智能化弱电工程项目操作流程

项目操作流程

一、项目成本核计

1、由商务设计部、采购部、工程部共同核出项目的初步成本作为最基本考核标准；

1.1、商务设计部核对前期商务费用计入项目成本；

1.2、设计部与工程部核对项目初步清单数量（可作为施工队工作清单）；

1.3、采购部、商务设计部、工程部共同核对初步成本造价，作为项目实施成本控制的蓝本；

1.4、采购部要列出各系统设备大致采购周期抄送工程部备案；

1.5、施工费用由总经理、副总经理与工程部核定；

1.6、项目其他费用由总经理、副总经理与工程部核定（粗略按比例折算）。

二、项目执行流程

2.1、前期操作中，总经理、副总经理制定规划，商务设计部主导，采购部、工程部配合；

2.2、项目中标后，商务设计部在一定时间内（根据项目大小制定工作时间计划，包括合同、投标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手；

2.3、项目深化由工程部主导，商务设计部、采购部、予以配合，总经理、副总经理予以督

导（根据项目大小制定工作时间计划，原则上不超过10 个工作日）；

2.4、确定项目经理，项目实施采取项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、进度、质量等）；

2.5、施工队的根据初步核算清单选择候选施工队进行统一报价，报价的发放、回收、比价由副总经理负责实施，副总经理决定施工队后通报给工程部，由项目经理负责签订施工合同流程，施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理；

2.6、每个项目必须由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后首先交工程部审核

（请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告

合格证、保修书等），审核通过后，提交副总经理审批。总审批通过后交由采购部采购。货物的回执单需认真签复，项目部只负责核对货物的型号数量质量（报检报验材料最好随货到，此项由采购部同供货商协调），签字时需注明（价格不认）。请购单统一格式，各项需填写完整，特别是“要求到货时间”必须填写，所有请购单项目部、工程部、采购部独立备案。当请购数量超出项目初步清单数量时，需报工程部说明原因，审批后方能进入正常请购流程。请购单最终统计数量W工程结算单（审计后）。如遇需自行采购货物及现场其他费用，需要

填写费用报销单（附相关票据），经过工程部审核确认，财务部复核，总经理签字确认。未经审批先斩后奏或者没有收据发票的，采购费用不予报销；所有经审批后的临时请购，需有收据或发票（且需清楚注明数量、单价）。报检报验资料原则上由采购部负责收集，遇特殊情况可协调解决。材料出入库流程应遵循：

1、查看库存，查漏补缺；

2、根据施工清单申请

材料，项目经理填写请购单；3、执行请购流程，提交审核通过的请购单予公司审核并采购；4、仓库按实际来货数量做入库清单（接货人签字确认材料数量并及时通知工程部，项目经理负责材料的质量验收）；5、项目经理根据项目所需填写出库单；6、各项目剩余材料归于

仓库做库存并登记入库，用于其它项目；7、以上单据均需实时保存并及时更新电子档上传

服务器相应项目文件夹（材料出入库），以备查验；

2.7、项目的具体操作采取项目经理责任制。每个项目原则上设有项目经理 1 名，施工技术员1 名组成项目组（根据项目大小进行人员调整）。项目经理及施工技术员按项目划分，专人专项，根据实际情况，各人操作的项目进行时间错峰，保证同一时间不会出现同一人员所操作的多个项目事件井喷。项目的成本控制、质量控制、进度控制由项目经理全权主导，施工技术员积极配合。如需其他项目组或其他部门的人员帮助支持，须较早提出，较早安排。其他项目组及其他部门，有主动帮助义务。项目部自行安排厂家技术支持（需要工程部、商务技术部、采购部的配合协调）；

2.8、项目资料整合由项目组独立完成。项目资料不仅仅限于工程资料、竣工资料等，还包含施工日志、成本进度质量计划（实时更新）交工程部备案审查核实。为了对项目的准确把握控制，确保项目的跟踪审核、资料备案，每个项目建立项目文档。项目文档主要分为两个方面。一，项目内部运转文档，包括（并不限于）：1 合同、2 投标资料、3 设计图纸、4 原清单、5深化图纸、6初步核算清单、7项目章程、8项目计划（包括成本、进度、质量等先出大纲后实时更新）、9项目通讯联系表、10施工日志、11施工分包合同、12 要货单、

13 货物回执单、14 项目技术资料备案、15精确的内部竣工图纸、16 项目特殊处理部分的备