外部因素评价矩阵讲课稿
SWOT自我分析矩阵表讲课讲稿
SWOT自我分析自我认知与个人分析是进行清晰的自我定位的基础，对一个人的成长和发展具有极其重要的作用。
本文将运用我们所学过的SWOT分析，希望在认清自己的优点和弱点的同时，结合社会现状，客观地评估自己，并作出适合自己又适应社会发展的事业生涯规划。
、SWOT分析法简介SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971 年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength ）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity ）、威胁（Threat ）。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
、SWOT分析法应用（一）背景资料××，女，预备党员，1994年出生，2011年9月××大学工学院物流工程专业，现读大二，将于2015 年毕业。
二）内外部环境分析（SW）：S：优势（1）有很强的学习、模仿能力、社会适应能力，责任感强，一定的组织能力2）学习、做事认真踏实，具备一定的人文素养、逻辑思考和书面表达能力3）心思细腻，喜欢思考，思考问题比较细致、缜密，有一定的分析能力。
4）开朗乐观、志向高远、生活态度积极、长于发现事物的积极面。
第三讲 战略分析工具
3、消费者的议价能力不断加强
4、消费者的品牌忠诚度在下降
0.06
0.10
2
3
0.12
0.30
二、竞争态势矩阵（CPM）
建立步骤 列出关键战略因素5~15个 给每个因素赋予权重：0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1（考虑行业情况） 评分：1~4（考虑分析对象的相 对强弱） 求各因素的加权分数：权重*评分 求各分析对象的综合加权评分值： ∑权重*评分
3.价值链分析的一般步骤：
研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确 定优势和劣势活动。 分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执 行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。 分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。 大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个 产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够 达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技术开发 采购
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场和 销售
服务
基本活动
2、构成
基本活动的内容
活动名称
内部物流 运营 外部物流
活动内容
如原材料处理，库存，存货控制，接收、储存 和分配原材料的行为 把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。 加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行 为 收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。 包括最终产品的仓储、配送及订单处理
市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计
竞争者1
竞争者2
权重
0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 1.00
评分 加权分数
2、SWOT分析与EFE(外部因素评价矩阵)矩阵的建立
实训(习)报告课程名称现代企业管理实训（习）项目名称SWOT分析与EFE（外部因素评价矩阵）矩阵的建立实训(习)地点沙盘实训室506专业班级13市营1班姓名黎永键学号131021055指导教师刘艳勤成绩日期2014年11月15日一、实训(习)任务及目的熟悉SWOT的内涵；掌握SWOT分析法中外部环境分析的方法的应用；掌握EFE矩阵；能够运用SWOT分析法建立EFE矩阵。
二、实训(习)过程及内容（内容可另加页）利用SWOT分析法分析外部因素，确定企业关键外部因素，分析建立EFE矩阵1.预先熟悉外部环境因素的种类，SWOT分析法和EFE矩阵。
2.根据实验材料通过利用SWOT分析法分析外部因素，确定企业关键外部因素，并分析建立EFE矩阵，说明企业所采取的战略能否有效地利用外部机会或回避外部威胁。
3.透彻理解EFE矩阵中所采用的因素，并给出矩阵中各个因素的权重和评分的依据。
4.撰写实验报告。
二、实训(习)总结（内容可另加页）通过此次实训，让我掌握了SWOT法的内涵、SWOT法的应用程序以及如何用SWOT法制定适合个人及组织的战略，同时掌握了EFE矩阵的内涵、应用，及其建立。
将来无论是创业还是进企业工作，都要有个合理的安排和规划，能够根据自己的实际情况，比如自身优势、劣势，外部的机会和挑战机遇，制定出符合自己的目标，明白自己的使命和责任，给自己一个合理的定位，对自己所处的环境能够有着清晰的认识。
在通过此次实训战略管理章节内容后，让我明白了，环境对国家、对组织、对个人都发挥着至关重要的作用。
任何组织及个人的生存与发展离不开环境。
所以增加外部环境的了解、掌握以及适应性是非常有必要的。
学生签名：年月日三、指导教师评语（内容可另加页）指导教师签名：年月日。
SWOT矩阵分析ppt课件
WO：利用人员集 中期间，多走，多 访，了解普遍需求， 增加实际操作的经 验
T挑战：过年期间 大部分人会比较忙
ST：利用自己在 WT：缩小培训规 农民工之间的威信，模，或者放弃 让他们了解到培训 的必要性。
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制定战略
在培训之前多在乡亲中走访了解他们在打 工过程中的需求，利用自身的知识和威信为农民 工解决实际问题。以此为宣传，让更多的农民工 参加我的培训。
其中S代表优势(strengths) W代表劣势(weaknesses) O代表机会(opportunities) T代表威胁(threats)
3
SWOT分析步骤
1、进行企业外部环境分析，找出企业的存在的发 展机会和威胁。 2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有 的长处和弱点。 3、绘制矩阵。 4、组合分析，制定行动计划。
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案例2 一个经营了3年的家族式的担但面摊位
S优势：1、经营了3年有固定的摊位和顾客。 2、手艺好，做的面口味好，受到很多人
喜欢。 3、人员齐心，工作辛勤，为人厚道。
W劣势：1、小本买卖，资金周转慢。 2、设备老化，位置有限，卫生情况不好。 3、人手较少，客流大时难以应付。缺乏
有效的管理。
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O机会：1、地理位置好，吃饭的人多，而且人流 的收入较高。 2、本地习惯早餐吃担但面。 3、人们的生活水平不断的提高。
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S优势：
5.辅助功能：“时代广场”所拥有的休闲、娱乐 等功能，是其他同类专业卖场所不具备的。
6.地理位置及道路交通：项目位于火车站西侧， 处于介休的核心商圈。交通非常便利。
7.实体资源：新建的时代广场面积大，装修好， 本地的商场无法比拟。
8.人力资源：一大批年轻才俊在为时代广场而奋 斗。
外部评价EFE矩阵CPM矩阵分析ppt课件
南华大学
1.湖南省重点建设的5所高水平大学之一，2012年, 进行全国一本招生
2.1958年成立，2000年更名---南华大学
3.四大特色：核、医、环保、海防生
4.师资：学校有教职工2537人，专任教师1400余人，其中教授254人，副教授628 人；具有博士、硕士学位者800余名；博士生、硕士生导6.师478名；拥有部 省级创新团队5个，国家有突出贡献的中青年专家和享受国家政府特殊津贴的 专家56名；聘请中国科学院院士、中国工程院院士10名。
总结：旅游业是第三产 业，是地方综合实力的 体现，是城市资源、形 象、市民素质的立体式 体现。
进入21世纪，” 十二五“ 规划，急需
发展经济，增强城市竞 争力，提高城市环境卫 生质量，提高市民素质，
旅游业前景自然一片光 明！
感谢您的关注！ 鼓掌。。。
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
• （三）旅游产品结构调整与优化初见成效：衡阳名胜古迹结合“湖湘 文化“，不断开发新品，尤其是休闲旅游产品
• （四）旅游景区、景点建设力度不断加大：南岳衡山 ，全国首批重点 名胜风景区、国家5A级旅游景区、岣嵝峰国家森林公园及岐山省级森 林公园 人文景观：王船山故居、蔡伦纪念园、夏明翰故居、罗荣 桓元帅故居、一代女魂唐群英故居、中国最早的农民银行。。。
• 优势：名山、名城、交通发达 劣势：经济底子差、景区少且风景名区少
•
一.从潜在进入者的角度分析：
开发旅游业是促进经济发展的重要途径， 衡阳市政府鼓励旅游开发 ，提供一系列的优惠政策，导致旅游业进入门槛过低，开放度高。 旅 游公司的泛滥导致旅游业资源的争夺， 管理秩序混乱，从而使衡阳市 的人文景观，特别是自然景观受到破坏，不利于衡阳旅游业的可持续 发展。因此，优化衡阳市旅游业的投资环境是很有必要的， 管理者对 旅游业的投资和开发也需谨慎。
内部-外部因素矩阵_企业战略管理（第2版）_[共2页]
![内部-外部因素矩阵_企业战略管理（第2版）_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/e9bd0ad503d8ce2f0166230e.png)
企业战略管理（第2版）162图7.21 新波士顿矩阵图7.22 市场占有率与投资回报率的关系注：图中四种行业方杠中的小坐标，横坐标表示市场占有率，纵坐标表示投资回报率。
四、内部-外部因素矩阵内部-外部因素矩阵（Internal-External Matrix，IE矩阵），与波士顿矩阵属于同一类，都是用来为一个企业中的业务组合—独立业务单位（分机构、分公司或战略事业部）定位的工具，是制订多元化大型企业资源配置战略的重要工具。
（一）内部-外部因素矩阵的构成1．基本量值（1）x轴—内部要素评价总加权分数（企业竞争实力），从内部要素评价矩阵得到的综合加权评价值，代表业务单位系统内部优势与劣势状态。
（2）y轴—外部要素评价总加权分数（行业吸引力），从外部要素评价矩阵得到的综合加权评价值，代表业务单位对来自环境的机会与威胁的反应程度。
2．辅助量值在内部-外部因素矩阵中，用每一个圆圈来代表一个独立的分机构或战略业务单位，其含义用以下两个参数来说明。
（1）销售额的比例，即圆圈的大小。
它表示该业务单位的销售额占公司总销售额的比例，圆圈越大，对企业业务的贡献（销售额）越大。
（2）赢利的比例，即圆圈中阴影部分。
它表示该业务单位对公司赢利的贡献率。
3．评价标准（1）x轴的标准：1.00～1.99代表内部因素处于弱势地位；2.00～2.99代表内部因素处于中等地位；3.00～4.00代表内部因素处于强势地位。
（2）y轴的标准：1.00～1.99代表反应程度低；2.00～2.99代表反应程度中等；3.00～4.00代表反应程度高。
在内部-外部因素矩阵中，以内部要素评价总加权分数为x轴、以外部要素评价总加权分数为y轴构成3×3组合（见图7.23）。
EFE Matrix
外部因素评价矩阵（EFE矩阵）外部因素评价矩阵(External FACTOR Evaluation Matrix, EFE矩阵)外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，跟进各个因素影响程度的大小确认权数，再按企业对个关键因素的有效反应程度对个关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数，通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。
EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：（1）列出外部分析过程中确定的关键因素-.因素总数在10~20个之间-.因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁-.首先列举机会，然后列举威胁-.尽量具体，可能时，采用百分比，比率和对比数字（2）赋予每个因素以权重-.数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)-.权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响和相对大小性-.机会往往比威胁达到的更高的权重，但当威胁因素特别严重时，也可得到高权重-.确定权重的方法,对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集中讨论二达成共识-.所有因素的权重总和必须等于1（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分-.分值范围1~4分-.4代表很好 3代表反应超过评价水平;2代表反应为评价水平，1代表反应很差-.评分反应了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的-.步骤2的权重是以产业为基准的（4）永每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数（5）将所的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0；平均分为2.5;高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。
EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数。
因为权重和永远等于1.下表对吉林省民营图书行业发展进行外部评价的例子。
吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵。
一个外部因素评价矩阵实例
0.36
威胁
1．日本对美国关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ很多产品市场
0.10 2
0.20
2．欧共体开征新关税
0.12 4
0.48
3．俄罗斯政治局势不稳
0.07 3
0.21
4．联邦和州对商界的支持下降
0.13 2
0.26
5．失业率正在上升
0.10 1
0.10
总计
1.00
2.64
注：（1）评分表示公司战略是否对各因素做出了有效反应，4＝反应 很好；3＝反应超过平均水平；2＝反应为平均水平；1＝反应很差。
（2）总加权分数 2.64，高于平均值 2.50。
一个外部因素评价矩阵实例
关键外部因素
权重 评分 加权分数
机会
1．美加自由贸易协定正迅速实施
0.08 3
0.24
2．证券市场健康运行
0.06 2
0.12
3．可支配收入每年增长 30％
0.11 1
0.11
4．用户更乐于购买用可生物降解材料 0.14 4
0.56
包装的商品
5．新软件可缩短产品的生命周期
0.09 4
外部因素评价矩阵
0.05
3
0.15
3、社会舆论对资费陷阱 和不良信息的反感
0.15
2
0.30
4、技术发展导致的技术 门槛降低
0.10
1
0.10
5、海外上市导致的管理 成本上升
0.05
3
0.15
总计
1.00 2.35
五、分析
按照教科书所言分析表A，加权分数总计为2.35,说明这家公司：
1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现 有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；
0.05
3
3、社会舆论对资费陷阱 和不良信息的反感
0.15
2
4、技术发展导致的技术 门槛降低
0.10
1
5、海外上市导致的管理 成本上升
0.05
3
总计
1.00
四、评分及加总
关键外部因素
权 评 加权 重 分 分数
机会
1、移动增值服务市场增 长迅速
0.10
3
0.30
2、年轻人不断增加的消 费能力
0.05
分
- 分值范围1-4
- 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1 代表反应很差
- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的
- 步骤2的权重是以产业为基准的
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数
(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数
EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到 高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体 讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评
南大战略管理课件 (12)
• 产业增长速度：一般用产业销售增长率 代替。
业务单位在其产业中的相对市场份额
高
产 高 +20 1.0 业
销 售
明星业务单位
增 长中 0
率
(百
金牛业务单位
分
比) 低 -20
中
低
0.5
0.0
1 问题或幼童单位
瘦狗
• 图中每个圆圈代表一个独立的分公司 • 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公
5.美元贬值
战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)
• SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素 (财务优势和竞争优势)，两个外部因素 (环境稳定性和产业优势)。
• SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企 业。
投资收益
技术变化
财 务 优 势 内
杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性
环
通货膨胀率
境
需求变化性
稳 竞争产品的价格范围
定
市场进入壁垒
外性
竞争压力
部
业务风险
部
价格需求弹性
战
市场份额
战
增长潜力
略
产品质量
略
盈利潜力
处
产品生命周期
处
财务稳定性
境竞
用户忠诚度
境产
专有技术知识
争
业
竞争能力利用率
资源利用
优
优
势
专有技术知识
势
资本密集性
进入市场的便利性
对供应商和经销商的控
生产效率和生产能力利
旅游 外部因素评价EFE矩阵
0.1 0.15 0.05 0.03 0.16 2.71
1 1 1 1 2
总计
注：
权重代表改因素对于企业在产业中取得成功得影响的相对重要性 现行战略对各关键因素的有效反应程度（范围1-4），4代表很好，1达标很差 总加权数最高4分代表企业在产业中对机会和威胁作出了很好反应，最低1分则很差，平均2.5
加权分数 0.4 0.12 0.3 0.8 0.6 因素 1 2 3 4 5 因素 1 2 3 4 5 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 2 3 1 1 0 0 1 1 1 1 2 3 0 1 1 0 0 0 0 1 4 5 得分 排序 0 0 2 3 0 0 0 5 0 1 1 4 1 4 1 0 3 2 4 5 得分 排序 0 1 2 2 1 1 4 1 1 1 1 4 0 0 5 1 2 3
外部关键因素 机会
1.经济发展 2.技术带来便捷 3.交通便利 4.国家及各级政府政策的支持 5.人们生活水平提高
权重 0.1 0.04 0.1 0.2 0.15
Hale Waihona Puke 评分 4 3 3 4 4威胁
1.资金投入不足 2.商业模式需要创新 3.专业人才匮乏 4.同质化竞争 5.进入门槛低
0.1 0.15 0.05 0.03 0.08 1
我国城乡教师单向流动分析——基于外部因素评价矩阵
【 阎 玉 霞 、 勇 勇 ： 高 消 费住 院病 例 的 费 用 分 布 及 影 响 因素 ３ 】 徐 超 的 多 因素 分 析 Ｕ． １中国 卫 生 经 济 ，０ ６ ２ （） ２０ ，５ ２ ． 【］Ｂ ｔ ｒＬＤ．Ｓｍｏ ｓＢＫ ， ｎ ｅｓｎ ＳＬ著 ，王 一 飞译 ： ４ ｕ ｅ ． ，ｙ ｎ ．．Ｈｅｄ ｒ ． ｌ ｏ 催
如国家教育部在 １９ ９６年 １ ２月 ３ １日颁 布的《 关于 “ 九五 ” 期间加 强 中小学教师队伍建设的意见》申明确提 出：要积极进行教师 “
［】王 鉴 岗 ： ２ 医疗 费 用 世 界 难 题 最 优 解 的博 弈论 分 析 Ｕ． 会 保 ］ 社
障 研 究 ，０ ０ １ ． ２ １（）
总之 ， 由于患 者的个体 差异 ， 患者在诊 疗过程 中产生 使得 对痛苦程 度的感知不尽相 同 ， 医疗服 务利用痛苦指数的构 通过
师 单 向 流 动 的 外 部 因 素 策略 。
Hale Waihona Puke 【 关键词 】外部 因素评价矩 阵
城 乡教师流动 单向流动
建分析， 可以对患者的就诊心理进行深入分析， 并有针对性地
案， 达到合理控制医疗费用的主动权 。 另外一个 角度讲 ， 从 医患 纠纷 的产生也是医患双 方对诊疗方案的一个博弈过程 ， 方 即双 各自 追求 自身利益最大化的过程 ， 建立医疗纠纷化解机制 ， 也有 助于实现 医患双方的博弈均衡 ， 使双方最终受 益实现相对平衡。
５ 建 立先 进 诊 疗设 备 价 格 监 管机 制 和 共 享机 制 、
额度 。
【 要 】城 乡教 师单 向流 动是 引起 我 国城 乡教 育 发 展 不 均衡 摘
的 重要 原 因 ， 统 筹 我 国城 乡教 育 发展 的 严 重 阻碍 ， 来越 受到 是 越 社 会 的 重视 。 文 基 于 外 部 因素 评 价 矩 阵 分 析 方 法 ， 时运 用层 本 同 次 分析 法 、 实地 调 研 法 与 专 家评 分 法 ， 综合 分 析 影 响我 国农 村 教 师 流 向 城 市 学校 的 关键 外 部 因 素 ， 并提 出改 变影 响我 国城 乡教
EFE矩阵(外部因素评价矩阵)
EFE矩阵-2
【总结与分析】 ———————————————————————————————————————
一个企业所能得到的总加权分，最高为4.0，最低为1.0，平均总加权分数为2.5.需要注意的是， 透彻理解EFE矩阵中所采用的因素，比实际的权重和评分更加重要。
【实例】 ———————————————————————————————————————
5.其他同类公司（用友、金蝶等）费用高、产 品较老、上线时间长等
威胁 1.国内同类产品品牌响亮，规模大，政府扶持 多 2.国内管理类软件环境差，等级良莠不齐，影
0.15
30.450.10源自0.102 30.20 0.30
EFE矩阵-3
结论：平均总加权分数为2.5，星指针咨询与软件总加权分数为2.75，略高于平均水平，表明星指 针咨询与软件在利用外部机会和规避外部危险或风险方面处于稍好水平。 本文来自/Page/Index/551
【内容】 ———————————————————————————————————————
按照下列步骤建立EFE矩阵： （1）.列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其 所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可以采用百分比、比率和对 比数字。 （2）.赋予每个因素以权重，其数值范围由0.00～1.00。此权重标志着该因素对于企业在产业中 取得成功的影响的相对大小性。通常机会权重比威胁大，如果威胁严重也可以得到高权重。确定恰当权 重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有权重总 和必须等于1。 （3）.按照企业现行战略对各关键因素的有效反映程度为各关键因素进行评分，范围为1-4分， “4”代表反映很好，“3”代表反映超过平均水平，“2”代表反映为平均水平，而“1”则代表反映很 差。评分反映了企业战略的有效性，因此，它是以公司为基准的。 （4）.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 （5）.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵的范围都是从最低的 1.0到最高的4.0，平均分为2.5。如果总加权分数为4.0，则反映企业有效利用了产业中的机会，并将外 部威胁的潜在不利影响降至最小；如果总加权分数为1.0。则说明没能利用外部资源或回避风险。
外部因素评价矩阵
外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵(EFE矩阵)[EFE矩阵简介外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。
[编辑]EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素- 因素总数在10-20个之间- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁- 首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字(2) 赋予每个因素以权重- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)- 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重- 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分- 分值范围1-4- 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的- 步骤2的权重是以产业为基准的(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。
EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
Google外部因素评价矩阵
8.Google人集思广益， 8.Google人集思广益，不断挑战核心业务之 人集思广益 外的项目、 外的项目、技术 9.不需要操作系统可直接上网访问 9.不需要操作系统可直接上网访问 10.技术质量高 10.技术质量高 11.存储有100多亿个网页 10多亿张图片以 存储有100多亿个网页、 11.存储有100多亿个网页、10多亿张图片以 10多亿Usenet，使其具有很强的吸引力。 多亿Usenet 及10多亿Usenet，使其具有很强的吸引力。 12.为用户提供搜索结果 时间通常不到半秒。 为用户提供搜索结果， 12.为用户提供搜索结果，时间通常不到半秒。 13.以每股85美元的价格首次公开发行股票 以每股85美元的价格首次公开发行股票， 13.以每股85美元的价格首次公开发行股票， 一年内价格突破每股300 300美元 一年内价格突破每股300美元 14.用户界面简洁 14.用户界面简洁 15.经营独特 有很多特色服务，如预算控制、 经营独特， 15.经营独特，有很多特色服务，如预算控制、 语言定位、地理定位、 语言定位、地理定位、工具大全等
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Google外部因素评价矩阵 （EFE）
外部机会： 外部机会：
是因特网上最受欢迎的5个网址 是因特网上最受欢迎的5 是因特网上最受欢迎的 之一 2.全球范围内对互联网产品及服务的需求不断 2.全球范围内对互联网产品及服务的需求不断 2. 增加， 增加，在线用户数量也在不断增加 3.Google每天提供2亿次查询服务，几乎占全 3.Google每天提供 3.Google每天提供2亿次查询服务， 球搜索量的2/3 2/3， 球搜索量的2/3，而且还在不断上升 4.该行业处在一个营利性且利润丰厚的商业模 4.该行业处在一个营利性且利润丰厚的商业模 4. 式中 5.通过战略性收购加快创新以及建立规模经济 5.通过战略性收购加快创新以及建立规模经济 5.
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外部因素评价矩阵
外部因素评价矩阵
外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
EFE矩阵简介
外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。
EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素
- 因素总数在10-20个之间
- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁
- 首先列举机会，然后列举威胁
- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字
(2) 赋予每个因素以权重
- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)
- 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性
- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重
- 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识
- 所有因素的权重总和必须等于1
(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分
- 分值范围1-4
- 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差
- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的
- 步骤2的权重是以产业为基准的
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数
(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数
无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。
EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
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外部因素评价矩阵案例分析
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案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析
某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。
该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。
但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。
这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。
因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。
一、影响某移动增值服务公司的外部因素
机会：
1、移动增值服务市场增长迅速
2、年轻人不断增加的消费能力
3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加
4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间
5、内容提供商大量涌入
6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持
威胁：
1、移动运营商的产业链延伸
2、内容提供商的产业链延伸
3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感
4、技术发展导致的技术门槛降低
5、海外上市导致的管理成本上升
二、赋予上述因素以权重
全部为正值的办法来分析：
•
三、对各因素评分
评分的规则，范围为1-4。
四、评分及加总
五、分析
按照教科书所言分析表A，加权分数总计为2.35,说明这家公司：
1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；
2、2.35低于2.5的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。
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案例二:运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析[1]
一、运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析。
以下是某物业管理企业外部环境分析的实例,运用EFE矩阵,对其所面临的机会和威胁进行分析。
1、物业企业面临的机会。
(1)政局稳定,经济大环境好。
目前国内政局稳定,国家大力发展国民经济,着力提高人民生活水平,为物业管理企业提供了良好的发展环境。
(2)国家政府部门日益重视物业管理行业的发展。
由于物业管理企业为社会带来了一定的经济效益,减轻了政府行政管理的负担,为改善人们的生活水平做出了贡献,国家政府部门开始重视物业管理的发展。
另外,对于物业管理行业,部分地区还采取了扶持发展,提供倾斜性保护政策,对改善物业管理企业的管理环境起到了较好的作用。
(3)物业管理法规日益完善。
从建设部1994年下发的《城市新建住宅小区管理办法》到2003年9月国务院颁布的《物业管理条例》的正式实施,以及各地方政府先后制定的一些地方性的法规,共同构建了一个新的物业政策法规体系,使物业管理企业在运营过程中基本有了法规
依据。
这些都加速了物业管理新体制的建立,提高了各地物业管理水平,推动了全国物业管理工
作的开展。
(4)物业管理市场潜力大。
目前,我国物业管理的覆盖面还非常小,估计占物业总量的近40%,意味着还有60%的未开发市场。
另外,近几年房地产业的迅猛发展为作为房地产下游产业的物业管理市场的扩大提供了更大空间。
(5)人们消费观念的改变。
由于物业管理具有保值、增值的作用,随着人们生活水平的提高,人们对物业管理的需求呈上升态势。
更多的人已认识到了物业管理这种服务性产品的商品属性,认可了享受物业服务就需交费这个有偿使用原则,2、物业企业遇到的问题。
(1)专业人才匮乏。
由于社会包括物业企业自身对物业管理行业发展的不重视使得物业管理行业人才相当紧缺。
目前符合现代物业管理企业发展需要的高层次、高素质的专业人才、管理人才、掌握多种技能的复合型人才都十分缺乏。
这种人才不足的局面严重制约了物业管理行业的发展。
(2)物业市场不规范,缺乏良好的竞争机制。
虽然,为了规范物业管理行业的发展,招投标制度在不断推进,但一些物业管理企业在招投标中为了中标,为了争夺市场份额,常采取低价位非正常竞争手段以击败竞争对手,使得物业管理行业形成了恶性循环发展的态势。
(3)境外物业企业的进入。
随着我国加入WTO,我国的物业管理企业受到了外来物业企业的冲击,相对于西方发达国家己有百余年的历史、积累了丰富的管理经验的物业管理,本土企业的
管理经验、服务水平与之相比差距甚大使得物业管理企业的生存、发展受到了威胁。
(4)物业管理行业竞争激烈。
很多人认为物业管理是风险小、利润低的行业。
因此,吸引了很多企业的进入,甚至有些物业管理公司认为,物业管理的效益是广种薄收,于是这些物业管理企业力争更多的楼盘,不断对外扩张,加剧了市场的竞争。
(5)开发商遗留问题造成物业管理企业负担增加。
一些开发项目在规划设计、施工阶段遗留下较多的问题,由于各种原因造成物业管理先天不足。
工程质量低劣,配套设施不完善等问题,在业主入住后,原本应由开发商承担的责任,全部落在了物业企业的肩膀上,使得物业企业不堪重负。
二、EFE矩阵(外部因素评价)分析模型的构建与应用
首先,针对被分析企业邀请高级管理人员(战略制订者)根据关键外部因素对物业管理企业的现行战略的有效反应程度进行评分。
如:市场的巨大需求及发展潜力是物业管理企业发展的关键因素,只有具有市场需求企业才有所发展,因此这个关键的因素外部因素的权重最高为0.1;同时,人们的观念在不断更新,对物业管理从接受到支持其发展对物业管理企业有着非常大的影响,故
其权重最高都为0.15(如下表所示)。
为防止评分偏差,尤其是防止先入为主,至少应三人以上评分,人数越多准确度越高。
其次,取所有人的分值平均分做为最后得分,从而可以获得企业在该关键外部因素的加权分
数该加权分数被用以分析企业对该关键外部因素利用机会或回避威胁对现行战略的贡献。
再次,可以看出被分析企业现行战略对机会的把握或威胁的规避,并可以看出其行业的战略地位建立物业管理企业的EFE矩阵分析模型,如表所示:
物业管理企业EFE矩阵分析模型
最后,从表中分析可以看出,物业公司目前的机会与挑战并存,从数字的对比上看机会略大于威胁。
虽然物业市场不规范,加入WTO后的行业竞争会更加激烈,但物业管理企业具有巨大的市场潜力、广阔的市场前景,说明企业可以较好的抓住机遇规避威胁。
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相关条目
•内部外部矩阵
•内部因素评价矩阵
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参考文献
1. ↑刁爱华.试论EFE矩阵在物业管理企业外部环境
分析中的应用[J].当代经济.2007(13)。