战略管理第1章战略管理概述.pptx
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战略管理概述(PPT42页).pptx
战略管理的作用
更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业 经营活动对外部环境的适应性。
使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥 其纲领性的作用。
将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性 目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术 目标统一了起来。
使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环 境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意 识。
高层次的管理理论
• 战略管理是企业高层管理人员最重要的
活动和技能
• 战略管理的目的是提高企业对外部环问题探讨
1.什么是战略？ 钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：设计学派 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）：计划学
派 安德鲁斯（K.Andrews）：设计学派
DISCUSSION
战略管理 VS.
经营管理
2、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
竞争手段和协同作用。
1965
目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。
简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 奥迈(K.Ohmae),1983 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。
启示之二
企业时刻面临生命周期的挑 战
不同类型企业的平均寿命一览：
《财富》全球500强
40——50岁
跨国公司
11——12岁
中国集团公司
7——8岁
中国中小企业、民营企业 3——4岁
“作正确的事情” 最重要
a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）；
第一章 战略管理概述 ppt课件
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
2020/5/12
如果回答“否”…
如果回答“是”…
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
第一章 战略管理概述
本章要点
• 战略管理的本质 • 战略管理理论的演进 • 战略管理的概念、特点及作用 • 战略管理过程 • 战略管理系统 • 战略管理者 • 战略管理中的重要概念
分为技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力 ）、思维能力（战略能力）三方面。
• 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适
应性，使企业做到可持续发展
2020/5/12
第一章 战略管理概述
1.2 战略管理理论的演进
–科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献
• 法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和 控制。 管理技术的演变
第一章 战略管理概述
未来投入
投入
生产现场
作业管理 经营管理 战略管理
产出
未来产出
资源和能力
2020/5/12
战略管理 经营管理 作业管理
高层管理 中层管理 基层管理
第一章 战略管理概述
1.3 战略管理的概念、特点及作用
1.3.2 战略管理的特点 • 战略管理具有全局性 • 战略管理的主体是企业的高层管理人员 • 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 • 战略管理从时间上来说具有长远性 • 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
反馈
反馈
反馈
反馈
图1-2 战略管理过程
第一章 战略管理概述
1.5 战略管理系统
第1章 战略管理概述PPT课件
战略管理 略管理的先河
三项主要职能： 一、提供信息交流系统
思想
二、制定组织的目标
三、通过自己的有效管理获得必要的
个人努力。
这是早期战略管理开始进入专门
化研究阶段的起点。
巴纳德
西蒙对决策的研究 安德鲁斯关于战略 设计思想的提出
西蒙；安德鲁斯
企业战略的概念
学者 安德鲁斯 奎因 安索夫
明茨伯格 波特 霍弗 戴维
以中国最具代表性，中国传统战略思想发展成熟极早，
在先秦之际就已达到高峰，尤其以《孙子兵法》最具有
代表性，以《孙子兵法》为代表的传统战略思想是公认
的对企业战略管理发展最具影响的思想遗产。
西方的传统战略思想在早期就已经出现了希罗多德、修 昔底德等记载战略思想的历史著作、伯利克利及亚历山 大等军事战略家，以及对后世产生深刻影响的“海权” 战略观念。
第一章 战略管理概述
战略管理概述
• 企业与企业战略 • 企业战略管理 • 战略管理者
企业和战略管理
企业
• 作为一种经济组织 • 作为一种社会组织
战略管理
•每个企业的管理者都面临着三个基本但却关键 的问题“我们目前处于什么位置？”“我们想 要去哪里？”以及“我们如何才能实现目标？” 同时，这三个问题也是战略管理过程中需要关 注的核心问题。
第二，企业的使命和战略目标。 第三，企业经营方向、经营方针和策略 第四，企业战略体系。
第五，企业战略实施的阶段与步骤、组织及资源配置
案例 1-1 AT&T的战略决策
• AT&T（美国电话电报公司）成立于1885年；经过长期发展，在北美 建立起庞大的通信网络，形成垄断地位，具有绝对的竞争优势；
• 1984年，在美国政府反垄断政策的强制干预下，AT&T被分拆，只保 留长途电信公司、西方电器（电话设备生产商）和贝尔实验室(世界 著名的研究实验室）；
战略管理概论PPT45页
目录
第一篇 绪论 第二篇 战略分析 第三篇 战略选择 第四篇 战略实施
本书的战略管理框架图
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实 施
组织结构
职能战略 领导
第一篇 绪论 第一章 战略管理概论
学习目标
学习本章后，你应该能够：
了解战略管理与职能管理的区别与联系； 理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点； 掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的
20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初开始
开始出现
开始出现
出现
以对环境的预测 和制定长期计划 为重点
以适应环境变化， 以主动应对环境突变
制定长远发展战 及出现的机会和威胁，
略为重点
制定和实施战略并重
为重点
认为过去的情况 认为环境发展趋
必将持续到未来，势和变化均需预
未来是可以预测 测和了解；环境
1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年
总经理
1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％
10％
常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％
4％
公司职能部门
副总经理
4％ 8％ 15％ 35％ 20％ 10％ 5％
3％
事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％
公司一级责任
事业部门责任
最高层 经理人员
△ ● ●
△
公司规 事业部 参谋 划部门 经理人员 人员
●
●
●
●
△
第一篇 绪论 第二篇 战略分析 第三篇 战略选择 第四篇 战略实施
本书的战略管理框架图
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实 施
组织结构
职能战略 领导
第一篇 绪论 第一章 战略管理概论
学习目标
学习本章后，你应该能够：
了解战略管理与职能管理的区别与联系； 理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点； 掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的
20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初开始
开始出现
开始出现
出现
以对环境的预测 和制定长期计划 为重点
以适应环境变化， 以主动应对环境突变
制定长远发展战 及出现的机会和威胁，
略为重点
制定和实施战略并重
为重点
认为过去的情况 认为环境发展趋
必将持续到未来，势和变化均需预
未来是可以预测 测和了解；环境
1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年
总经理
1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％
10％
常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％
4％
公司职能部门
副总经理
4％ 8％ 15％ 35％ 20％ 10％ 5％
3％
事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％
公司一级责任
事业部门责任
最高层 经理人员
△ ● ●
△
公司规 事业部 参谋 划部门 经理人员 人员
●
●
●
●
△
战略管理概述PPT课件( 29页)
奎因 核心能力是 企业嘴核心 、最根本的 能力。
培育企业独特 的战略资源， 最大限度的优 化配置战略资 源
动态竞争战略理论阶段 （21世纪初~至今）
• 动态能力论 • 竞争动力学
• 特点：竞争对手之间战略的互动性 竞争优势的暂时性的 建立竞争优势的及时性 竞争对手的反击性 打破在静态环境下建立的竞争优势
1.4.2 战略性思维的特征
前瞻性 全局性 重点性 复杂性 创造性 开放性 自觉性
1.4.3 提高战略性思维能力的途径
11 通过调查研究获取战略决策所需要的充 足而准确的信息
思维主体必须具备较高的理论素质或 2
信息储备
3
应用科学的方法遵循科学的思维方式 及相应的思维程序来加工获得的信息
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
• 企业管理者对战略的认识 柳传志：企业的战略包括战略的制定
过程和实施过程。
企业战略是企业面对剧烈变化的经营环
境的严峻考验，为了完成自己的使命及实 现其预定的目标，在充分考虑主客观因素 的前提下而拟定的对企业整体性、长期性、 指导性问题的决策方案。
企业战略的构成要素
经营范围 ---确定企业属于
哪个特定行业 和领域
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略管理概述ppt课件
2、战略使命：针对企业外部，描述企业的目标及 所从事的生产领域和市场范围。（可以做什么） ――外部支持
3、核心能力：有价值、稀缺、难以模仿、无法替 代的资源和能力。
张维迎“偷不去、买不来、折不开、带不走、 流不掉”
第一章 战略管理概述
18
第一章 战略管理概述
5
计划
二、从联想的战略转型谈何谓企业战略 维 合护 理生 组产 织关 生系 产力具体职能组 协 指织 调 挥 控制
整个联想集团向Internet转型，由一个硬件生产商 转变为互联网服务供应商。
战略思考：互联网技术是整个IT技术发展 的重心和趋势
（一）战略分析 明确当前使命和目标 ；外部环境分析；内部条 件分析；重新评价企业的使命和目标
（二）战略选择 产生战略方案；评价战பைடு நூலகம்方案；最终选出满意 战略
（三）战略实施与控制 计划、组织、领导、控制
第一章 战略管理概述
17
第五节 相关概念理解
1、战略意图：充分挖掘企业内部资源、能力与核 心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标。（能 做什么）――内部共识
（2）各种战略分析方法的应用易使企业走 向以财务分析预测为主导的盲区。
（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰 （四）90年代——战略管理的重振
第一章 战略管理概述
13
第四节 企业战略管理过程
一、企业战略的层次
（一）公司层战略 1.决定企业整体的业务组合和核心业务。
2.根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用， 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源 分配方式和分配次序。
第一章 战略管理概述
9
五、战略管理的作用
1. 重视对经营环境的研究 （环 境适用性）
3、核心能力：有价值、稀缺、难以模仿、无法替 代的资源和能力。
张维迎“偷不去、买不来、折不开、带不走、 流不掉”
第一章 战略管理概述
18
第一章 战略管理概述
5
计划
二、从联想的战略转型谈何谓企业战略 维 合护 理生 组产 织关 生系 产力具体职能组 协 指织 调 挥 控制
整个联想集团向Internet转型，由一个硬件生产商 转变为互联网服务供应商。
战略思考：互联网技术是整个IT技术发展 的重心和趋势
（一）战略分析 明确当前使命和目标 ；外部环境分析；内部条 件分析；重新评价企业的使命和目标
（二）战略选择 产生战略方案；评价战பைடு நூலகம்方案；最终选出满意 战略
（三）战略实施与控制 计划、组织、领导、控制
第一章 战略管理概述
17
第五节 相关概念理解
1、战略意图：充分挖掘企业内部资源、能力与核 心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标。（能 做什么）――内部共识
（2）各种战略分析方法的应用易使企业走 向以财务分析预测为主导的盲区。
（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰 （四）90年代——战略管理的重振
第一章 战略管理概述
13
第四节 企业战略管理过程
一、企业战略的层次
（一）公司层战略 1.决定企业整体的业务组合和核心业务。
2.根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用， 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源 分配方式和分配次序。
第一章 战略管理概述
9
五、战略管理的作用
1. 重视对经营环境的研究 （环 境适用性）
战略管理第1章50页PPT
• 此后，奥瑞金长期追随大客户红牛。2019年，红牛在北京怀柔雁栖 工业开发区设厂。关玉香也追随红牛返京，在距红牛仅800米的地方选 址建厂。2019年，红牛在湖北建厂，奥瑞金也进入湖北，两家企业在 同一个厂区里各自建厂。此后，在广州建立第三个工厂时，红牛和奥 瑞金索性共同建厂，办公楼、宿舍、食堂等全在一起。
智能硬件等。
第一节 战略的基本概念 2、战略与企业
首先，当代商业竞争环境是不可控的 其次，企业运营基于有限资源的投入 第三，企业发展是长期性的行为
战争与商业经营相似之处，将战略谋划的 思想运用于企业经营之中，产生了企业战略。
第一节 战略的基本概念
二、企业战略的定义
一般定义：企业面对快速变化、激烈竞争的经营环境， 为实现长期生存和发展而进行的总体谋划或方案。
企业战略管理
STRATEGY MANAGMENT
2019年秋
崛起的中国跨国公司
商 务 部 统 计 ， 中 国 公 司 在 2019-2019年间的对外直接投资，复合年均 增长率高达14%。2019年前5个月的非 金 融 类 对 外 直 接 投 资 增 速 更 是 同 比 暴 增 62%。中国公司的全球化努力将从方方面面重塑全球产业竞争格 局。
• 3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且 是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考 并决策，短期内难以作出准确的回答。
• 4．属于战略问题，因为它要解决的是产品与市场格局的变 动，涉及到企业未来的产品结构和经营方式，是一个比较 难以迅速作出是或否的问题。
第一章 战略管理概论
第一节 战略的基本概念
1、战略是一种计划（从未来发展的角度看）：静态 战略是一种有意识的、有预计的行动程序，是一种处理某
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
理由：￥体现核心能力的知识体系
￥内在功能关联 ￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资产
过去，家电：专业化比较多（长虹） 少数多元化（海尔）
后来，都多元化 你是如何理解多元化与专业化的？ 你如何评价核心能力理论？
（识别难; 培育难）
关键：识别 培育 充分发展核心竞争力
产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件 1）给市场（顾客）带来长期性利益； 2）取得超同行平均利润水平的经济利益； 3）别人模仿不可能，或代价极大； 4）能经过不断研发，保持长寿命。 5）让本企业在同行中保持长期领先地位； 6）独有的，或在同行中最优秀的； 7）能为企业发展提供很大拓展空间；
评
新古典战略理论有那些不足？
论
1）理论还不成体系 2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源 未给出识别核心能力的方法
不
3）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持 长期竞争优势？
足 4）能力决定(战略)论：企业积累起来的核心能力决定
了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于这些能 力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优势。
以生 产为 导向
规模化生产管理
质量和技术型企 业管理
1、以生产为中心，强调品种单一和批量生 产 2、推广和应用科学管理
1、管理以质量和技术为中心 2、强调产品质量和商品推销
以市 场为 导向
经营型 企业管理
战略型 企业管理
1、以市场营销为中心 2、强调以市场需要进行生产 3、主要以利润为目标
1、以战略管理为中心 2、谋求企业长期生存和稳定发展
管理者
经验型 企业家
生产管理 专家
质量和技 术管理专 家、推销
专家
市场经营 专家
战略家 现代企业
二．战略管理出现的原因
外部环境变化快 竞争加剧 市场权力转移 企业结构的变化（规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）
（“131”三道门槛：100万技术，3000万营销，1亿战略）
企业社会责任越来越大
（巨人史玉柱1.5亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉）
新加入者的威胁
行业内竞争者
供应者的讨 价还价能力
现有企业间的抗衡
购买者的讨 价还价能力
购买者
代用品或服务的威胁 代用品
特点:
⑴产业视角，强调产业吸引力； ⑵“产业结构决定战略位置，
战略位置决定企业组织结构”。 （3）动态能力论的雏形（强调产业内创新）
讨论:你如何评价波特的战略理论?
新古典经济学味太浓，企业依然是“黑箱”； 产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当； 有点马后炮，知其然，不知其所以然； 过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向； 适应的条件已经发生变化。
？ 你认为企业持续发展最重要的因素是：
三、企业战略理论的演变与发展
20世纪60年代初，[美]钱德勒《战略与结 构》出版，开创企业战略问题研究，至此，经 历了三大阶段和五个小阶段：
(一)“理性”战略理论
1．古典企业战略理论
以市场（环境）分析为基础（60~70年代）
代表人物： 钱德勒《战略与结构》（1962） 安德鲁斯《商业政策：原理与案例》（1965） 安索夫《公司战略》（1965）
[案例分析] 雅吗哈公司
日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终 于在全球钢琴市场上取得了领先地位， 其产品占据了全球市场40%的份额。但 不幸的是，正当其市场份额不断提高之 际，雅吗哈公司发现整个钢琴市场却正 在以每年10%的速度萎缩。
你对此有何感想?
2．现代企业战略理论
竞争战略理论（80~90年代初） 代表人物：迈克尔·波特
B.计划学派
1）环境变化但易于预测； 2）战略制定是一个详尽的计划过程； 3）战略制定是专业计划人员之事； 4）战略要经过细致的目标、预算、程序
和各种经营计划来贯彻执行； 5）战略计划是一个单向过程； 6）“战略决定结构，结构追随战略”
不足：
以既定的产业市场为出发点,强调市场占有率; “理性计划”过于僵化; 形式化的过程问题; 战略与结构关系问题; 参与问题; “匹配”——被动运用资源——资源观的雏形; 不注意对对手的考察.
这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点，缺乏 开拓性创新和改变现状的动力；
特
点
1）打破了传统的“企业黑箱论”； 2）把企业的资源与无形的知识与能力结合，
考虑了企业的长期发展。 3）战略模式典型地回归SWOT分析模式, 并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。 4）“能力—战略—绩效”（古典：“结构-行为-绩效”）
核心能力论的推论：
基于核心能力是多元化经营成功关键
3．新古典企业战略理论
（90年代初）
代表人物：90年[美]哈佛大学密西根商学院 哈默尔、普拉哈拉德
背景：近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把
眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特 的资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争 力—核心竞争力。
定义：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企
业内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。 特点是企业独有(别人不具备)、有效、不可模仿、 难以替代。
战略管理
考核评分
课堂案例分析（分组记分, 15分） 案例报告（分组记分，15分） 考试(个人记分，70分)
第一章 企业战略管理概述
第一节 战略管理的产生和发展
一、企业管理的发展与演变
经营 导向
管理属性
特
点
以经 验为 导向
经验管理
1、手工业生产转化为大机器生产 2、市场竞争观念十分淡薄 3、管理主要由资本家直接控制
《竞争战略：分析产业和竞争者的技术》，1980 《竞争优势》，1985 《国家竞争优势》，1990
核心内容
“五力”模型 三种竞争战略
核心内容
价值链分析模型
低成本 差异化 集中一点
企业经营全过程都有价值增 值
找出最有自身竞争优势的环 节
“五/六力”模型
潜在的 加入者
其他利益 相关者
供应者
政府、社区、工 会等的力量
特点：
强调企业战略的基点是适应环境、市场的变化 强调企业战略目标是市场扩张(市场占有率) 强调企业战略手段是资源配置 强调企业战略保证是组织适应战略 典型工具：SWOT分析
A.设计学派
1）环境变化但易于预测； 2）战略是一个理性思维过程； 3）战略是企业高管之事； 4）战略形成模式必须简单易行； 5）战略制定与执行是两个独立阶段； 6）“战略决定结构，结构追随战略”
￥内在功能关联 ￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资产
过去，家电：专业化比较多（长虹） 少数多元化（海尔）
后来，都多元化 你是如何理解多元化与专业化的？ 你如何评价核心能力理论？
（识别难; 培育难）
关键：识别 培育 充分发展核心竞争力
产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件 1）给市场（顾客）带来长期性利益； 2）取得超同行平均利润水平的经济利益； 3）别人模仿不可能，或代价极大； 4）能经过不断研发，保持长寿命。 5）让本企业在同行中保持长期领先地位； 6）独有的，或在同行中最优秀的； 7）能为企业发展提供很大拓展空间；
评
新古典战略理论有那些不足？
论
1）理论还不成体系 2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源 未给出识别核心能力的方法
不
3）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持 长期竞争优势？
足 4）能力决定(战略)论：企业积累起来的核心能力决定
了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于这些能 力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优势。
以生 产为 导向
规模化生产管理
质量和技术型企 业管理
1、以生产为中心，强调品种单一和批量生 产 2、推广和应用科学管理
1、管理以质量和技术为中心 2、强调产品质量和商品推销
以市 场为 导向
经营型 企业管理
战略型 企业管理
1、以市场营销为中心 2、强调以市场需要进行生产 3、主要以利润为目标
1、以战略管理为中心 2、谋求企业长期生存和稳定发展
管理者
经验型 企业家
生产管理 专家
质量和技 术管理专 家、推销
专家
市场经营 专家
战略家 现代企业
二．战略管理出现的原因
外部环境变化快 竞争加剧 市场权力转移 企业结构的变化（规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）
（“131”三道门槛：100万技术，3000万营销，1亿战略）
企业社会责任越来越大
（巨人史玉柱1.5亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉）
新加入者的威胁
行业内竞争者
供应者的讨 价还价能力
现有企业间的抗衡
购买者的讨 价还价能力
购买者
代用品或服务的威胁 代用品
特点:
⑴产业视角，强调产业吸引力； ⑵“产业结构决定战略位置，
战略位置决定企业组织结构”。 （3）动态能力论的雏形（强调产业内创新）
讨论:你如何评价波特的战略理论?
新古典经济学味太浓，企业依然是“黑箱”； 产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当； 有点马后炮，知其然，不知其所以然； 过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向； 适应的条件已经发生变化。
？ 你认为企业持续发展最重要的因素是：
三、企业战略理论的演变与发展
20世纪60年代初，[美]钱德勒《战略与结 构》出版，开创企业战略问题研究，至此，经 历了三大阶段和五个小阶段：
(一)“理性”战略理论
1．古典企业战略理论
以市场（环境）分析为基础（60~70年代）
代表人物： 钱德勒《战略与结构》（1962） 安德鲁斯《商业政策：原理与案例》（1965） 安索夫《公司战略》（1965）
[案例分析] 雅吗哈公司
日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终 于在全球钢琴市场上取得了领先地位， 其产品占据了全球市场40%的份额。但 不幸的是，正当其市场份额不断提高之 际，雅吗哈公司发现整个钢琴市场却正 在以每年10%的速度萎缩。
你对此有何感想?
2．现代企业战略理论
竞争战略理论（80~90年代初） 代表人物：迈克尔·波特
B.计划学派
1）环境变化但易于预测； 2）战略制定是一个详尽的计划过程； 3）战略制定是专业计划人员之事； 4）战略要经过细致的目标、预算、程序
和各种经营计划来贯彻执行； 5）战略计划是一个单向过程； 6）“战略决定结构，结构追随战略”
不足：
以既定的产业市场为出发点,强调市场占有率; “理性计划”过于僵化; 形式化的过程问题; 战略与结构关系问题; 参与问题; “匹配”——被动运用资源——资源观的雏形; 不注意对对手的考察.
这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点，缺乏 开拓性创新和改变现状的动力；
特
点
1）打破了传统的“企业黑箱论”； 2）把企业的资源与无形的知识与能力结合，
考虑了企业的长期发展。 3）战略模式典型地回归SWOT分析模式, 并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。 4）“能力—战略—绩效”（古典：“结构-行为-绩效”）
核心能力论的推论：
基于核心能力是多元化经营成功关键
3．新古典企业战略理论
（90年代初）
代表人物：90年[美]哈佛大学密西根商学院 哈默尔、普拉哈拉德
背景：近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把
眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特 的资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争 力—核心竞争力。
定义：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企
业内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。 特点是企业独有(别人不具备)、有效、不可模仿、 难以替代。
战略管理
考核评分
课堂案例分析（分组记分, 15分） 案例报告（分组记分，15分） 考试(个人记分，70分)
第一章 企业战略管理概述
第一节 战略管理的产生和发展
一、企业管理的发展与演变
经营 导向
管理属性
特
点
以经 验为 导向
经验管理
1、手工业生产转化为大机器生产 2、市场竞争观念十分淡薄 3、管理主要由资本家直接控制
《竞争战略：分析产业和竞争者的技术》，1980 《竞争优势》，1985 《国家竞争优势》，1990
核心内容
“五力”模型 三种竞争战略
核心内容
价值链分析模型
低成本 差异化 集中一点
企业经营全过程都有价值增 值
找出最有自身竞争优势的环 节
“五/六力”模型
潜在的 加入者
其他利益 相关者
供应者
政府、社区、工 会等的力量
特点：
强调企业战略的基点是适应环境、市场的变化 强调企业战略目标是市场扩张(市场占有率) 强调企业战略手段是资源配置 强调企业战略保证是组织适应战略 典型工具：SWOT分析
A.设计学派
1）环境变化但易于预测； 2）战略是一个理性思维过程； 3）战略是企业高管之事； 4）战略形成模式必须简单易行； 5）战略制定与执行是两个独立阶段； 6）“战略决定结构，结构追随战略”