某项目时间管理培训教材.pptx
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工作包是工作分解结构的底层，是针对可交付成果而言 的。活动是工作包分解出来的活动，是制定工作计划的基 础，为完成工作包进行的活动。工作包是可交付的成果， 活动是具体要做的事情。
4
1.活动定义
了解什么是必须做的
输入
1、WBS和词典 2、项目范围说 明书 3、组织的过程 资产 4、项目管理计 划
技术与工具
（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是 指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目 的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础 上计算出来；
（2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF） 是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这 项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工 期估算计算出来，即： EF=ES+工期估计
0 练习剧本
1
5
制作演
5
2 0 出服装 10 4 10 彩排 12 5
10
2
4 3 0 制作道具
4
图解
活动描述 最早开 最早结
始时间 束时间
事件序号
以箭头表示活动形式
事件序号
（2）前导图（PDM）： 可表示任务间的多种关系
15
2.2活动排序之任务关系类型--Task Dependency Types
作，细化管理“ 粒度 ” 。
里程碑
开发阶段为：信息搜集、需求分析、系统设计、系统 开发、系统测试。
软件开发的里程碑：每一份交付物将是整个系统开发 过程中的里程碑：
在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》； 在需求分析后产生一份《功能说明书》； 在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《 DFD （ Data
（1）双代号网络图( Sample Activity-onArrow，AOA)用节点代表活动之间的联系和 相互依赖关系。 1.只能表示结束——开始关系； 2.每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧 后事件描述； 3.紧前事件编号要小于紧后事件编号； 4.每一个事件必须有唯一的事件号。
10
AOA 也称箭线图法（ADM）：
百度文库 3.活动资源估计
资源：人、设备和原材料 需要关注：
具体活动的难度有多大？ 项目说明书中是否有特殊的内容会影响到资源的使用？ 所在组织是否开展过类似的活动？ 参与人员水平如何？ 人力、设备和原材料等是否充足？ 有些工作要外包么？外包是节约了还是浪费了？
A
开始
B C
结束
D
E
F
事件
用箭线图法绘制的项目网络图
1
活动A
2
事件
节点是两道工序的交接点，只是一瞬间，不占用工时，也不消耗资源 虚线，表示虚活动。既不消耗时间，也不消耗资源，仅仅表示工作的 优先次序。 例：活动A和B可以同时进行；只有 活动A和B都完成后，活动C才能开始。
11
节点、发散点、汇聚点
最早开始和结束时间
完成——开始（finish-to-start） 开始——开始（start-to-start） 完成——完成（finish-to-finish） 开始——完成（start-to-finish）
16
1.活动定义：了解什么事是必须做的 2.活动排序：各件事之间的关系 3.活动资源估计： 4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间 5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
2.活动排序——Activity Sequencing
相互关系进行识别：
强制依赖关系: 必须先输入密码，再进入系统。 自由依赖关系: 谨慎用，影响进度。 外部依赖关系:项目和非项目活动之间的关系。
必须定义这些依赖关系，为后续工作打下基础
9
2.1活动排序之方法——网络图
Project Network Diagrams
，于首是先周，末对又一得些加复班杂了的。项目，需要逐步逼近目标，里程 碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是
情控况制二的：对实象际。上如你果有没另有一里种程选碑择，：中间想知道 “ 他们做 的周怎一么与样程了序员”一是起列很出困所难有的需。求，并请业务人员评审，这时就 可其能次发，现可遗以漏并降即低时项修目改风；险。通过早期评审可以提前发 现周需二求要和求设程计序员中完的成问模题块，设降计低并由后你期确修认改，和如返果没工有的大可问能题性， 。周另三外、，周还四可就可根让据程每序个员阶编段程产。同出时结自果己分准期备确测试认案收例入，，避 免周血五本完无成归测。试。 一第般三经，过一需般求、人设在计工确作认时，都如有果程“序员前合松格后则紧不会”有的太习大惯问题， 而，里周程末碑可强以制休息规了定。在某段时间做什么，从而合理分配工
第六章 项目时间管理
1
项目进度安排的重要性
慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去 3年中：只有约50%的大型IT项目如约完工。
48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重 弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%， 成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标 偏差约10%。
根据罗兰·贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭 折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间 进程。
输出
1、分解 2、模板 3、详细程序 4、专家判断
1、活动清单 2、WBS和词典更 新
3、里程碑列表
里程碑：完成阶段性工作的标志
讨论某项目：
情第况二一种方：式你增让加一了个“程需序求员一”周和内“编设写计一个”模两块个，里前程3碑天 ，你们可能都挺悠闲，可后2 天就得拼命加班编程序了， 而意到义周重大末：时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工
Flow Diagram ）图》； 在系统测试阶段后产生《测试报告》。
每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的 工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一 个阶段的工作。
里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需 让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户 确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的 阶段，完成某一部分的工作。
2
主要内容
项目时间管理的重要性 项目进度计划的基本过程 项目时间管理工具和技术
甘特图 网络图 关键路径法 计划评审技术
一、项目时间管理的过程
1.活动定义：了解什么事是必须做的 2.活动排序：各件事之间的关系 3.活动资源估计： 4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间 5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
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1.活动定义
了解什么是必须做的
输入
1、WBS和词典 2、项目范围说 明书 3、组织的过程 资产 4、项目管理计 划
技术与工具
（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是 指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目 的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础 上计算出来；
（2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF） 是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这 项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工 期估算计算出来，即： EF=ES+工期估计
0 练习剧本
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制作演
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2 0 出服装 10 4 10 彩排 12 5
10
2
4 3 0 制作道具
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图解
活动描述 最早开 最早结
始时间 束时间
事件序号
以箭头表示活动形式
事件序号
（2）前导图（PDM）： 可表示任务间的多种关系
15
2.2活动排序之任务关系类型--Task Dependency Types
作，细化管理“ 粒度 ” 。
里程碑
开发阶段为：信息搜集、需求分析、系统设计、系统 开发、系统测试。
软件开发的里程碑：每一份交付物将是整个系统开发 过程中的里程碑：
在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》； 在需求分析后产生一份《功能说明书》； 在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《 DFD （ Data
（1）双代号网络图( Sample Activity-onArrow，AOA)用节点代表活动之间的联系和 相互依赖关系。 1.只能表示结束——开始关系； 2.每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧 后事件描述； 3.紧前事件编号要小于紧后事件编号； 4.每一个事件必须有唯一的事件号。
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AOA 也称箭线图法（ADM）：
百度文库 3.活动资源估计
资源：人、设备和原材料 需要关注：
具体活动的难度有多大？ 项目说明书中是否有特殊的内容会影响到资源的使用？ 所在组织是否开展过类似的活动？ 参与人员水平如何？ 人力、设备和原材料等是否充足？ 有些工作要外包么？外包是节约了还是浪费了？
A
开始
B C
结束
D
E
F
事件
用箭线图法绘制的项目网络图
1
活动A
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事件
节点是两道工序的交接点，只是一瞬间，不占用工时，也不消耗资源 虚线，表示虚活动。既不消耗时间，也不消耗资源，仅仅表示工作的 优先次序。 例：活动A和B可以同时进行；只有 活动A和B都完成后，活动C才能开始。
11
节点、发散点、汇聚点
最早开始和结束时间
完成——开始（finish-to-start） 开始——开始（start-to-start） 完成——完成（finish-to-finish） 开始——完成（start-to-finish）
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1.活动定义：了解什么事是必须做的 2.活动排序：各件事之间的关系 3.活动资源估计： 4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间 5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
2.活动排序——Activity Sequencing
相互关系进行识别：
强制依赖关系: 必须先输入密码，再进入系统。 自由依赖关系: 谨慎用，影响进度。 外部依赖关系:项目和非项目活动之间的关系。
必须定义这些依赖关系，为后续工作打下基础
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2.1活动排序之方法——网络图
Project Network Diagrams
，于首是先周，末对又一得些加复班杂了的。项目，需要逐步逼近目标，里程 碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是
情控况制二的：对实象际。上如你果有没另有一里种程选碑择，：中间想知道 “ 他们做 的周怎一么与样程了序员”一是起列很出困所难有的需。求，并请业务人员评审，这时就 可其能次发，现可遗以漏并降即低时项修目改风；险。通过早期评审可以提前发 现周需二求要和求设程计序员中完的成问模题块，设降计低并由后你期确修认改，和如返果没工有的大可问能题性， 。周另三外、，周还四可就可根让据程每序个员阶编段程产。同出时结自果己分准期备确测试认案收例入，，避 免周血五本完无成归测。试。 一第般三经，过一需般求、人设在计工确作认时，都如有果程“序员前合松格后则紧不会”有的太习大惯问题， 而，里周程末碑可强以制休息规了定。在某段时间做什么，从而合理分配工
第六章 项目时间管理
1
项目进度安排的重要性
慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去 3年中：只有约50%的大型IT项目如约完工。
48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重 弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%， 成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标 偏差约10%。
根据罗兰·贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭 折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间 进程。
输出
1、分解 2、模板 3、详细程序 4、专家判断
1、活动清单 2、WBS和词典更 新
3、里程碑列表
里程碑：完成阶段性工作的标志
讨论某项目：
情第况二一种方：式你增让加一了个“程需序求员一”周和内“编设写计一个”模两块个，里前程3碑天 ，你们可能都挺悠闲，可后2 天就得拼命加班编程序了， 而意到义周重大末：时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工
Flow Diagram ）图》； 在系统测试阶段后产生《测试报告》。
每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的 工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一 个阶段的工作。
里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需 让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户 确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的 阶段，完成某一部分的工作。
2
主要内容
项目时间管理的重要性 项目进度计划的基本过程 项目时间管理工具和技术
甘特图 网络图 关键路径法 计划评审技术
一、项目时间管理的过程
1.活动定义：了解什么事是必须做的 2.活动排序：各件事之间的关系 3.活动资源估计： 4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间 5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制