地铁企业管理模式
简析城市轨道交通运营模式
简析城市轨道交通运营模式城市轨道交通是指在城市内建设的地下、高架或地面的轨道交通系统，包括地铁、轻轨、有轨电车等。
随着城市化进程的加快和人口规模的不断增加，城市轨道交通成为城市中不可或缺的交通工具。
城市轨道交通的运营模式直接关系到城市交通运输的效率和便利性。
本文将从不同角度简析城市轨道交通的运营模式，并探讨其优势和不足之处。
一、政府投资建设，企业运营城市轨道交通的建设往往由政府投资，由政府主导和规划，包括线路的选址、站点的设置、设施的建设等。
政府在建设过程中负责资金的筹措和管理，也要对工程进度和质量进行监督。
而运营方面则由企业承担，一般会进行竞争性招标，政府选择具备相关资质和经验的企业承担轨道交通的运营管理服务。
这种模式可以有效整合社会资源，提高轨道交通的运营效率和服务水平。
优势：政府作为市场的规制者和最大的投资者，能够更好地保障城市轨道交通的长期稳定发展。
企业作为运营方，能够更灵活地运用市场化手段，提高服务质量和管理效率。
不足：政府对轨道交通的决策和规划可能受到政治、经济和社会因素的影响，因此可能出现一些管理上的问题。
企业作为运营方，可能会因为市场竞争而陷入盲目追求利润和效益，而忽视了公共交通的社会责任。
在一些国家，城市轨道交通的运营模式是政府投资建设，政府自行或委托相关部门进行运营管理。
这种模式下，政府既是投资者也是运营者，可以更好地实现城市轨道交通的规范化管理和统一调度。
政府能够更好地掌握轨道交通的运营情况，提高对市民出行的服务水平。
优势：政府对轨道交通的建设和运营具有更大的控制权，能够更好地保障市民的出行需求。
政府在运营过程中可以更加注重公益性，而不是追求商业利润。
不足：政府自行运营可能会受到政府部门体制内部的约束和管理限制。
政府对市场的竞争能力和市场化运营手段可能不如企业，运营效率和管理水平可能会受到一定的影响。
在一些国家和地区，城市轨道交通的建设由政府投资，运营则由民营企业承担。
民营企业以商业化的运营模式在市场上为政府提供轨道交通服务，通过市场竞争来提高运营效率。
深圳市城市轨道交通运营管理办法
深圳市城市轨道交通运营管理办法深圳市城市轨道交通运营管理办法一、总则为规范深圳市城市轨道交通的运营管理，提高运营安全、服务质量和效益水平，特制定本办法。
二、运营主体1、城市轨道交通的营运主体为市政府认可的地铁运营企业。
2、地铁运营企业的法定代表人应当具有丰富的轨道交通运营管理经验和相关资质，确保其胜任营运管理工作。
3、地铁运营企业应当建立健全运营管理制度，明确职责、权利和义务。
三、车站管理1、地铁车站应当配置充足的警力、安保力量和应急设备。
2、车站内应当设置卫生间、饮水处、售票处和自助服务等设施。
3、在车站闸机处应当设置信息查询、疏散途径等提示牌。
4、车站内应当设置应急通道，确保乘客在紧急情况下能够快速安全地撤离。
四、列车运营管理1、轨道交通列车的安全运行是企业和乘客的共同责任。
2、列车的运营和安全工作应当按照国家相关标准进行。
3、列车应当定期检修，保证车辆状态良好。
4、运营过程中出现故障，应当及时采取措施，保障乘客的安全。
五、票务管理1、轨道交通票务管理应当按照国家相关规定执行。
2、车站应当设置充足的售票窗口，确保乘客出行便利。
3、车站内应设置充足的自助售票机。
4、票价应当公示清晰，不得收取过度的费用。
六、乘客安全1、地铁运营企业应当建立完善的乘客安全管理制度，确保乘客的安全。
2、列车内应当设置紧急开门装置和灭火设施。
3、乘客在地铁站和列车上应当遵守相关规定，不得乘坐不安全、非正常开放的车门。
4、发生意外事件时，应当及时报警并尽快组织救援。
七、服务质量1、地铁运营企业应当保证服务质量，提高乘客满意度。
2、车站应当精心布置，提供优质的服务。
3、列车运行中应当注意安全和卫生，确保乘客的舒适感。
4、人工服务应当热情周到，做到高效和精准。
八、监督管理1、市政府和相关部门应当加强对地铁运营企业的监督和管理，保障公共利益。
2、乘客在乘坐地铁过程中应当遵守相关规定，如有违规行为，应当受到相应的处理。
3、地铁运营企业应当积极应对用户的投诉和建议，提升服务意识。
地铁公司收支管理制度
地铁公司收支管理制度一、总则为规范地铁公司收支管理，提高资金使用效率，保障公司财务安全，特制定本制度。
二、收入管理1.1 收入来源地铁公司的收入主要来源于车票销售、广告租赁、车站商铺租金等。
1.2 费率制定车票销售的价格由公司根据市场需求和运营成本确定，并报相关部门审批。
广告租赁和商铺租金的收费标准由公司财务部门根据市场情况和政策规定确定。
1.3票务管理票务收入由公司设立专门的票务部门进行管理，确保收入的准确性和安全性。
1.4 其他收入管理对于其他形式的收入，地铁公司需建立明确的收入管理制度，确保收入的来源和用途清楚明确。
三、支出管理3.1支出范围地铁公司的支出主要包括运营费用、人力成本、设备维护费用、广告宣传费用等。
3.2 支出审批地铁公司对支出的审批需建立严格的制度，确保支出的合理性和合规性。
涉及较大金额的支出，需经过公司领导班子讨论通过。
3.3 费用核算公司各部门的费用支出需建立明确的核算制度，确保各项费用符合预算和管理要求。
3.4 设备维护费用地铁公司需建立严格的设备维护制度，确保设备运行的正常和安全，提高维护管理效率。
3.5 人力成本公司对人力成本需要进行合理的控制，确保员工的工资福利水平符合法规规定，提高员工的工作积极性和满意度。
四、财务监督4.1 财务监督机构公司设立专门的财务监督机构对公司的财务收支情况进行监督，确保公司的财务安全。
4.2定期报表地铁公司需定期向上级主管部门报送财务报表，对公司的财务运营情况进行公开透明，并接受监督。
4.3外部审计公司需定期聘请独立的外部审计师对公司的财务情况进行审计，确保公司的财务数据真实可靠。
五、惩罚与奖励5.1 违规惩罚对于违反公司收支管理制度的行为，公司将依法依规严肃处理，对相关责任人员给予相应处罚。
5.2 表彰奖励对于在财务管理工作中表现突出的员工和团队进行表彰奖励，激励员工提高工作积极性和效率。
六、附则本制度自颁布之日起生效，并对公司的收支管理工作具有法律约束力。
南京地铁公司盈利模式分析及相关政策研究共3篇
南京地铁公司盈利模式分析及相关政策研究共3篇南京地铁公司盈利模式分析及相关政策研究1近年来，南京地铁公司盈利模式备受关注，其高效务实的运营模式受到了各行业的广泛关注。
本文将从多方面分析南京地铁公司的盈利模式，并探讨相关政策的研究。
一、南京地铁公司的盈利模式1.票务收入南京地铁公司最主要的盈利来源是票务收入。
南京地铁覆盖整个城市，并且拍卖了票务监管权，每一笔票务收入的利润也是相当可观的。
南京地铁公司对于票务的管理也相当严格，例如对于高峰期的票价会有所涨价等。
此外，南京地铁公司还提供一些优惠政策，如季票、年票等，以此吸引更多的市民留下来，从而增加票务收入。
2.租金收入南京地铁公司还通过车站和地下商场的租赁来增加收入，尤其是在商业开发领域方面。
随着南京地铁线路的拓展，地铁车站周边的房地产商将地铁车站作为重点开发区，开发商向南京地铁公司缴纳租金，在车站内开设各种商户，吸引乘客消费，同时提高了地铁公司的流量和知名度。
3.广告收入南京地铁公司通过地铁车站和地铁内外广告，增加了广告收入。
很多公司都在南京地铁公司的广告投放中看到了商机，例如银行、电信、文教等，这些公司通过广告来加强自己品牌的知名度和影响力，同时为南京地铁公司增加广告收入。
4.其他服务收入南京地铁公司还通过提供一些特殊服务来增加收入，例如线上购票、无人售票设备、自助维修设备等。
二、政策研究1.制定完善的票价政策南京地铁公司可以依据不同旅客的需求，制定不同票价政策，如社会人士、学生、军人等不同群体的票价应有所差别。
同时应该合理划分不同的行业等级，灵活调整高峰期和低峰期票价，从而提高收入。
2.积极开发地铁线路周边的物业南京地铁公司应该积极与房地产商合作，在地铁线路周边进行房地产开发，注重维护和完善地铁车站周边环境，促进地铁车站周边的城市形象升级，吸引顾客进驻商业区，增加租金收入。
3.创新服务模式南京地铁公司应该充分利用计算机技术、信息技术和社会网络推广等现代化手段，实现线上购票、在线查询公告等服务，增加无人售票设备、自助维修设备等服务，在现有的基础上进行更多的创新，增加其他服务收入。
对天津地铁行车运营管理模式的探讨
对天津地铁行车运营管理模式的探讨随着6号线的开通试运营，天津地铁即将步入网络化运营新阶段，同时，综合控制中心的建成启用，将进一步加深天津地铁的网络化格局。
传统的单线运营管理模式已不能满足发展需求，天津地铁将迎接综合控制中心网络化运营管理模式的新挑战。
本文在对我国地铁运营管理体制基本模式进行研究的基础上，分析国内部分城市相对成熟的地铁发展案例，取其精华为我所用，结合天津地铁网络化运营综合控制中心建设项目，对天津地铁行车运营管理模式进行了分析探讨，为综合控制中心的网络化运营奠定基础。
标签：天津地铁；行车运营；管理模式1 地铁运营管理体制基本模式研究我国地铁运营管理现有的组织机构主要有两种模式：一种是以深圳、天津为代表的U型管理体制，另一种是以上海、北京为代表的M型管理体制。
1.1 U型结构（Unitary Structure，直线职能制）U型管理体制不设分公司等二级机构，总部直接管理作业单元（如车间或“中心”），在组织结构上基本属于集中式直线职能制，是一种集权管理体制。
1.2 M型结构（Multidivisional Structure，事业部制）M型管理体制实行“运营事业总部-专业分公司”网络化两级管理，总部主要保留管理性职能和行车调度、安全等关键控制性职能，而客运、供电、通号、工务等由专业分公司组织完成。
1.3 两种管理体制的比较与选择当地铁线路较少、运营规模不大的情况下，适合采用U型管理体制；当地铁线路较多、运营规模较大时，适合采用M型管理体制。
2 国内主要城市地铁运营管理模式实例分析2.1 北京地铁运营公司管理模式分析北京市地铁运营有限公司下设房地产公司、建筑安装公司、监理公司等盈利性业务单元，集地铁运营、资源开发和房地产开发为一体。
运营管理方面属于M 型管理体制，是一种典型的集权和分权相结合的管理体制。
结合北京地铁线路多、车站多、车辆多、人员多的实际情况，M型管理体制满足北京地铁的运营管理需求。
深圳地铁公司安全管理体系
制定和完善各项安全管理 制度、标准和程序，确保 各项安全工作有章可循、 有据可查。同时加强制度 执行情况的监督和检查， 确保各项制度得到有效落 实。
定期开展安全风险评估， 识别和分析存在的安全隐 患和风险点，采取有效的 控制措施，降低安全风险 。
加强员工的安全意识和技 能培训，提高员工的安全 意识和应对突发事件的能 力。同时通过多种渠道宣 传安全知识，营造良好的 安全文化氛围。
建立有效的安全监督机制 ，对安全管理工作的实施 情况进行监督和检查，发 现问题及时整改。同时根 据实际情况不断优化和完 善安全管理体系，提高安 全管理水平。
02
深圳地铁公司的安全管理体系 建设
安全管理制度建设
安全管理制度
制定和完善安全管理制度，明确各级 管理人员和员工的安全职责，确保安 全管理体系的有效运行。
安全事故率统计与分析
安全事故率
统计深圳地铁公司过去几年的安全事故发生率，分析事故类型、发生原因和造成的影响 。
事故趋势分析
对比不同年份的安全事故数据，评估安全管理体系的效果，分析事故趋势是否得到改善 。
员工安全意识调查
员工安全培训
评估员工接受安全培训的情况，了解员工的 安全知识和技能 授课、案例分析、模拟演练等 ，提高员工的安全意识和技能 水平。
定期组织安全演练，模拟实际 突发事件场景，提高员工应对 突发事件的能力和协作水平。
完善安全事故应急处理机制
建立完善的安全事故应急预案 ，明确应急组织、资源调配、
处置流程等方面的要求。
加强应急队伍建设，提高应急 人员的专业素质和应对能力。
深圳地铁公司安全管理体系
汇报人： 2023-12-29
目录
• 安全管理体系概述 • 深圳地铁公司的安全管理体系
轨道交通运营管理模式分析
轨道交通运营管理模式分析随着城市化的快速发展，轨道交通成为城市中不可或缺的交通方式之一。
然而，轨道交通的运营管理模式对于一个城市的交通发展至关重要。
本文将对轨道交通运营管理模式进行分析。
第一，运营模式的选择轨道交通的运营模式有自营、特许经营和合作经营三种。
自营模式是指政府自行建设、运营、管理轨道交通。
特许经营模式是指政府通过招标或竞争性谈判的方式，授予有资质的企业经营管理轨道交通。
合作经营模式是指政府和企业在资本、技术、运营等方面建立长期合作关系，共同经营管理轨道交通。
目前，我国城市轨道交通运营模式以自营和特许经营为主。
其中，自营模式大多数用于地铁一号线或城市铁路等重要线路，特许经营模式逐渐得到普及，用于较为次要的地铁线路或轻轨等。
第二，票价的制定票价是轨道交通运营中重要的收入来源，同时也需要考虑到市民的承受能力。
我国地铁站的票价定价规则大致为：市中心区域单程票价较高，几乎是偏远区域的两倍；节假日票价相对较低，周末票价与工作日票价相差无几；通票可减轻市民出行票价负担；电子卡可享受优惠。
票价所占轨道交通总收入比例较高。
同时，票价制定也需要与施工及运营成本相对应。
城市轨道交通成本大多数来自于施工和固定资产投入，而一般的轨道交通都存在着亏损的现象，因此，政府通常承担一部分的运营成本。
第三，乘客服务为了提高市民对轨道交通的满意度，提高乘客意愿乘坐交通工具，轨道交通管理者需要提供好的乘客服务。
一般深圳、上海、北京等城市的地铁，提供了票务自助售票机、大厅内各类储物柜、充电器、紧急电话甚至便利店等各种便民设施；同时一些城市地铁也引入了数字化乘车服务，例如北京地铁三号线引入了“地铁小秘”微信公众号，为乘客提供各种出行服务；地铁站台上装置了电子显示屏，显示列车到站时间，方便乘客及时做好上下车准备。
第四，安全保障城市轨道交通的安全问题一直备受关注。
轨道交通管理者需要采取一系列措施，做好轨道交通的安全保障，以确保乘客的生命财产安全。
简析城市轨道交通运营模式
简析城市轨道交通运营模式城市轨道交通是一种高效、快速、环保的交通方式，逐渐成为城市公共交通的重要组成部分。
它通过地铁、轻轨、有轨电车等轨道交通工具来运送乘客，并提供统一的票务系统、线路覆盖范围广等特点，方便居民和游客出行。
城市轨道交通的运营模式包括经营权出让、经营权委托、自营经营等几种形式。
经营权出让是指政府将城市轨道交通的运营权出让给企业或者公共机构。
这种模式常用于建设阶段，政府会通过招标或者竞价等方式将经营权授予最具实力和经验的运营公司，以确保城市轨道交通的运营管理能力和服务质量。
企业或公共机构在获得经营权后，可以通过票价收入、广告收入等方式获取利润。
经营权委托是指政府将城市轨道交通的运营权委托给具备运营能力的企业或公共机构。
这种模式常用于运营阶段，政府与运营公司签订特许经营合同，规定双方的权责和利益分配等事宜。
运营公司负责城市轨道交通的日常运营管理，包括车辆运行、维护、安全等方面。
政府则提供政策支持和监督管理，确保城市轨道交通的安全和服务质量。
自营经营是指政府自行建设和运营城市轨道交通。
在这种模式下，政府负责投资建设地铁或者轻轨等轨道交通设施，并组建公共交通公司或者政府机构来运营。
政府在这种模式下可以直接监管和控制轨道交通的运营过程，以保障公共利益和居民安全。
不论哪种运营模式，城市轨道交通的运营都需要政府和运营公司的合作与协调。
政府在规划和建设阶段要根据城市发展需求确定轨道交通线路和站点，提供必要的经费支持和政策支持。
而运营公司则需要提供高质量的服务和安全保障，与政府密切合作，共同推进城市轨道交通的发展。
城市轨道交通的运营模式应该考虑到政府的角色和责任，以及运营公司的经营能力和服务质量。
通过合理的合作方式和制度安排，可以使城市轨道交通更好地为居民和游客的出行需求服务，促进城市交通的便捷化、绿色化和可持续发展。
地铁运营企业的管理方法
地铁运营企业的管理方法引言地铁运营企业是现代城市交通系统中的重要组成部分，其管理方法的优劣直接影响着地铁运营效率和服务质量。
本文将探讨几种常见的地铁运营企业管理方法，并分析其优缺点。
1. 层级化管理层级化管理是一种常见的地铁运营企业管理方法。
在这种管理方法中，企业将各个职能部门划分为不同的层级，以便更好地协调和组织工作。
一般而言，地铁运营企业的层级将包括高级管理层、中层管理层和基层员工。
优点：- 分工明确，有助于工作协调和任务分配。
- 便于信息传递和决策落地。
- 有利于保持组织的纪律性和秩序性。
缺点： - 较高的层级可能导致决策过程变得缓慢和繁琐。
- 易于产生信息滞后和沟通不畅的问题。
- 基层员工可能会感到缺乏决策的参与感和自主性。
2. 团队合作管理团队合作管理是一种注重员工协作和参与的管理方法。
在这种管理方法中，地铁运营企业鼓励员工之间相互合作，通过团队的协作实现目标。
优点： - 提高员工的工作积极性和凝聚力。
- 有利于发现和解决问题，提高效率。
- 增强员工的团队合作精神和创造力。
缺点： - 可能导致决策过程相对较慢，需要进行多方沟通和协商。
- 团队合作的成功与否与员工之间的相互关系密切相关。
- 可能会出现团队内部的角力和利益冲突。
3. 现代信息技术管理现代信息技术管理是当今地铁运营企业管理中越来越重要的一种方法。
通过应用信息技术，地铁运营企业能够更好地实时监控运营情况，并进行快速决策。
优点：- 提高管理效率和决策速度。
- 实现数据的高效共享和信息的快速传递。
- 可以利用数据分析和预测模型来优化地铁运营方案。
缺点： - 信息技术的应用需要一定的投资和技术支持。
- 依赖于信息技术的管理方法可能面临信息安全风险。
- 需要员工具备一定的信息技术应用能力。
4. 持续改进管理持续改进管理是一种追求不断完善和创新的管理方法。
地铁运营企业通过持续改进来提高运营效率和质量。
优点： - 不断适应和改善运营环境，提高效率和服务质量。
轨道交通运营站管理制度
轨道交通运营站管理制度一、总则为了规范轨道交通运营站的管理工作，提高运营效率，保障乘客出行安全和舒适，制定本管理制度。
本制度适用于所有轨道交通运营站，包括地铁、轻轨、有轨电车等。
制度内容包括运营站的组织架构、管理职责、站内秩序、服务规范、安全保障等方面。
二、组织架构（一）运营站管理组织设置1. 运营站站长：负责全面管理运营站的运营、安全、服务等工作，对外代表运营站。
2. 运营站副站长：协助站长管理运营站的日常工作，负责特定领域的管理。
3. 监控中心主任：负责运营站的监控系统运行与维护工作。
4. 安全管理主任：负责运营站的安全管理工作。
5. 服务指导员：负责引导乘客乘车，提供信息咨询服务。
6. 值班员：负责运营站的日常管理与维护工作。
（二）职责分工1. 运营站站长：全面负责运营站的运营工作，制定运营计划、安全预案等。
2. 运营站副站长：协助站长管理运营站，负责特定领域的管理工作。
3. 监控中心主任：负责监控系统的运行与维护工作。
4. 安全管理主任：负责运营站的安全管理与应急预案的制定。
5. 服务指导员：负责引导乘客乘车，并提供相关信息咨询服务。
6. 值班员：负责运营站的日常管理与维护工作。
三、站内秩序1. 乘客上下车秩序：乘客在站台上等候时，需排队有序，上下车时需要遵守标志指示，禁止拥挤和推搡。
2. 禁止吸烟：运营站内禁止吸烟，设置吸烟区域并明示标识。
3. 禁止乞讨：禁止在运营站内进行乞讨活动，违者将被驱离。
4. 禁止夹道行走：不得在站台和轨道间夹道行走，以免引起安全事故。
5. 公共设施使用：乘客需爱护运营站内的公共设施，并按规定使用，禁止损坏设施。
6. 保持环境整洁：乘客需保持运营站内环境整洁，不得随意扔垃圾。
四、服务规范1. 乘客服务：运营站工作人员应热情、礼貌地为乘客提供服务，解答疑问，指引乘客乘车。
2. 信息公开：运营站需定期公布列车时刻表、票价、特殊情况通告等信息。
3. 紧急救援：运营站工作人员需熟悉紧急救援流程，做好安全疏导工作。
城市轨道交通运营企业管理模式分析
1轨道交通运营企业运营模式选择面临的挑战1.1运营经验不足的挑战随着轨道交通项目进程，运营在PPP项目中作用及效果更加突显，在没有成熟的城市轨道交通运营经验的基础上，各项目公司须在短时间内建立运营团队，建立运营管理体系，实现线路从运营筹备到顺畅运营管理的全过程管理，具有一定挑战。
1.2指挥调度难统一的挑战轨道交通是成网运输系统，对于网络化运营格局结构而言，运营环节的安全、高效、联动是最为突出的特点。
各项目公司分立管理，各自运营各自线路势必造成各管一摊，即使建立联系机制，由于利益归属不同，同样会造成线网之间多层级、跨单位协调难度增加，联动效力降低，不利于资源共享和成本管控。
1.3成本费用控制的挑战在全国轨道交通蓬勃发展的形势下，为达到高水平开通线路的目标，前期须招揽轨道交通行业优秀人才，引领做好运营筹备各项工作。
轨道交通运营企业须付出更多人工成本吸引人才；线路运营开通初期运营管理、维修技能尚处于初级积累阶段，运营成本、维修成本估算准确率尚需进一步摸索；客流预测与实际客流的匹配度差异，造成线路间的票款收入差异分劈合理性有待平衡；线路各站点、车辆段所在不同地域电力等能源消耗量与能耗指标产生的成本差异如何精算，等等问题均是造成运营初期成本变化的因素，项目公司在成本控制方面将会迎来不小的挑战。
1.4安全风险的挑战轨道交通有其个性化的安全运营管理体系及考核机制，尤其体现在城市首条开通的轨道交通线路的指标稳定性上。
诸如列车运行图兑现率、正点率、列车服务可靠度（延误5分钟以上事故间平均车公里）及设备系统的故障率等安全运营指标在日常运营管理中如何保证，是对新兴轨道运营企业的严峻考验。
2轨道交通运营企业运营模式选择原则城市轨道交通建设运营需要政府做好引导，保证公益性，同时要注重引进市场竞争，合理吸收私人资本；合理引进先进的运营方法。
通过规范运营管理水平，委托具有资质的企业负责运营以提高运营效率，政府对其加以约束，保障公共福利性。
大连地铁企业规章制度管理
大连地铁企业规章制度管理第一章总则第一条为加强大连地铁企业的管理，规范员工的行为，确保地铁运营的安全和稳定，制定本规章制度管理。
第二条本规章制度适用于大连地铁企业下属所有员工，包括管理人员、技术人员、生产人员等。
第三条本规章制度的宗旨是遵守法律法规，遵守企业规章制度，加强纪律意识，增强责任感，确保地铁运营的安全和稳定。
第四条本规章制度的内容包括但不限于：员工行为规范、安全生产规定、管理制度、奖惩制度等。
第二章员工行为规范第五条大连地铁企业的员工应遵守国家法律法规、行业规定和企业规章制度，认真履行岗位职责，勤勉工作，保守企业秘密，维护企业形象。
第六条员工应保持良好的工作态度，服从安排，服从管理，服从调度，服从检查，积极参与工作，并提出合理化建议，努力提高工作效率。
第七条员工不得在工作中违反安全规定和操作规程，不得利用职务之便谋取私利，不得损害企业的利益。
第八条员工之间要团结互助、和睦相处，不得有欺压诋毁他人，损害企业形象的行为。
第九条员工应按时按质完成工作任务，不得旷工旷岗，不得打卡、挂证等作弊行为。
第十条员工应保持工作场所的卫生整洁，不得在工作场所吸烟、吸毒、酗酒等危害行为。
第十一条员工应遵守交通规则和乘客服务规范，不得超载、乱停车、闯红灯等违章行为。
第三章安全生产规定第十二条大连地铁企业的员工应严格遵守安全生产规定，执行各项安全监督措施，确保地铁运营的安全和稳定。
第十三条员工在工作中应严格遵守作业流程，操作规程，穿戴劳动防护用品，严禁违章作业、裁减设备、违反操作规程等危险行为。
第十四条员工应定期参加安全生产培训，提高安全意识，保证安全操作技能，避免发生事故。
第十五条员工在发现安全隐患时，应及时报告，并停止作业，等待管理人员处理。
第十六条员工不得私自调动设备，擅自维修设备，更换工作流程等可能导致事故的行为。
第十七条员工应严格遵守设备管理规定，做好设备的保养和维护工作，确保设备的正常运行。
第四章管理制度第十八条大连地铁企业的员工应按照企业规章制度执行各项管理制度，服从领导安排，接受管理监督。
TQM视角下提升地铁企业竞争力的管理模式研究
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［ 中图分类号］ Ｆ７． ２２ ３
［ 文献标识码】 Ａ
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管理 意识增强。其基本思路是以顾客为 中心， 围绕顾客服务 的目标 ， 建立 以全 面质量管理 为核心的人 力资源保障机制， 以过程
广州地铁集团“四位一体”集成化全面预算管理体系构建
广州地铁集团“四位一体”集成化全面预算管理体系构建王苹广州地铁摘要：本篇文章首先对轨道交通企业开展全面预算管理的意义进行阐述，并结合行业特征、以广州地铁为蓝本，全面介绍广州地铁“四位一体”集成化全面预算管理体系的构建与实践应用，旨在为轨道交通领域管理创新提供借鉴与参考。
关键词：地铁企业；集成化；全面预算管理；构建随着我国社会经济全面发展，这给地铁企业发展提供条件的同时，也提出了一定考验。
为了能够在这种背景下长远发展，地铁企业需要优化自身管理形式。
而全面预算管理主要是企业为了实现对自身运营情况的科学把控，增强自身综合竞争实力，提升风险抵御水平，促进企业战略顺利实施而开展的一项管理工作。
随着轨道交通建设的快速发展，地铁企业已全面进入多线路同步建设与运营，多元化发展的模式，资金应用和预算范畴逐渐扩充，怎样才能合理调配资源，提升运营发展效率，有效控制运营成本，推动战略目标落地，提升经营管理水平，成为当前企业急需解决的管理问题。
为了适应发展，广州地铁把集成化思想与全面预算管理进行有机结合，借助信息化手段构建“四位一体”全面预算管理体系，实现了战略规划、预算编制、执行反馈、评价考核的闭环管理。
本文以广州地铁为实践，阐述和分析轨道交通企业“四位一体”集成化全面预算管理体系的构建。
一、轨道交通行业特点及“四位一体”集成化全面预算管理体系的内涵轨道交通项目涉及专业广、系统复杂庞大，投入大，回收期长，并且其业务涉及了整个城市的运营和资源开发。
为了实现可持续发展，轨道交通企业一般应用“地铁运营和效益返还”双向运营方式，设定地铁建设、运营以及多元化发展一体化战略。
和一体化战略相迎合的是，需要构建一套完善的一体化管理机制，其中就涉及了一体化全面预算管理制度，以此推动和确保建设、运营以及多元化发展三项内容的一同实现。
集成化管理模式主要指，利用现代网络技术和信息集成方法，实现财务、业务与供应链三者集成，实现企业物流、资金流、信息流的高度统一以及财务信息与资源的实时高效管理。
广州地铁的运营管理模式
广州地铁的运营管理模式是以政府主导为基础，公私合作、市场化运作为特色。
下面是广州地铁的运营管理模式的主要特点：
1.政府主导：广州地铁是由广州市政府主导的城市轨道交通系统，政府在规划、建设和监
管方面发挥重要作用。
2.公私合作：广州地铁采取了公私合作的方式进行建设和运营。
一方面，政府部门负责轨
道线路和车站的建设；另一方面，引入民营企业或外资企业参与运营管理，例如通过特许经营或合作开发形式，实现共同投资和共同运营。
3.市场化运作：广州地铁在运营中注重市场化运作，通过票务收入、商业开发和广告等多
元化收入来源来支持运营成本。
地铁建设和服务质量也以市场需求为导向，注重提供高效便捷的出行体验。
4.公司化管理：为了有效管理地铁运营，广州地铁采取公司化管理模式。
具体包括成立广
州地铁集团有限公司（广州地铁集团），负责地铁线路的运营、维护、设备采购和人员管理等职责。
5.技术创新：广州地铁积极采用先进的技术手段来提升运营效率和服务质量。
例如，引入
自动售票系统、智能安检设备、列车运行控制系统等。
6.客户导向：广州地铁注重客户满意度和体验，通过不断改进服务，提供便捷、舒适和安
全的出行环境。
同时，还注重与乘客的沟通和互动，倾听和反馈用户需求。
总体而言，广州地铁的运营管理模式在政府主导下实施公私合作，并以市场化运作为导向。
这种模式能够充分发挥政府的规划和监管作用，同时引入私营企业和市场机制，提高地铁运营的效率和服务水平。
上海广州地铁商业发展现状及经营模式
地铁商业发展现状及经营模式对地下商业的经营方式上,地铁商贸中心以租赁为主,大部份经营项目是引进合适商户<主要是在全市有相当知名度的连锁企业,如百万庄园公司>,但对商家经营的商品品种进行限制,以防止对乘客不良干扰和商家之间恶性竞争；地铁公司实行多种经营方式,有选择参与部份项目的经营,如进行冲印、影像超市<还未开业>等经营项目合作,但通常不承担经营风险；在管理架构上设立专门部门<如设立西单商场部>对大型网点进行管理.目前,站内商铺的租金平均是每月500-800元/平方米 .地铁公司商铺租金收入加上自动售卖机的租金收入,一年租金收入总计可以超过1000万元.主要经验是尽量引进实力强的连锁企业,使乘客在地铁可以获得优质的延伸服务,同时减少地铁公司的管理压力,保障地铁公司收益.但是整体上地铁的较大规模的地下商业发展比较滞后.B>：##地铁商业发展现状及经营模式目前##运营的两条地铁线路全长约40公里,日均客运量89万人次.地铁各站站台通常没有或仅仅配少量即时、便捷的自动售货机和报刊杂志销售点.地铁站厅设置较多主要经营书报、洗衣、数码快照等面积小、服务即时、经营专业的商铺.商铺主要采用各站连锁套餐的经营方式.但经营状况因分布不规X、经营单一、缺乏吸引力而不尽人意.地下商场或商业街主要多建于客流量较大的站点,主要经营服装饰品,目标顾客瞄准时尚的青年男女.如##的静安寺伊美时尚广场、人民广场地下##名店街等,特色化经营的##名店街,引进追求时尚潮流的"##"概念和##零售业先进的经营管理理念,主要经营中档名牌礼品、饰品和化妆品；目标顾客瞄准18——26岁追求时尚的年轻族.地铁商业招商方式的选择是根据地下商业物业的具体特点来进行的,主要有三种：委托商业公司<中介>负责招商；招标商业投资公司总承包方式；公司自己负责招商、负责管理.##地铁运营##商贸公司在拥有经营管理权的二号线上实行连锁式招商,把十几个站点铺面捆绑出租,规模经营.地铁公司在运营初期对于商铺出租主要采用招商的方式,随着地下商业的发展,竞争比较激烈的条件下,改而采用议标的方式.地铁商场中商铺的租金最贵价格为5000元/月<8-9平方米>,再加上物业管理费350元/月,有税金、工商管理费也列在其中.较早运营的徐家汇地下商城内的一般商铺平均租金是7—12元/每天,在各类地铁商铺的租金中是比较低的.站厅内零星商铺租金价格一般在每月200-350元/平方米,租金递增率：每年5%-10%.主要经验是##地铁商铺开发主要采用招商方式,特色化经营、连锁经营,注重地铁站、地下商场以及地上商业的衔接.存在的问题是很多地铁商城的规划欠合理,所营项目雷同,功能定位不明确.C>：广州地铁商业发展现状及经营模式运营中的广州地铁一、二号线全长41.48公里,日均客运量37.5万人次.地铁沿线站厅商业 ,一号线各站点站厅大都设置了商业零售网点,但除天河西站具有一定规模和比较集中外,其它多为零星分布,主要经营书报刊、冲印、西饼店、银行、便利店等,进驻地铁商业网点的主力商家以连锁企业为主.二号线与一号线站厅商铺的经营模式和业态种类相近.与站厅连接的地下商场或商业街经营面积和规模较大.烈士陵园站的流行前线是主营时髦服装、饰品及特色食肆的流行时尚地带,吸引追慕时尚的中、大学生及潮流青年.芳村站与花地湾站间的地下商业街前段是好美居家居广场,后段是服装饰品购物广场,但因位置偏僻经营状况较差.广州地铁经营手法广州地铁对站厅零星商铺和地下商业街采用不同的经营手法.对零星商铺是设定业种分别招商,为方便管理倾向于选择较有实力的知名连锁企业连锁经营；对规模较大达到商业街性质的那么采取整体招商的办法,但对商铺经营X围和形式有诸多限制.随着地铁地下商铺商业经营的发展,初期采用招商引入商家的方式被议标方式逐步取代.租金一般为每月200-500元/平方米,合同期一般3-5年,租金年递增率为6%.但各站点的连锁报刊亭月租为700元,租金相对较高,因此多由南方报业等有实力的企业连锁经营,目前这类商铺租金有下调趋势.地铁站厅商铺出租率达100%,2002年全年商铺租金收入超过200多万元.经验主要是引进连锁经营和知名商家,区分商场、商铺的不同情况采用分别招商、整体招商相结合的方式.但地铁一号线兴建后沿线地下商业发展并不兴旺,有的业种如药店业已关闭,究其原因主要是客流量太小、消费者尚未形成逛地铁站商铺的习惯以及商家经营策略缺乏吸引力.小节：综合国内三地地铁商业的发展来看,由于地铁在公共交通体系中占的比率不高、规划的不成熟、定位不清晰、发展需要消费习惯的培育、地铁运营对安全的要求等因数,国内的地铁商业还处于一个萌芽状态,随着地铁网络的发展,大家也都看到了所带来的商业价值和机会；但国内的地铁轨道建设和地铁商业的开发还是属于两个不同的开发X畴,地下商业和地面上盖商业没有形成良好的互补关系；经营策略上都以引入实力较强的连锁经营,对商业的经营业态种类进行必要的调控,不同的分布区位采用招租、包租或自营,通过嚎商引进有实力的连锁品牌企业,发挥他们的带动作用,"以商引商",吸引众多商家进驻地铁.五：考察案例分析我们从前面了解到##的购物中心中60%都属于地铁上盖物业,##地铁上盖物业的建设与营运模式已非常成熟,结合其国际旅游购物中心的城市定位,地铁与商业的完美结合使得地铁上盖物业的商业价值得以最大化,并带动了周边商业的发展.故此次重点考察了时代广场、IFC、太古城中心、APM、德福广场、又一城、郞豪坊等地铁上盖购物中心,希望从中体会到地铁、人流、物业和商业的关联.依据购物中心的规模和主题,我们将考察的项目分成三大类：第一类：城市核心商圈的大型地铁上盖购物中心--时代广场、IFC、此类购物中心由于地处核心的行政办公中心或核心商业中心,除了地铁带来的巨大人流之外,本区域的核心地段资源也吸引了很多高质地的本地消费人群和世界各地的旅游观光客,##做为购物天堂的商业价值在该区域尤其突显,顾客半径遍布全球.时代广场和IFC也正是充分利用了这一区域优势,以规模优势<都是8万方商业>、商业规划规划优势打造##最大型的购物中心,满足购物、休闲餐饮、娱乐全方位的消费需求.业态组合方面更是集结了世界顶尖的一线品牌,成为高档购物的必选场所.·时代广场图为时代广场图为时代广场项目概况：##铜锣湾时代广场座落于港岛区繁盛的商业地带--铜锣湾区,前身是##电车厂.时代广场于1994年开业,整体建筑由两幢分别为四十六层及三十九层高的办公室大楼组成,其中购物中心约84000平方米,是##最大型的购物广场之一；甲级写字楼约94000平方米,四层地库停车场共有七百个泊车位,是铜锣湾区最大的停车场.时代广场的正门入口的露天广场是行人休憩的地方,也是举办大型活动的热门场地.每年除夕的"苹果倒数"就在这里举行,倒数活动都能吸引数以万计的市民和游人前来,共同庆祝新一年的来临.。
北京轨道交通企业组织结构
北京轨道交通企业组织结构一、引言北京作为中国的首都，交通发展一直是城市建设的重要支撑。
随着人口的增加和城市的扩张，轨道交通成为北京市重要的公共交通方式之一。
北京轨道交通企业作为负责运营、管理和维护轨道交通系统的机构，其组织结构的合理性和高效性对于保障轨道交通运营的安全和顺畅具有重要意义。
二、总体组织结构北京轨道交通企业的总体组织结构主要包括三个层次：领导层、职能部门和基层单位。
1. 领导层领导层是北京轨道交通企业的最高决策层，负责制定企业的发展战略和政策，协调各部门之间的工作，确保企业的正常运转。
领导层由企业的董事长、总经理和其他高级管理人员组成。
董事长负责企业的整体管理和决策，总经理负责具体的日常运营管理工作。
2. 职能部门职能部门是北京轨道交通企业的核心部门，负责企业的各项职能工作。
主要职能部门包括规划发展部、财务部、运营管理部、工程建设部、安全监管部和人力资源部等。
规划发展部负责轨道交通线路的规划和发展，财务部负责企业的财务管理和资金运作，运营管理部负责轨道交通线路的运营和调度，工程建设部负责轨道交通线路的建设和维护，安全监管部负责轨道交通的安全管理和监督，人力资源部负责企业的人力资源管理和培训。
3. 基层单位基层单位是北京轨道交通企业的实际运营单位，负责具体的线路运营和服务工作。
基层单位包括车辆段、车站和运营控制中心等。
车辆段负责车辆的维护和保养，车站负责乘客的进出站服务和安全管理，运营控制中心负责轨道交通线路的运营调度和安全监控。
三、组织结构特点北京轨道交通企业的组织结构具有以下特点：1. 纵向管理北京轨道交通企业的组织结构呈现明确的纵向管理体系，从领导层到基层单位形成了清晰的权责关系。
领导层负责企业的决策和协调工作，职能部门负责各项职能工作的实施，基层单位负责具体的线路运营和服务工作。
2. 横向协作北京轨道交通企业的组织结构注重各部门之间的横向协作和信息共享。
各部门之间通过定期会议和信息系统进行沟通和合作，确保各项工作的协调进行。
城市轨道交通企业管理第三章
2．乘客情况抽样调查 乘客情况抽样调查是指用乘客情况样本来近似地代替总体
客流情况的调查方式。乘客情况抽样调查通常采用问卷的方式 进行，调查内容主要包括乘客构成情况和乘客乘车情况两个方 面。
进行乘客情况抽样调查时，必须首先确定抽样方法和抽样 数，以确保抽样调查的结果具有实用意义。表3-1为美国交通部 规定的家访出行调查抽样率。
（三）城市形态和土地布局
1．星形结构
星形结构（见图3-3）轨道线网的换乘站一般都位于市 中心，且有多条线路（至少3条）与换乘站相连，所以能显 著改善市中心的拥堵情况，减少市中心与城市周围地区之 间的交通阻力，突出市中心的重要地位。
图3-3 星形结构
2．树状结构
树状结构（见图3-4）的轨道线网可引导城市呈带状中 心结构发展。树状结构轨道线网的车站设置比较紧密，换 乘站之间的线路客流量较高，车站周围开发的土地很容易 连成一片，从而在市中心形成一段密集的城市开发带，引 导城市形成密集的带状中心。
3．可持续性原则
（1）城市轨道交通规划应有利于城市的可持续发展，用最少的 资源换取最大的社会效益。 （2）城市轨道交通规划应充分考虑城市轨道交通建设与土地利 用的相互影响，处理好满足需求与引导发展的之间的关系。
二、城市轨道交通规划内容
城市轨道交通规划内容主要包括城市总体规划、轨道交通建 设必要性分析、客流分析预测、轨道交通线网规划、轨道交通系 统选型、车辆与联络线规划、环境保护规划、建设时机分析和用 地控制规划等。
（2）断面客流量。包括分时与全日各断面客流量，分时与 全日最大断面客流量，以及高峰小时最大断面客流量。
（3）乘客构成。包括全线持不同票种乘客人数及其所占百分比， 车站分别按年龄、家庭住址和出行目的等统计的乘客人数及其 所占百分比，从不同距离、以不同方式、需不同时间到达车站 的人数及其所占百分比。
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法国城市公共交通以城市交通管理委员会为管理机构、城市交通服务区为责权范围,城市交通税为资金来源,这三者相互支持,构成了其地方化的城市公共交通建设与管理机制的基础。
巴黎地铁的投资来源主要是政府直接投入和市政当局设立的特别交通税。
该税收将专项用于城市交通设施的建设、维修以及支付融资成本。
在项目建成后,由大区公交公司统一经营。
由于巴黎市地铁票价定位较低,票款收入与经营费用无法对冲。
但巴黎的公交车盈利。
公交公司以公交车的盈利补贴地铁的亏损,在此基础上实现财务的总体平衡。
巴黎模式的特点是:政府设立专项建设资金(专款专用),以确保地铁的建设投资和债务的偿还;票价定位以吸引客流为主要目标;采取大公交混业经营,实现地铁经营的财务平衡。
同样,德国各城市的地铁轻轨建设资金60%出于联邦政府,其余由州、市政府承担。
联邦政府规定:交通运输建设所需的资金,在全国范围内以汽油税方式征收,其中10%用于各城市的地铁与轻轨交通建设。
另外,德国还制定了一些法律、规章等来吸引资金投资轨道交通等基础设施。
例如,地方交通财政资助法,该法规规定可以用矿物油的所得税来改善地方的交通状况,增加城市轨道交通的投资可能性,包括新建或扩建有轨电车线、轻轨线及地铁线。
新加坡地铁、轻轨的建设资金完全由财政负担,由新加坡陆路交通管理局负责建设,建成后通过特许经营协议的方式交给新加坡地铁总公司(SMRT)和新捷运(SBS Transit)负责运营。
其中SMRT负责新加坡地铁的东西线和南北线,SBS Transit则负责东北线。
为确保政府巨额投资和公众的利益能够得到保障,新加坡国会专门通过一项新法案,授予陆路交通管理局充分的管理权,去管制地铁和轻轨列车的经营者。
法案规定,地铁和轻轨列车经营者的服务若达不到标准要求,将被罚款高达100万新元,在发生重大运营安全事故等情况下,陆路交通管理局将吊销经营者的执照。
新加坡地铁是完全的市场经营模式,以利润为企业最大追求目标。
虽然政府只负责轨道交通的规划与投资建设,对线路运营不补贴,但新加坡地铁却是世界上少数几家能赢利的地铁之一。
概括地讲,新加坡政府与新加坡地铁总公司和新捷运的关系就是政企分开,明确职责,各负其责。
政府只负责为企业配备优秀的经营人才,营造必要的市场环境,建立相应的政策法规予以支持和约束,加强监督和安全管理。
而企业则要对政府负责,对事关国计民生的公共事业负责,要保证服务质量和正常运营,自己解决生存和发展的问题。
国有民营模式和国有国营模式都由政府负责投资建设,不同的
是前者由政府部门或国有企业负责运营,而后者则委托民营企
业按市场模式运营。
优点是由政府投资,资金有保障,但同时也
给政府带来巨大的财政负担。
国有国营模式有利于政府对轨
道交通建设运营的一体化管理与控制,缺点是难以对国有管理
绩效进行有效考评,投资和管理效率相对较低,适合于轨道交通
建设初期或建设制度与监督管理相对规范的情况。
国有民营
模式通过企业市场化运作,自负盈亏,一定程度上减轻了政府在
运营阶段的补贴,但要求政府事先对轨道交通项目运营收支情
况有准确把握,能够在引入企业介入时合理确定政府补贴或扶
持的政策条件,提供企业进入的合理竞争性平台。
1.香港政府从1975年开始建设轨道交通。
在建设初期,债务融资全部由香港政府提供担保,项目建成后,由香港地铁有限公司(简称地铁公司)按照商业原则进行地铁的经营和日常管理。
自1979年底逐段投入运营以来,经历了12年的亏损后转为盈利。
随后香港地铁的投资、建设及经营均由地铁公司承担,公司以独立的商业实体进行财务策划和经营,按照审慎的商业原则进行融资运作。
香港地铁的建设资金主要来源于两个方面:一是政府在审批地铁规划时,将周边土地的开发权交给地铁公司。
而香港土地价格昂贵,地铁公司通过地铁沿线地产交易筹集大量资金,在很大程度上补充地铁建设的需求。
二是香港政府赋予地铁公司确定票价的自主权,这样地铁公司就可以按照平衡经营成本反算来确定地铁票价。
虽然地铁票价较高,但地铁站点布置密集,可以提供快捷、舒适的通勤服务,因此多数人还是形成了乘坐地铁的习惯。
到2005年底,香港地铁年运量8·58亿人次,日均运量250万人次。
香港地铁的票款收入占地铁公司全部收入的70%。
香港地铁有限公司一直保持着良好的盈利水平(资产收益率达18%),并依靠其良好业绩,于2000年在香港联合交易所上市,开拓了一条新的融资渠道。
2.日本对城市轨道交通的发展十分重视,制定了许多政策对有
关投资者提供各种补助和税制优惠,促使全社会向城市轨道交
通建设投资,设立了半公半私的轨道交通企业。
日本城市轨道
交通建设资金筹措途径主要有政府补助、利用者负担、受益
者负担、发行债券、贷款五大类。
其中贷款又分为日本政策
投资银行贷款(政策性贷款,一般不超过总投资的10%)、无息贷
款和商业贷款(不超过总投资的20%)。
日本城市轨道交通的经营由资产的所有者认定,票价执行地区统一标准。
为约束轨道交通的投资、经营、建设等行为,专
门制定了铁路事业法和铁路抵押法,以保证投资及经营者的权
益。
东京地铁的经营虽然微有盈余,但不足以实现滚动发展。
其投资回收期一般定为30年左右。
为了鼓励城市铁路建设投资,增加城市铁路的运输能力,东京于1982年4月
建立了“特定城市铁路建设公积金制度”。
该制度规定,鉴于铁路作为公共设施的特殊性质,对铁路部门收入实行减免法人税和固定资产税的税收优惠政策。
并规定,凡享受减免税优惠政策的收入必须纳入铁路部门内部基金,用于铁路新线建设的投资。
这一政策,对铁路部门来说,可以减轻新线建设投资的利息负担;对铁路使用者而言,则有保持建设工程前后运费稳定的好处。
日本十分重视轨道交通立法工作。
在不同发展时期,出台了相应的法律法规。
如改革前用《国有铁道法》、《铁道建设法》和《地方铁道法》来规范原国铁行为。
1987年,为配合国铁民营化改革,日本颁布了《国有铁道改革法》,废除了原有法律。
新成立的JR铁路集团7家子公司和其他铁路企业一样受《国有铁道改革法》的制约。
通过法律形式,不仅明确了铁道建设投资、施工、营业线路、颁发执照、安全检查、运费及设施变更的上报批准等内容,而且进一步明确了铁路企业与政府的关系。
这是日本铁路建设、运营和管理有序进行的关键所在。
日本东京模式的特点是在中央、地方两级政府承担轨道交通的大部分投资的同时,受益者负担也是建设资金筹措的重要手段;票价定位相对较低,并且票价标准相对稳定,客运总量大,因而运营公司依然可以凭借客票收入实现财务平衡(不含贷款本息的偿还)。
曼谷轻轨的资金来源30%由投资者出资,70%由投资者向银行贷款,其开创了世界上完全由民间资本投资、建设和运营的城市轨道交通的先例[9]。
曼谷轻轨采用简单BOT模式,项目发起者是曼谷市政府,具体主管部门为曼谷市政管理局。
投资者为香港股票上市公司华基泰公司,由其在泰国的联营公司泰华荣组建一个子公司即曼谷运输系统有限公司作为项目公司,建设经营这个项目,经营30年后交回市政管理局。
曼谷轻轨以高架或地面线为主,市政府无偿给发展商提供沿线
及车辆段工程用地并在建设中基本采用国产机电设备。
泰国
政府对该项目的进口机电设备采取全免关税等措施,市政管线
拆迁总费用约为13 116亿泰铢,发展商只承担5亿泰铢,其余由政
府承担,并且政府给予其运营前8年全免营业税政策,使发展商
的建设和运营费用最低。
政府为吸引外商投资保证给予发展
商较高的回报率,保底回报率为15%,最高可达20%,同时承诺发
展商只承担每年5%的通胀率,超过部分由政府承担。
但客流风
险由发展商承担,由于曼谷市民能承受较高的票价(平均一程票
价为21泰铢),同时泰币为可自由兑换币,汇率风险较小,而且规
定建设期48个月,从政府交出沿线及车辆段用地之日起计。
这
些政府的承诺和较低的汇率、工期风险,给了发展商投资的信
心保障。
民有民营模式的特点是私人集团负责地铁的投资、建设和运营,政府只为私人集团的投资、建设等提供保障。
虽然从某些角度来说解决了政府财政负担的问题,但由于城市轨道交通建设投资巨大,项目自身运营效益难以维持企业的良性发展循环,特大城市的轨道交通网络全部采用该模式是不合适的,只能对其中一条或少数几条有条件线路采取此种模式进行探索尝试。