正荣地产权责手册-14董办(通用)

XX地产组织授权手册(签批版)

生效日期2018年1月16日说明一、权责体系说明：1.为了明确划分东投地产集团在房地产开发及运营管理中的权责关系，加强协作、控制内部风险、提高效率，特制定本手册；2.本表覆盖房地产开发及运营主要核心环节，未尽事项，应参照部门职责、岗位职责及业务流程描述执行；3.本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

二、权责符号说明：1.①表示发起、提案，一般指审批事由的经办部门或牵头组织部门，负责相关文件、合同、公文、报告、方案的草拟，发起审批流转程序；2.②-⑨表示审核流转顺序，一般指审批事由的职能管理部门或高层岗位，负责在本部门/岗位职责管理范围内对审批事由最终成果的审查、核定；3.△表示参与协助，一般指审批事由的配合部门，负责在发起部门的组织协调下提供配合支持服务或与发起部门共同会审审批事项；4.★表示审批，一般指审批事由的最高管理岗位，负责对审批事由具体内容的审查批示，经审批后的事项即可按审批意见予以执行；5.□表示备案，一般指审批事由的监管、存档部门，负责审批事由的知悉，或相关文件的存档、备案备查等；6.决策栏中的“主管副总裁”指的是本表所属中心直管及分管副总裁。

三、重点权责变更说明：1.总裁和常务副总裁的职责划分：①组织架构调整由总裁终审。

②常务副总裁的直接下级入职、离职、升降职、薪资调整由总裁终审。

③投资决策由总裁终审。

④常务副总裁个人相关费用由总裁审批。

2.常务副总裁内权责的划分：①费用审批额度：生效日期2018年1月16日招待类：项目总≤1万，分管副总裁≤2万，常务副总裁<预算内工程类：项目总≤10万，分管副总裁≤50万，常务副总裁<预算内②人才引进权限：直属领导面试，隔级领导面试审批③招标采购（工程类、行政类、营销类）全部归口招标采购中心合同审批：发起人-法务审计-成本-招采-分管副总裁-常务副总裁-（超1千万报总裁最终审批）④成本类：全部归口成本中心金额≤50万: 项目发起人-部门经理-项目总（副总）--成本中心--分管副总裁金额>50万: 项目发起人-部门经理-项目总（副总）--成本中心--分管副总裁--常务副总裁3. 其他①除以上要求外，以往到总裁的审批权限变更至常务副总裁；②东投地产集团组织架构由“公司制”转变成“中心制”后，总经理的部分权限变更至常务副总裁终审；③“中心制”工作事项更为详尽，让业务模块协作工作更为透明；④“中心制”后部分流程加长。

房地产业务权责手册-财税管理权责

房
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
发起-主管总经理-集团财务管理部-财务中心总经理、人力中心总经理会审-财务副总裁-总裁，双方部门经理同意-主管总经理-集团财务中心总经理-财务分管副总裁。

房地产开发有限公司权责手册2015.2.4(最新)

② ② ② ② ② ② ② ① ② ② ② ③ ④
7.3
子公司中层以下非直派人员调相关副总级人力资源部 ① ② ② ② ② ② ② ② ③ ⑤ 动、任免、离职等人员
④
或有或有 ⑥ ⑦
8
员工关系管理
分管副总为签订劳动合同当事人的分管副总，有标准合同文本，新入职转正员工新签劳动合同仅需人力资源部经理审批。
集团公司营销管理部投资发展部人力资源部
集团总部高管集专行分主团审业董政法总管管总计委事管务经副副理部办经部员长总总部理会
备注
7 7.1
人事管理中层及以上人员调动、任免、相关副总级人力资源部 ◎ 离职等人员中层以下集团人员或子公司直相关副总级人力资源部派人员调动、任免、离职等人员
集团公司营销管理部投资发展部人力资源部
集团总部高管集专行分主团审业董政法总管管总计委事管务经副副理部办经部员长总总部理会
备注
1
人力资源管理制度的建立和调整人力资源部人力资源部 ■ ■ ① ① ■ ■ ② ③ ② ③
■
② ③ ② ③ ② ③ ④ ④ ⑤ ② ③
◎ ④ ◎ ④
5.3 集团本部中层薪酬确定或调整人力资源部专业委员会 5.4 子公司中层薪酬确定或调整 5.5 人力资源部专业委员会 ■
集团本部中层以下人员薪酬确人力资源部专业委员会定或调整薪酬与提名人力资源部委员会集团总经理薪酬与提名委员会
人力资源部人力资源部
① ◎ ◎ ◎ ② ③ ④ ◎ ① ① ② ③ ④ ⑤ ②

地产管理授权权责手册

经理经理经理经理主管经理经理总总监总监总监总监总监总监总监总监总监
总监
集团资金总监
组织机构设置与调整
RS1 人力资源部发起→人力总监审核→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批
制度颁布及修订审批权
人力行政类制度的订立与修订
RS2 人力资源部发起→人力总监审核→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批
人员编制审批
年度人员编制计划
RS5 人力资源部发起→人力总监审核→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批
用人申请及审
批
区域、项目职能中心
编制内超编编制内
● RS6
经办人发起→部门经理/总监审核→项目总审批→人力资源部备案 ○
RS7 经办人发起→部门经理/总监审核→项目总审核→主管副总审核→总经理/董事长审批→人力资源部备案
限
财务类、投资类、法务审计类、品牌类、营销类、客服类、物业类制度流程的订立与修订
RS3
经办人发起→部门经理/总监审核→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批→人力资源部备案
其他经济类制度流程（设计、工程、成本、运营）的订立与修订
RS4 经办人发起→部门经理/总监审核→主管副总审核→总经理审核→董事长审批→人力资源部备案
人力资源部发起→项目总审核→主管副总审批
人员的录用/任免/转正/ 离职审批权限
其他员工
● RS12
人力资源部发起→部门经理/总监审核→项目总审批
公司职能部门
公司开发总（区域总）、各职能中心经理/总监、项目总
RS13
人力资源部发起→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批
各职能中心经理级（不含）以下员工

企业权责案例房地产开发责任公司权责手册

①②
③
工程部评审评审记录
①②
③
○④▲
⑤
⑥
3
某房地产开发有限责任公司权责手册
文件编号: 版本/修订:
房地产开发业务管理权责
关键事项
主办部门
审批形式
输出成果
异地项目公司本地项目公司
总部
1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。 2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。 3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。 4）合同和付款需经副总会计师审核。项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。 5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
重大设计变更
工程部审批《设计变更单》工程部审批《设计变更单》
① ① ①
①②
③
③
②
③
④②
③
④②
①②
③
④
一般设计变更：是指不涉及规划、建筑
外观、建筑功能布局、装饰装修方案、
景观设计方案、结构型式、给排水方案
、暖通方案、电气方案、智能化方案、
⑤
计容面积变化，并对项目质量、销售承
诺和工期不产生影响、不违反国家规范
①
研发设计部
审批
《设计供方回标评比表》/ 约谈记录
○
○
○
1
①②
④
③
④
③
④
④
③
④
④
②③
④
③
④
异地项目公司工程部设计人员参与方案设计单位选择；
某房地产开发有限责任公司权责手册

某房产公司权责手册(全套)

《权责手册》使用情况说明
《权责手册》作为集团一级管理制度文件，规定了总部和项目公司、总部各部门以及项目公司各部门之间的权责关系、审批内容、审批权限、审批方式及流程审批节点，在实际操作过程中需要注意的事项如下：
1、所有审批人均须严格对所审批的流程负责，对流程中的风险点须重点查看，切不可使流程审批流于形式；
2、流程发起人有责任和义务对流程审批的全过程进行跟踪，特别是紧急的审批事项，需要及时查看审批进度，必要时须对当前节点的经办人进行及时的提醒；
3、所有员工均须养成及时登陆OA处理待审结事项的习惯，原则上需要早、中、晚每天至少三次查看并审批待办事项；
4、每一个节点的审批时间原则上不允许超过24小时，如对流程有疑问的，应主动与相关人员进行沟通；
5、流程审批时，除较为简单或意见非非常明确的事项可直接填写同意等审批意见外，其它事项原则上需要明确意见，以阐述同意或者不同意的理由；
6、严控回退事项，回退事项必须有非常明确的回退理由，必须回退时，请注意回退节点的选择，如可以在中间过程解决，不得直接回退至发起人。

7、由于流程审批设置环节无法穷尽管理关系，故请审批人员利用好“转发”功能，有需要相关部门会签的，可进行转发，进行并联审批。

审批
事项审批
事项审批
起事项审批。

田伟、天津正荣正宏置业发展有限公司商品房预售合同纠纷民事二审民事判决书

田伟、天津正荣正宏置业发展有限公司商品房预售合同纠纷民事二审民事判决书【案由】民事合同、无因管理、不当得利纠纷合同纠纷房屋买卖合同纠纷商品房预售合同纠纷【审理法院】天津市第二中级人民法院【审理法院】天津市第二中级人民法院【审结日期】2022.08.05【案件字号】(2022)津02民终2044号【审理程序】二审【审理法官】兰岚包颖王晶【审理法官】兰岚包颖王晶【文书类型】判决书【当事人】田伟;天津正荣正宏置业发展有限公司【当事人】田伟天津正荣正宏置业发展有限公司【当事人-个人】田伟【当事人-公司】天津正荣正宏置业发展有限公司【代理律师/律所】席圣超泰和泰(南京)律师事务所;韩玉颖天津大有律师事务所;邱文武天津大有律师事务所【代理律师/律所】席圣超泰和泰(南京)律师事务所韩玉颖天津大有律师事务所邱文武天津大有律师事务所【代理律师】席圣超韩玉颖邱文武【代理律所】泰和泰(南京)律师事务所天津大有律师事务所【法院级别】中级人民法院【原告】田伟【被告】天津正荣正宏置业发展有限公司【本院观点】本案中，从商品房买卖合同的约定看，双方既未约定上诉人购买的商品房建筑面积中含有绿地也未明确被上诉人要向上诉人赠送小院。

【权责关键词】无效欺诈撤销代理合同合同约定证据不足新证据合法性证明责任（举证责任）罚款诉讼请求简易程序开庭审理缺席判决维持原判发回重审【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】本院经审理查明的事实与一审法院查明的事实一致，本院对一审法院查明的事实予以确认。

【本院认为】本院认为，本案中，从商品房买卖合同的约定看，双方既未约定上诉人购买的商品房建筑面积中含有绿地也未明确被上诉人要向上诉人赠送小院。

双方通过签订《补充协议》的方式，被上诉人将上诉人所购商品房的窗前、门前绿地作为“特定空间”提供给上诉人独自使用，即约定窗前、门前毗邻绿地属于上诉人专有使用，为个人专有权的附属部分。

但该“特定空间”所属绿地的使用权应仅从用途、使用功能的角度考量并非需要办理产权证件的土地使用权。

权责手册

《权责手册》使用说明1、内容说明1）本权责手册中“集团总部”指浙江佳源房地产集团有限公司总部，“房产公司”指集团所属的房产公司。

2）本权责手册中所列事项主要体现集团房地产开发业务中与集团总部相关的管理事项。

2、图例说明图例权责释义●发起启动并主导完成某项工作○参与/评审配合发起部门完成某项工作，或对某项工作成果提出专业意见①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩会签/审核承担管理责任的上级检查工作成果或方案（数字表示审核顺序，符号相同表示同时并行审核）□审批终审工作成果或方案，并作出决策☆备案知晓相应情况，或保存相关资料运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部1.1项目投资决策会55○○○○○●○○①○②○○□1.2项目投资合作协议/项目股权转让协议43●①②③□1.3土地出让合同3●□☆1.4项目责任书签订33○●①○②□1.5项目运营启动会55○○○○○●○○□○○○1.1方案设计1.1.1规划设计方案107●①②③○○④○⑤○○□1.1.2景观、室内（仅样板区）专项设计方案85●①②③○○④○□○○1.1.3其他设计方案5●○○○①□☆1.2初步设计1.2.1初步设计成果备案3●○○○①□☆○○1.3施工图设计1.3.1施工图设计成果备案3●①□☆1.4设计变更1.4.1一类设计变更95●○○①②③○④□1.5方案调整1.5.1整体方案调整107●○○○①②③○④○⑤□1.5.2后期方案调整（仅调整户型、划铺的）5●○○①□☆○1.6设计单位选择1.6.1设计单位的考察、选择及确定3●①□☆1.7设计合同签订与支付管理1.7.1符合集团设计取费标准、有合同范本、但超房产总经理授权，或符合集团设计取费标准，但无合同范本63●○○①②③□1.7.2超集团设计取费标准85●○○①②③④□2.工程管理2.1项目进度、质量、技术管理2.1.1样板区开工令签发66●①□2.1.2严重及以上质量事故处理方案32●①②③④□2.1.3重大地基处理的总体方案63●①②③□○2.1.4土方、基坑围护、降排水、电力、幕墙专项方案85●○①②③□○2.2其他工程相关2.2.1新总包单位的引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.2项目经理引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.3新地区新项目的发包条件审批44●①②③④⑤⑤⑥□2.2.4由于工程原因产生需房产公司承担的赔偿费用2.2.4.1≤5万元53●①②③□2.2.4.2＞5万元64●①②③④□2.2.5房产公司渗漏水考核33●①□2.3工程类合同签订与支付2.3.1在目标成本、集团信息价内或价格已经总部审批同意但无合同范本的合同签订与按合同条款支付2.3.1.1＞100万元107●①②③④⑤□2.3.1.2≤100万元85●①②③④□配套公司相关事业部、中心/人员设计工程技术专业委员会集团总部董事长事业部相关公司/人员配套分管执行总经理方案评审委员会人事行政中心事业部总经理中心总经理事业部分管执行总经理中心分管执行总经理分管副总/总助财务成本部设计工程部办公室总经理一、项目前期管理相关部门/人员审计监察中心投资决策委员会资本运营中心1.设计管理二、设计工程管理营销策划部总经理招商运营部财务成本中心大源建筑万博汇三、权责手册序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)房产公司运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)2.3.2超目标成本、超集团信息价或无集团信息价107●①②③④⑤□3.战略采购（材料设备类）3.1战略供应商的确定54●①②□3.2战略协议签订/合同调整54●①□3.3战略采购合同签订3.3.1金额＞300万75●①□3.3.2金额≤300万75●□1.1户型配比和户型结构5●①□☆☆1.2大开盘销售定价75●○①②③④○⑤⑥□1.3销售底价制定或调整（按月）75●○①②③④○⑤□1.4商品房买卖合同范本及补充协议范本53○●○①②③④○□1.5代理、电商等销售类合同53●①②③④○□1.6自持可售方案确定75○●○①②③④○⑤□1.7开放开盘期营销策划方案75○●○①②③□1.1招商运营部设立53●①②☆③□1.2项目所在地商管公司注册53○●①②☆○③□2.1自留可售方案确定75●○①②③☆④□2.2租金价格体系和政策确定（首次）105●○①②☆③④□2.3半年度租金价格体系调整116●①②③□2.4招商相关合同标准、范本75○●①□2.5项目招商相关合同模板75○○●○①②☆□2.6超房产公司总经理权限的项目招商合同签订53●①②③□3.1商业物业管理3.1.1物业费定价53○●①②□3.2开业计划管理3.2.1开业工作倒排计划72○○●○○①○□☆3.2.2交付申请53○○●①②□3.2.3开业申请①●②□3.3须公司承担的商家及业主赔偿的审批（超总经理授权）73●○①②□1.1会计科目的调整33☆●○□1.2全成本目录范围确定与调整33○●①②□1.3往来账调整53●○①②□三、项目营销管理1.商业管理团队组建2.招商管理3.商业运营管理四、项目商业管理五、财务成本管理1.财务基础工作管理运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.4银行开户申请32●①②③□1.5在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务2●①□☆1.6不在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务32●①②③④□1.7年初库存现金核定32●①②③□1.8银行账户及POS机对外出借32●①②③□1.9公司资金因公需要转存定期存款、个人账户2●①②③□1.10员工因公向公司借款单笔或累计＞10万32●①②③□1.11员工及客户因私向公司借款≤10万32●①②③④□1.12员工及客户因私向公司借款＞10万32●①②③④⑤□2.1房产公司涉及土地使用税及房产税32●①②③□2.2年度所得税汇算清缴及税务检查涉及罚款的32●①②③④⑤□2.3项目土地增值税清算32●①②③④⑤⑥□3.1房产公司计划外资金使用32●①②③④⑤□3.2房产公司预算需由总部下拨的资金申请32●①②③④□3.3公司间互借资金2●①□☆4.1公司在总部融资成本标准内的对外融资3●①□☆4.2公司超过总部融资成本标准的对外融资53●①②③④⑤□5.1成本标准管理5.1.1集团年度分项目标成本制定与调整55○○●○①○②○○□5.1.2集团信息价发布55○●①②□5.1.3合同范本发布1010○○●○①○②○□5.2项目实施过程成本管理5.2.1超集团信息价或无集团信息价的材料价格105●①②③④○⑤□○5.2.2工程联系单签署30●①②□☆5.3工程结算10●①□☆6.1融资成本的确定及季度调整55●①③□6.2为集团下属公司担保32●①②③□6.3为外部公司或个人担保53●①②③④⑤□6.4对外出借资金53●①②③④⑤□6.5基金、保险、贵金属等理财类产品购买53●①②③④□6.6与财务成本管理职能相关的跨公司用章32●①②③□6.7固定资产提前报废32●②①③④⑤□7.1在总部融资标准内的融资合同32●①②☆□7.2已报总部审批的超标准融资、担保合同、基金、保险、贵金属等理财类产品购买合同2●①□☆7.3超总经理其他类合同授权的财务审计、税务代理合同、评估保险/银行中间业务合同32●①②③□7.财务类合同签订与支付4.融资管理2.税费管理六、人事行政管理3.资金管理5.成本管理6.其他财务管理相关运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.人力资源管理1.1组织架构的制定与调整55○○○●①②□1.2薪酬福利体系制定与调整55○○○●①②□1.3绩效管理体系制定与调整55○○○●①②□1.4总部制度未明确的员工福利、补助方案及超过规定的员工福利、补助方案43●①○②③□○1.5培训计划的制定与调整44●①□1.6员工参加总部入职培训21●①②□1.7流程的制定和调整1010○○●①□2.行政后勤管理2.1与办公室职能相关的跨公司用章2.1.1房产公司跨公司用章32●①②□2.1.2配套公司跨公司用章●①②□2.1.3相关事业部或中心跨公司用章（财务成本相关用章除外）●①□2.2公司工商注册设立、登记变更、注销532.2.1房产公司●①②③④□2.2.2配套公司●①②③④□2.3金额超过30000元的软件系统采购32●①②□2.4总经理助理及以下人员自购车辆首付借款32●①②③④□2.5发文332.5.1集团发文●①○②○③□2.5.2集团各事业部发文33●①②□2.5.3集中各中心发文●①○②○□2.6OA和ERP流程修改55●①○②○□2.7ERP等软件系统二次开发33●①②□2.8车辆购置与变卖53●①②③□2.9超标准或授权购置办公设备、家具53●①②③○④□2.10跨公司固定资产调拨31●①□2.11集团接待2.11.1需董事长参与的接待33●①②□2.11.2不需董事长参与的接待22●①□2.12临时办公场地租赁32●①②□3.其他事项3.1集团年度计划指标的编制与下达5050○○○○○●○①○②□3.2对外捐资、赞助3.2.15万（含）以内3●□☆3.2.25万以上10万（含）以下52●①☆□3.2.310万以上53●①☆②□3.3公司办公场所和样板区发生的水电费3.3.13万（含）以下2●□3.3.23万以上53●①□3.4超总经理授权诉讼纠纷赔付64●①②③□4.人事行政类合同签订与支付4.1人事行政类集团战略合同42●●①②□4.2合同金额＞10万42①●②③□4.3合同金额超房产公司总经理授权且≤10万42①●②□运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.1常规审计工作计划编制22●□1.2审计通知下发22●□1.3专项审计方案制定22●□1.4审计中发现严重或者复杂问题审批55●①②□1.5审计结论审批55●①②□1.6被审计单位/个人异议申诉53●●●①②□1.7公司要求审计32●●●①②□1.资本运营管理1.1集团年度上市工作计划1010○●①②□1.2资本市场投融资决策1010●①②□1.3企业整体上市方案及工作计划105●○①③②□2.资本运营合同签订与支付2.1项目（公司）投资并购等资本市场投融资合同55○○●①□2.2资本市场相关咨询合同33○○●①□八、资本运营管理七、审计监察管理。

正荣地产权责手册-06营销管理(项目公司管理模式-不适用于上海置业)

【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。

正荣地产权责手册-08财务管理(通用)

项目公司总经理以下人员 2万≤金额＜10万
金额≥10万
管理费用审批
员工薪酬福利发放
地产总部子公司项目公司
★
①●
★
①●
▲ ▲ ▲● ▲② ▲②
★ ▲●
▲
★
▲
●
▲
①
●
①
● ③
★▲
●
□
子公司各部门▲，地产总部对口部门②，并入集团年度 /季度/月度预算编制及调整
▲
★●
▲
● 借款人★
▲
①●
▲
●
借款人★，分管领导为副总
▲
●裁
▲
●
分管领导为董秘
▲
●
▲
●
▲
②
●
借款人★，借款人部门①，审批至部门负责人上一级。
▲
② ③●
●
借款人★ ●
借款人★ ●
借款人★，借款人部门①
借款人★，借款人部门① ●
▲★●
正荣地产权责手册—财务管理（通用）
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
营销管理部
客户关系部
品牌管理部
商业研究部
法律事务部
资金管理部
计划财务部
人力资源部
运营管理部
审计监察部
总裁办
董办
分管领导
专业决策会
总裁
董事局主席
备注

地产公司权责体系手册(第二版)1718212162_图文.

方兴地产(中国有限公司权责体系手册(第二版(发布时间:2011年7月6日说明一、权责体系说明:1.为了明确划分各部门、经营单位、项目公司在日常经营管理中的权责关系,加强协作,提高效率,特制定本手册。

2.当本手册与制度流程文件描述相抵触时,以本手册为准。

3.本手册未尽的事项,应参照相关制度、部门职责及岗位职责描述执行。

4.本手册应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

5.关于符号的解释:①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗表示业务主管部门,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,审议在提案后,审核前进行,若有多个审议参与部门,则审议同时进行,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。

6.在“分管领导”栏内没有作备注说明的,则该分管领导为提案单位的分管领导。

二、用词解释:提案:提请讨论、审议的建议;一般指审批事由的发起单位,负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。

审核:审查核定;一般指审批事由的直管单位,负责对审批事由具体内容的审查、核定。

审议:审查评议;一般指审批事由的协管单位,负责在本单位的管理范畴内对审批事由的相关内容进行审核并提出意见,审议不影响“提案”提交领导审批。

审批:审查批示;一般指审批事由的最高管理单位,负责对审批事由具体内容的审查、批示(经审批后的事项可按审批意见予以执行。

备案:登记备查或报送;一般指审批事由的监管单位,负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。

序号关键决策点总经理办公室党群工作部人力资源部战略运营部财务管理部资本市场部审计法务部投资发展部产品研发部成本合约部H S E 部董事会办公室投资委员会预算及评价委员会考核委员会安委会战略采购领导小组1.0总部固定资产采购1.1预算内单笔采购<10万②③④⑤1.2预算内单笔采购≥10万②④③*⑤⑥⑦1.3预算外单笔采购<5万②③④⑤⑥1.4预算外单笔采购≥5万②④③*⑤⑥⑦2经营单位预算外固定资产采购2.1消费类单笔采购金额<5万①②③④⑤2.2消费类单笔采购金额≥5万①②③④⑤2.3经营类单笔采购金额<10万①②③④⑤2.4经营类单笔采购金额≥10万①②③④⑤2.5金茂预算外消费型采购金额≥10万经营型≥50万①②③⑤④⑥3总部、经营单位车辆采购①②③④⑤⑥4总部、经营单位固定资产处置4.1一次性处置资产残值<5万①②③④⑤①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。

正荣地产权责手册-03运营管理(直管项目模式)

正荣地产权责手册-运营管理（直管项目模式）
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；商业管理公司和商业研究部▲仅针对于商业项目。◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
关键事项
物商
3 项目跟踪及评估
3.1 开盘节点评估
①
3.2 年度评估
①
3.3
交房节点评估（按每期首次集中交房）
①
3.4 项目总评估
①
▲ ▲▲ ▲
★ ★ ★ ★
商业项目商业管理公
地产总部、子公司、项目
公司相关部门参与△，形
●□
成评估报告
● □□
本）
项目生产运营启动会成果 1.2 报批（含经营目标分解及 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
实施方案等）
▲ ▲ ★ ① ②▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ★ ① ②▲ ▲ ▲ ▲
▲ ▲▲ ▲ ▲ ▲▲ ▲
③◆④● ③ ●□
商业项目商业管理公司和商业研究部参与
审核
2 项目大计划大成本管理
2.1 项目大计划、大成本变更 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ □ ▲ ▲ ★ ① ▲ ▲ ▲ ▲
子公司
正荣地产总部
业业投管管资理理发公公展司司部
设计管理部
工程管理部
成本管理部
营销管理部
客人户力服资务源部部
财资务金管管理理部部
总经办
分管领导
总经理
投资发展部
产品研发部
工程成本部
营销管理部
客户关系部

某地产集团有限公司权责手册(2021最新版企业人力行政必备参考文档)

②相关部门第一负责人
③分管领导审核 ☆
四、薪酬管理、工资、奖金、补贴、奖励、处罚
4.1 薪酬管理办法及年度方案
人力资源部审批
①
②
☆
4.2 绩效考核奖励办法
人力资源部审批
①
经理及以上级别人员的定薪、调薪、奖
4.3 金、经济补偿结算（或经济补偿超过3 人力资源部审批
①
万元）
4.4
经理级以下人员的定薪、调薪、奖金、经济补偿结算
XXXX集团有限公司
权责手册（001）-人力资源管理
文件编号：LCD-HR-14（001）版次：A/5 页码：第 1 页共 3 页
说明：1) 按审批的顺序分为①-⑨，其中发起部门为①，表示发起、提案；②－⑩表示参与或评审；☆表示审批；△表示抄送。 2) 部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；主办部门负责发起并组织文件流转。 3）副总经理①：分管总经办、服务中心、财务部；副总经理②：分管项目发展部、项目事务部；总经理助理：负责销售经营日常工作。详情参照组织架构图及岗位说明书。 4）当无副总或总监级分管领导时，由总经理行使分管领导权限，总经理特别授权除外。
序号
关键事项
一、组织发展与规划、评估
主办部门
审批方式
经办 / 需求部门
人力资源部
总经办
服务中心
财务部
项目发展部
销售经营部
项目事务部
法律室
技术部
成本部
采购部
工程部
项目部
供方管理小组
标领导小
工程采购、

集团公司权责手册

8.4.1 8.4.2 8.4.3
金额≤0.5万
市场营运部集团集团负责人 ①
① ②③
③ ④⑤
采购立项申请
0.5万<金额≤2万
市场营运部
集团集团分管领导
①
① ②③
③ ④⑤
⑥
金额＞2万
市场营运部董事长
①
① ②③
③ ④⑤
⑥
⑦
⑦
⑦
⑦⑧
8.4.4 8.4.5
营销推广及供应商入围、招标
活动类
文件
金额≤2万金额＞2万
供应商入围设备采购类
招标文件/方案
金额＞100万金额≤100万
技术安全部董事长
技术安全部
计财中心、集团集团分管领导
①
② ④⑤ ③
⑥ ⑥ ⑥△
①
② ④⑤ ③
⑥ ⑥ ⑥△
⑦
⑦⑦
⑦
⑦⑦
⑦⑦ ⑧ ⑦⑦
8.4.14 8.4.15 8.4.16 8.4.17 8.4.18 8.4.19 8.4.20 8.4.21 8.4.22 8.4.23 8.4.24
董事长
①
② ④⑤ ③
①
② ④⑤ ③
①
② ④⑤ ③
① ② ③④
① ② ③④
① ② ③④
① ② ④⑤ ③
① ② ④⑤ ③
① ② ④⑤ ③
① ② ④⑤ ③
① ② ④⑤ ③
⑥ ⑥ ⑥△ ⑥ ⑥ ⑥△ ⑥ ⑥ ⑥△
⑤
⑤△
⑤
⑤△
⑥ ⑥ ⑥△
⑥ ⑥ ⑥△ ⑥ ⑥ ⑥△
⑦
⑦⑦
⑦
⑦⑦
⑦
⑦⑦
⑥ ⑥
⑦

正荣地产权责手册-05示范区景观工程(直管项目模式)

★
□
●
▲★
▲
① ②●
▲★
▲
① ②②
▲★
▲
① ②②
▲▲★
●
□
1、合同同定标报告同步审批的，需要会
签到子公司法务及集团法律事务部（部
分）,集团法律事务部的会签权限同合同
③ ● 的会签权限，且需按照定标报告权限审
批。
③
④
●
2、地产总部的分管领导为产品研发分管领导。
回标单位少于三家的均属议标。
议标工程的申请
关键事项工程签证事前审批
判定条件
物商
子公司
正荣地产总部
业管理公司
业管理公司
投资发展部
设计管理部
工程管理部
成本管理部
营销管理部
客户关系部
人力资源部
财务管理部
资金管理部
总经办
分管领导
总经理
投资发展部
备注
100万≤金额＜
500万议标工程的申 50请 0万≤金额＜ 2000万议标工程
▲▲★ ▲▲★
① ②● ① ②②
③ 1、地产总部的分管领导为产品研发分管领导。
③●
的申请 ≥2000万的议标
工程的申请
▲▲★
① ②②
③ ④●
1.2.5 议标工程的控制价
1.2.6
控制价＜500万控制价≥500万
1.2.7
关键事项
判定条件
物商
子公司
正荣地产总部
业管理公司
业管理公司
投资发展部