更加困难。
这可能导致重复采购、缺货或者误解等问题，进而影响到整个企业运营效率。
解决上述问题的方案可以从以下几个方面入手：首先，建立供应链管理团队。
该团队应由专业人员组成，负责供应商选择、合同谈判、价格协商等工作，确保选出最佳供应商，并为后续的物资采购提供支持。
ABC集团销售渠道及供应链管理方案建议
低
财务风险物流服务
人际关系战略合作
消费用户直销
ABC
非常高
品牌
目标市场定位人力资源安排业务弹性
零售商
CD
价格流程简单业务弹性
可变
高
市场覆盖率
利润
.... .
XYZ销售渠道战略设计方案（续）
渠道l 3
渠道l 2
渠道 – 宏观o
客户分类r
1
2
3
4
5
产品档案
渠道档案
市场分析与客户分类信息
渠道伙伴渠道相关的合作伙伴
品牌产品行业的发展趋势
品牌产品行业的发展趋势（续）
中期 - (1-3年)
越来越多的企业开始有选择性的放弃重叠性和非核心的品牌的生产，导致企业的品牌组合越来越简化，但企业专注于目标市场的品牌战略也令客户的产品选择范围更加广泛品牌行业企业开始组成战略联盟以向全球市场进行扩张，同时不断进行产品创新几家主要企业应用软件商将为企业提供更多的供应链管理工具新产品推出的宣传活动的在企业业务中的地位日益突出充分应用电子商务，全球品牌行业制造商将与供应商和销售商结成更紧密的联盟，而不是削减传统供应商和销售商的数量更多的业务将被外包，同时产生新的外包的方式和内容品牌行业制造商面临巨大挑战以解决市场地域性差异，以及来自其他扩张中的全球性竞争对手和地方性竞争对手的压力
分析各种销售渠道经济可行性及其特点
生产成本
生产商-批发商价格
批发商-零售商价格
零售价格
行业价值链
XYZ销售渠道战略设计方案（续）
步骤3：分析销售渠道
.... .
XYZ销售渠道战略设计方案（续）
步骤3：分析销售渠道（续）
批发商
代理商
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2009年08月
议题
软通动力介绍 业务需求理解 建设目标 总体架构 总体业务流程 总体功能架构 方案特点 项目组织实施 成功案例 为什么选择软通
2
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生产进度 反馈
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硬件平台设计
11
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新建检验报告
供应商 提交复审请求 查询检验报告
拒绝
填写检验报告
审批检验报 告
提交检验报告
打印检验报告
只有审核通过后的检验 报告才是系统内生效的
检验报告。
结束
23
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系统接口设计
• 接口设计
•系统间自动处理，实时连接 •系统间自动处理，周期连接
•手工传递数据，人工判断何 时连接 集团供应链管理系统
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系统设计特点
1. 全面涵盖物资供应业务 2. 连接上下游，贯穿供应链 3. 建立灵活的集团多级采购模式 4. 多样化的采购方式，提高现代企业采购业务效率 5. 实现全面的质量控制与管理跟踪 6. 建立业务运行大表，增强数据链贯性 7. 统一规范的业务标准和流程，提高工作效率和管理水平 8. 建立科学完善的供应商管理体系，形成集团公司的资源优势 9. 实现网上采购，提高采购效率，缩短采购周期
收收料料管管理理 综综合合查查询询
仓仓储储管管理理 物物资资编编码码管管理理
支持层 人人员员维维护护
流流程程配配置置
权权限限管管理理
配配置置管管理理
审审批批流流控控制制
供应商信息 市场信息
询价/质检 /付款信息
对外信息层 信息发布
网上
管理
投标
信息发布
网上 询价/报价
结算信息 查询
信息反馈
供应商 信息维护
采购合同
物资到货
一级供应商
收料前检验
二级仓库
付款
一级配送
一级仓库
付给
$
入库单 发票
二级财务
$
$
结算中心
一级财务
付给
$
入库单 发票
6
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建设目标
1. 支撑集团公司灵活的多级采购管理模式，满足集团跨项目、跨单位、跨地域的管 理需求，最终降低集团整体采购成本；
1. 建立规范、高效的集团供应链管理制度与流程； 2. 建立标准的供应商和采购规划，设定多元化的采购流程，实现集团采购效率与效益的
最大平衡； 3. 合理分配采购权力，采购过程透明、公平、公开，实施“阳光采购”； 4. 打通需求通道，加强时效监控，提高物资供应速度，保证生产； 5. 严把入口关，全程监控，确保物资质量，树立企业品牌形象； 6. 有效降低集团整体的物资采购成本，增强企业核心竞争力。
贯穿上下游，通畅供应链
采购过程的全程监控与业务审批
管理机构
完需要外部辅助的采购相关业务 财务结算等
相关业务单位
各种业务信息 与审批结果
数据交互接口 与公用功能
各种业务需求
各级用料单位 业务操作数据
采购单位
采购商务信息 基本信息
物资需求与物资消耗 ❖需求计划 ❖采购业务监控追踪 ❖物资领用 ❖自有物资收发存 ❖内部结算
建立灵活的多级采购模式
物资采购权限可以灵活配置，满足集团内各级单位采购权限的设定要求 – 管理权限：基于选用目录的控制
选用目录采购方式统一分类 总部集中采购目录范围
二级采购目录范围
三级采购目录范围
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6. 实现网上电子采购，提高了招标工作效率、降低了招标成本，拓宽了采购渠道、 减少了采购成本、优化了企业供应链；
7. 提供决策支持、提高了企业在供应链管理上的反应能力、决策能力、执行能力。
7
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❖ 急料采购绿色通道
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实现网上采购，提高采购效率，缩短采购周期
招
标
采购部门
采 购
计
划
招标部门
•发布招标邀请 •供应商资格审查 •制作招标书 •发放标书 •抽取评标专家 •发布中标通知书
来自 中国最大的资料库下载
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集团供应链的业务模式
汇总、平衡
需求计划提报 计划/采购部 （下级单位）
净需求
分割
集团统购
汇总、平衡、分割
需求计划
总体架构
集团供应链管理系统界面
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总体流程设计
集 团 总 部
iSCMProTM集团供应链解决方案
二 级 单 位
三 级 单 位
对外信息平台
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全面涵盖物资供应业务
• 全面涵盖物资供应业务
– 优化完善业务流程，形成闭环业务流程 – 建立统一的集团级基础代码
结算
需求计划
采购计划
物流配送
集团供应链
供应商选择
收发货
下厂监造
合同签订
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质量管理业务流程图
物流中心托收员
技术室负责人
抽样员
库房保管员
开始 接纳复检请求
制作检验通知 单
审核复审请 求
拒绝复检请求
通过
提交检验通知 单
修改检验通知 单
审核检验通 知单
拒绝
制作抽样单
提交抽样单
拒绝 修改抽样单
审核抽样单 通过
确认检验数量
检测室负责人
检验员
只允许供应商提交一次 复检申请
新建检验任务 分配单
评 评标专家 标
对外的电子商务平台
监
督
招
标
纪检部门
过
程
供应商
•获取招标信息 •应标 •制作标书 •接收中标通知书
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实现全面的质量控制与管理跟踪
供应商入网 合同签订 收货
统一规范的业务标准和流程，提高工作效率和管理水平
– 统一集团级基础编码（单位码，供应商代码，客户代码，物资编 码等）
– 统一库存计价方式（计划价，移动加权平均，先进先出，后进先 出）
– 建立统一报表系统，统一报表统计口径 – 建立规范统一的业务单据模板，规范各个业务环节 – 建立规范的业务流程，保证业务的规范性
集团计划/采购部 （上级单位）
用户 货物 二级配送
货物
下级自购
集团统购
招议标采购
自购采购计划
询报价采购
MICRO SOFT CORPO RATIO
N 长期供货协议采购
独家采购
统购采购计划 委托采购 目录式采购 零星采购
物资到货
收料前检验
二级供应商
MICROSOFT CORPORATION
采购合同
MICROSOFT CORPORATION
建立灵活的多级采购模式
适应高速发展企业使用的灵活组织架构和 权限设计 。
多层次组织 结构树
具体业务
业务范围
岗位角色对应
灵活权限分配
改变以前业务绑 定人的模式
所属平台
部门或岗位
人员岗位对应
人员角色对应
人员平台对应
人员
人员
岗位授权
人员权限对应 （平台）
角色 权限
角色权限对应Βιβλιοθήκη 16©2006 iSoftStone Information Service Corporation. All rights reserved.
议题
软通动力介绍 业务需求理解 建设目标 总体架构 总体业务流程 总体功能架构 方案特点 项目组织实施 成功案例
3
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