李宁公司的困境

李宁公司的困境

案例1988年，被世人誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会失败之后，并没有停止挑战自我的奋斗。退役后的李宁没有走运动员继而教练员的常规发展之路，而选择了加盟广东健力宝集团公司，任总经理特别助理，从此闯荡商海，拉开了李宁公司创业之路的序幕。

1989年，李宁开始筹备成立李宁公司。1990年4月，注册“李宁”商标；5月，李宁公司宣布成立。

在以后的几年中，李宁公司凭借极富民族情感的鲜明品牌、超前的公关意识、有利的营销渠道措施，迅速打开了市场，成为中国体育用品行业的一面鲜红的旗帜。

创业初期，公司曾把李宁牌产品定位为“国内高档品牌”，但推出的第二种产品，因为价格比国内一般产品高出1倍，根本无法得到市场、商家的认可和接受。由于公司首先要解决生存问题，所以只好将产品价格回调成适合大众的价位，以中低档产品的定位进入市场，开始了“农村包围城市”的道路。这一时期，李宁公司主要品牌经营手段为体育赞助和特许经营。1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。而说到特许经营，也算是歪打正着，当时李宁公司由于不是国有企业而进不了国营大商场的门，只好另辟蹊径，一方面联络李宁的队友、亲友和朋友，另一方面联系全国个体户经销李宁牌产品。1990年，李宁公司在北京开设了第一家“李宁”牌专卖店。

这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入公司的。从这一阶段开始，职业经理人开始驾驭企业的经营发展，特许经营体制逐步完善，经销商队伍不断扩大，李宁公司的营销网络成为极其有力的竞争祛码。公司每年保持着100%的增长速度。李宁公司产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场头把交椅。1995年8月，在天津召开的体育用品订货会上，李宁公司设立巨型独立展位，成交额达4.5亿元人民币，占整个订货会交易量的1/2。

顺应市场需要，李宁公司以中档产品定位，以团体订货为主渠道，以“农村包围城市”为主要经营思路，迅速建立了品牌知名度。由于其大众化的产品定位，李宁公司成功实现了生存目标，进入高速发展时期。公司许多员工还记得当年“全民穿李宁”的壮观场面：李宁公司的一款夹克（JD001）销量达20万件，有的地方上至政府官员、下至工薪阶层，甚至拉平板车的，几乎人手一件！归纳李宁公司十多年来的成功因素，有以下几个方面：（1)“李宁”品牌的成功首先得益于“李宁”这两个字所蕴涵的特殊意义，在某种程度上李宁就是英雄主义、民族主义的化身。以名人名字为依托，大打品牌战略，这在十年前属于比

较超前的做法，很容易取得成功。

(2)社会营销理念：1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。利用赞助体育运动扩大宣传，为李宁公司塑造了良好的社会形象，也有利于同政府建立良好的关系。

(3)顺应市场的产品定位：从整体上来说，“李宁”品牌的产品定位是比较适合中国消费者的。“李宁”能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受它、喜欢它。20世纪90年代初期，中国体育产业虽极具发展潜力，但产品供给并不充分，耐克、阿迪达斯这样的国际知名运动品牌还没有进入中国市场，市场存在许多空白。中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。休闲服装市场在当时是一个很大的空白，而在这个市场上的是中国最广泛的大众消费者。李宁公司就选择和定位在这个市场，并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”而非专项体育产品。这种定位使得李宁牌产品赢得许多消费者的认可，因为不仅在当时，就是在今天，中国的体育用品消费水平仍然非常低，这就决定了李宁公司只能选择传播一种运动的文化、运动的感觉，而不能做纯粹的专业的体育用品，这种产品定位恰恰迎合了中国大多数消费者的需要。

市场在不断变化，消费者的口味在变，技术在变，环境在变。任何一个企业都得根据不断的变化来调整自己的战略，重新设计产品，重新细分市场。李宁公司也面临这样的问题。

1996年初，我国进行宏观经济政策调整，对国企实行兼并破产，东南亚金融风暴波及中国国内市场，使团体消费骤然下降，李宁公司顿时失去了主攻方向。在内部，前几年的高速发展使公司陷入品牌多元化陷阱，公司不仅生产体育服装和运动鞋帽，也生产西服、衬衫，甚至健身器械、文具、化妆品和皮衣，这导致经营成本加大、内耗严重。经销网络出现跨地区经营、窜货和经销商资质下降、经销商由于利润空间缩小而转销其他产品等现象。

面对严峻的局势，李宁公司管理层果断地进行了“大手术”，对庞大臃肿的组织机构进行分拆，淘汰经营不善的子公司，对余下的重新进行整合。最重要的整合是以鞋业公司为主，收编运动服装、便装公司，成立北京李宁体育用品有限公司，专门负责生产和经营李宁牌运动服装、运动鞋和配件。

随着中国经济发展，中国体育用品市场品牌林立，国际名牌不断涌入，国内各种体育品牌纷纷登场，消费者在体育用品方面有了更多的选择。与国内很多处于行业领先地位的民营企业一样，随着国内外市场形势的不断变化，李宁公司很多过去传统的竞争优势逐渐消失了。

李宁公司面临的挑战可以总结为以下三个方面的问题：

1.销售增长趋缓。从案例显示的数据来看，1996年以后的五年中，李宁公司并不都是在增长，其增长也并不像中国体育用品市场的增长那么快，相对于1996年以前每年100%的增长率更是不可同日而语。李宁品牌的市场份额每年都在下降，从1996年的13.67%降到2000年的10%。对比同时期耐克的稳健和阿迪达斯的良好上升势头，显然遭遇到了“成长的

上限”。在“李宁”的销售额从1996年的6.7亿元降到1997年的6.09亿元，再到1998年的5.13亿元和1999年的5.23亿元的同时，阿迪达斯却从0.44亿元一路升到1999年的2.4亿元。同样是萧条时期，阿迪达斯却始终保持了60%以上的增长率，同期的锐步也是在稳步增长，这在很大程度上反映了消费者消费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。

2．产品线过长。从案例可以看出，李宁公司产品线过长，既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等、又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿着的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋等，但却没有一个生命周期特别长的稳定的核心产品。这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题，如目标消费群体不清晰，实际消费群体与目标消费群体不同质，以及实际消费群体严重偏离“重度体育用品消费群体”的现象。

3．定位不清晰。消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的，各种各样的感觉。李宁牌没有像耐克和阿迪达斯那样传递出非常清晰明确的品牌个性、例如耐克是“超越的”和“在竞争中体味快乐的”阿迪达斯是“成熟的”和“专业的”。并且，消费者所认知的李宁牌的“民族性”正是李宁公司通过研究认为不会成为决定购买的最重要因素而一直试图去弱化的。

对此案例的分析方向

1、营销学中的STP方法分析

2、营销组合分析

具体分析

一、营销学中的STP方法分析

S指Segmenting market，即市场细分

T指Targetingmarket，即选择目标市场

P为Positioning，亦即定位

1、S 市场细分，根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。

十五年前，李宁以成功体育运动员的身份进入商界，并以自己的名字命名了一个体育用品王国。创业初期，李宁的个人名气确实帮助企业很快地进入了市场。快速的成长很快便加剧了竞争的激烈。强势的国际品牌想要以自己的力量挤掉这个在他们看来极有潜力的本土品牌，同时，国内的其他资本也在逐渐进入体育用品行业。在内拥外攻的夹缝中，李宁很快明白了一个道理：没有体育事业的盛大，就没有体育相关产品的市场。培育市场首先要站在那张让全世界的体育迷们为之欢呼雀跃，为之热泪盈眶的体育圣床上，否则在传统