工程项目管理之鲁布革工程 ppt课件
我国项目管理典型案例——鲁布革工程
我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款，引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
(完整版)工程项目管理PPT课件
（2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项 目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
4、建设项目的组成 分项工程∈分部工程∈单位工程∈单项工程∈建设项目
（1）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立 发挥生产能力和效益的工程。 （2）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和 验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。 （3）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9个分部工 程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、 电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。 （4）分项工程：分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、 降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理
1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质 量，在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、
组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。
（二）、国外背景 • 在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目
管理的理论和方法应用于建设工程领域。 • 上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。 • 项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包
商、设计方和供货方中得到推广。 • 于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理
建设单位
鲁布革水电站ppt课件.pptx
2.世界银行基本要求
世界银行为了确保项目投资效果对项目实施提出必 须满足三个基本条件： （1）要求建立能够全权代表业主的甲方项目管理班 子对世界银行履行合同义务，采用现代项目管理模 式，对项目有关各方及项目全过程进行统一协调控 制 （2）采用国际竞争招标模式，公开招标，在世界银 行成员国范围内则有选择世界一流的承包商承担项 目建设任务 （3）由世界银行排除世界知名的挪威AGN咨询专家 组和澳大利亚雪山公司咨询专家组，分别负责地下 厂房、大坝首部工程及地下饮水系统的技术和管理 咨询
1.鲁布革水电站概况
鲁布革水电站位于南盘江支流黄泥河上， 云南省罗平县和贵州省兴义县境内，距昆 明市320公里，为引水式水电站。
主要任务为发电。装机容量600MW，保 证出力85Mw，多年平均年发电量28.49 亿kw·h。以220kV和110kV电压输电线路 接入云南省电力系统。
主要供电给昆明、宣威、曲靖并向贵州兴 义地区送电。
3.鲁布革水电站对我国工程管理的启示
把竞争机制引入工程建设领 域，实行公开的招投标
• 数十年来，我国建设领域 形成了一套独特的思想观 念，其核心问题是：缺乏 竞争观念。具体表现为工 程施工任务由上级主管部 门分配，且对基建施工活 动没有强有力的监督和约 束，就是通常说的“承发 包制”，实际上是一种缺 乏竞争的机制。而鲁布革 饮水工程完全抛弃了这种 旧方法，推行了真正的招 标承包制，让各种承包商 有平等的竞争机会。
强化政府在项目管理中的作用
• 目前我国的项目管理中尚有许多工作仍需政府相关管理部门组织进行，如尽快建立市场准入机制，完善和制定行 业标准以及从业人员执业资格的评审和考核制定。
完善项目管理知识体系
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革工程的项目管理经验一、项目前期管理鲁布革工程在项目前期管理方面非常注重，这一方面的工作涵盖了项目的前期调研、招投标等各个环节。
公司会开展针对性的市场调研，了解市场需求和竞争情况，同时也会审查客户需求，制定出最合适的解决方案。
在项目招投标方面，鲁布革工程有一套完善的流程和标准，对招投标文件进行全面规划和设计，确保招标文件的合规性和合理性，为竞投方提供清晰的竞标材料，同时也制定了一套严格的评标标准，确保竞标方公平竞争。
鲁布革工程的项目实施方面，在技术和项目管理上都具备了非常高的水准。
在技术上，公司拥有一支高素质的技术团队，能够熟练掌握各种管道工程技术，能够充分满足客户的需求。
在项目管理方面，公司采用了标准化、流程化的管理模式，制定了一套完善的项目执行计划、项目控制计划等，从项目实施开始，严格控制项目的进度、质量和成本，确保项目顺利进行。
在项目实施过程中，由于客户需求、工程环境等多方面因素可能引起项目变更。
鲁布革工程在项目变更管理方面的实践表明，通过及时引入有效的变更管理工具和流程，对项目变更进行及时管控，能够最大限度地减少变更对项目的影响，确保项目成功实施。
鲁布革工程在项目收尾管理方面的工作非常注重，确保在项目实施结束后的工作落实到位。
公司会及时开展项目验收，明确工程质量、工程量、工期等方面的核算，确保项目达到客户的要求。
同时公司还开展了用户培训、技术交底等工作，为后续运维管理提供保障。
总之，“专业、标准、规范、创新”是鲁布革工程项目管理中的核心理念，公司实践证明这一理念的有效性，同时也为公司不断发展壮大提供了重要支撑。
工程项目管理之鲁布革工程课件
项目执行与监控阶段
实施项目计划
在执行阶段，团队成员需按照计划开展工作，并保持与项目 经理的沟通，及时反馈进展情况。项目经理需密切关注项目 进展，确保各项工作按计划进行。
监控项目风险
对项目实施过程中可能出现的问题和风险进行监控，及时发 现并采取应对措施。这涉及到定期召开项目会议、审查进度 报告等。
项目收尾阶段
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ PART 04
鲁布革工程案例分析
案例一：工程进度管理
总结词
优化资源配置、强化计划管理、提高工作效率
详细描述
鲁布革工程在进度管理方面，注重优化资源配置，合理安 排施工计划，确保工程按期完成。通过科学的管理手段， 提高工作效率，降低成本，实现工程效益最大化。
总结词
动态调整、及时反馈、预防为主
详细描述
2023-2026
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鲁布革工程课件
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目 录
• 鲁布革工程简介 • 工程项目管理 • 鲁布革工程的项目管理实践 • 鲁布革工程案例分析 • 鲁布革工程经验总结与启示
PART 01
鲁布革工程简介
工程背景
改革开放初期，我国电力工业发 展滞后，难以满足经济建设的需
案例二：工程质量管理
总结词
严格把控质量标准、强化质量意识、落实质量责任
详细描述
鲁布革工程在质量管理方面，严格把控质量标准，强化质 量意识，落实质量责任。通过建立完善的质量管理体系， 确保工程质量达到设计要求，提高工程的可靠性和安全性 。
总结词
注重细节管理、加强质量检测、及时整改问题
详细描述
鲁布革工程在质量管理过程中，注重细节管理，加强质量 检测，及时发现和整改问题。通过科学的质量管理手段， 提高工程质量水平，降低质量风险和成本。
工程项目管理承发包案例
一、项目背景鲁布革水电站位于云南省罗平县和贵州省兴义市交界处的黄泥河下游深山峡谷中，装机容量为60万千瓦。
1977年，水电部开始着手建设鲁布革电站，但由于资金缺乏，工程进展缓慢，拖延了7年之久。
1983年，水电部决定利用世界银行贷款，使工程出现转机。
二、承发包模式为提高工程管理水平，鲁布革水电站工程采用国际公开（竞争性）招标的承发包模式。
招标工作由中国进出口公司委托水电部进行，按照FIDIC组织推荐的程序进行。
三、投标过程1. 招标公告：1982年9月，发布招标公告，编制招标文件，编制标底。
2. 资格预审：1982年9月至1983年6月，进行资格预审。
3. 招标文件发售：1983年6月15日，发售招标文件。
4. 投标：13个国家32家承包商提出投标意向，15家取得投标资格。
四、项目管理经验1. 采用国际先进的管理理念和方法：鲁布革水电站工程采用FIDIC组织推荐的程序进行国际公开招标，引进国际先进的管理理念和方法，提高了工程管理水平。
2. 强调合同管理：招标过程中，对投标单位的资质、业绩、信誉等方面进行严格审查，确保工程质量和进度。
3. 强化项目管理团队建设：组建专业化的项目管理团队，明确各部门职责，确保工程顺利实施。
4. 重视技术创新：在工程建设过程中，注重技术创新，提高施工效率，降低工程成本。
五、工程成果鲁布革水电站工程于1990年建成投产，成为我国第一个利用世界银行贷款建设的项目。
工程建成后，装机容量为60万千瓦，年发电量约为22亿千瓦时，对我国电力事业和地方经济发展起到了重要作用。
总结鲁布革水电站工程作为我国工程项目管理承发包的典型案例，充分体现了我国在工程管理方面的创新和实践。
通过采用国际先进的管理理念和方法，强化合同管理，加强项目管理团队建设，重视技术创新，确保了工程质量和进度，为我国工程建设事业提供了宝贵经验。
工程项目管理培训课件(PPT 55页)
– 不太可能发生，没有经验，或者即使发生也没有什么坏影 响。例如，通用汽车公司的一个板面冲压厂的厂长为了表 示对工人的信赖，改变了就业规则
• 语言的不正确性
– 合同法规定，只有在合同的履行存在合理的情况下，才必 须履行合同
复习
• 工程项目的特点 • 工程项目的全过程
– 前期策划阶段 – 设计计划阶段 – 施工阶段 – 结束阶段
• 项目是将被完成的、临时性的特殊任务。 它是在一定时间内和资源限制下，满足一 系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目与运作的区别
• 运作（Operation)
– 周而复始的活动，如：企业的日常生产产品的 活动。日常采购原材料、车间加工零部件、商 店、饭店的正常营业活动等等
• 项目（Project)
• 工程项目相关者
– 合同的不完全性
工程项目系统
所谓系统，是由相互联系、相互作用的若干部 分，以一定的结构组成的具有特定功能的整体
环境系统
用什么
如何
由谁
目 完成 对 完成 行 完成 组 Nhomakorabea标
象
为
织
系
系
系
系
统
统
统
统
项目管理的定义
通过一个临时性的、柔性化的专门组 织，对项目进行高效率的计划、领导、协 调和控制，以实现项目全过程的动态管理 和项目目标的综合协调与优化。
设计和计划阶段
• 项目管理组织筹建 • 土地的获得 • 工程规划、勘察和设计 • 计划 • 工程招标 • 完成各种审批手续 • 现场准备
施工阶段
• 施工单位、供应商、项目管理公司、设计 单位按照合同规定完成各自的项目任务， 按照实施计划将项目的设计经过施工过程 逐步形成符合要求的工程
鲁布革工程
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个 利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国 际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际 招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。 在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程 项目管理经验”。
• 鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电 建设方面第一个利用世行贷款、对外公开 招标的国家重点工程。 这项工程按世界银 行要求，对引水隧洞工程的施工及主要机 电设备实行了国际招标。引水隧洞工程标 底为14958万元，日本大成公司以8463万 元（比标底低43%）的标价中标。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几 点：
(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行 铁面无私的招标投标。 (2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 (3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正 能战斗。 (4)一支队伍，在不同的管理形式下能产生迥然不 同的效果，创造令人难以置信的效益。二十世纪 八十年代中期，云南鲁布革水利电力工程，日本 大成建设公司以低于标底43%的报价中标，庞大 的建筑施工队伍，就是在为数寥寥的日本大成公 司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、 工作效率低下的旧貌，创下了优质、高速、低成 本的佳绩。因此，先进的管理理念、方式和优秀 的管理人才，以及持续不懈的技术创新，正是一 个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的优势 所在。
• 鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目 管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名 职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制（工 程师制）和项目法人负责制等管理办法。就这一点来将， 这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。我们国内 的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距， 科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性施工理念 根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的资源浪费， 窝工问题就层出不穷，不仅耗费人力物力，造成巨大的浪 费，还在时间的控制上有所拖延。
工程项目管理
案例分析
项目风险管理
风险分析 识别风险：在计划经济体制下，我国基本建设战线"投资大、工期长、见效慢" 的弊端
风险分析：后果:世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考 察，都认为按期完成截流的计划难以实现
风险应对：鲁布革工程指挥部开始推行新的管理体制，进行项目法施工的尝试
案例影响
案例简介
工程概况
鲁布革电站是我国第一个利用世界银行贷款 和国际招标的项目项目总装机容量60万千瓦 ，年发电量先27．5亿度，为地下长引水洞 梯级电站，包括堆石大坝及首部枢纽工程、 长9．4公里的引水隧洞系统工程和地下发电 厂房系统工程三大子系统。项目总工期53个 月，1597天，要求1990年全部竣工。项目工 期紧，地下开挖量和混凝±浇筑量大，场地 狭窄，近万人队伍聚集在不到10公里的崇山 峻岭之中，施工组织协调困难
鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从 根本上改变了水电工程"工期马拉松，投资无底洞"的固有看法。鲁布革井井有条的施工 管理和人们习惯的"走进大工地，脚踩人民币"的印象形成强烈对比 从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良 好的体制和科学的管理。大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多 年追求的目标，人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、 规则、程序和方法 相比之下，中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年程开工，工程进展 迟缓。用的是同样的工人，两者差距为何那么大？此时，中国的施工企业意识到，奇迹 的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理。在计划经济体制下，我国基本建设战线 "投资大、工期长、见效慢"的弊端在这个工程中暴露无遗
工程项目管理(PPT154页).精品文档
左；吉隆坡世界 第一双塔
右：上海.金茂大w厦 精品资料网
图为超高层建筑
35
13层观光城堡可环视整个柏林城
36
三、工程项目分类
工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从 不同角度进行分类：
建精筑品工资程料项网目
•
公路工程项目
按专业划分
.. .
水电工程项目
4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相 关工作的总称。
(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下：
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。
25
重庆市：
• 重庆“十五”期间基础设施及房地产拟投资6000亿 元;
–重庆市计划在2010年前启动300个重大项目，总投资将达 8700亿元，预计：
–今年底建成38个，96个项目将在2005年前开工建设， –到2007年将累计完工投入使用项目为77个，此速度比原
计划提速了5年。 –近6年来，重庆市已投资1100亿元建成重大项目120个以
工程项目可能是一个独立的单体工程，也
可能是作为一个系统的群体工程。 30
工程项目定义：
• 工程项目是指为达到预期的目标，投入 一定的资本，在一定的约束条件下，经 过决策与实施的必要程序从而形成固定 资产的w一ww次.cn性sh事u.c业n 精。品资料网
• 工程项目是在一个总体设计及总概算范 围内，由一个或者若干个互有联系的单 项工程组成的，建设中实行统一核算、 统一管理的投资建设工程。
6 试生产，验收合格 设施完全投入使用
4鲁布革工程的项目管理经验
4 鲁布革工程的项目管理经验鲁布革工程的项目管理经验具有非常重要的借鉴意义。
以下是本人对其项目管理的分析：1.背景介绍鲁布革水电站是我国利用外资进行水电站建设的试点项目，位于云南省和贵州省交界的黄泥河上。
该工程的项目管理采用了国际招标和菲迪克(FIDIC)合同条款，以及日本的新日铁和中国水电顾问公司的合作方式进行施工管理。
在当时，该工程的项目管理具有较高的水平，也成为了其他工程项目管理的重要参考。
2.项目管理思想鲁布革工程的项目管理采用了以业主为主导，以承包商和监理为执行者的管理思想。
业主负责制定项目总体规划和目标，制定合同条款和标准，并与承包商和监理协商共同实施。
这种管理思想实现了以合同为基础的契约管理，使各方面的积极性得到了有效发挥，形成了工程管理的合力。
3.项目管理措施项目管理措施是实现项目目标的关键，鲁布革工程的项目管理措施包括以下几个方面：（1）制定详细的项目计划：鲁布革工程的项目计划包括了明确的目标、任务、时间安排、资源分配和成本预算等方面的内容。
这种计划方式有助于明确各方责任和协调各方面的工作。
（2）建立有效的沟通机制：鲁布革工程建立了业主、承包商和监理之间的有效沟通机制，通过定期召开工程协调会、施工进度汇报会等会议，确保信息的畅通和工作的协调。
（3）加强质量管理：鲁布革工程的项目管理强调质量管理的重要性，通过制定严格的质量标准和实施严格的质量检查制度，确保工程质量满足要求。
（4）安全管理：鲁布革工程的项目管理注重安全管理，通过制定严格的安全规章制度和实施严格的安全检查制度，确保施工现场安全。
（5）成本控制：鲁布革工程的项目管理注重成本控制，通过制定详细的成本计划、实施严格的成本控制措施和进行有效的成本审计，确保工程的成本控制在预算范围内。
4.经验总结鲁布革工程的项目管理经验可以总结为以下几点：（1）以业主为主导，以承包商和监理为执行者的管理思想是有效的项目管理方式。
这种管理方式有利于调动各方的积极性，形成合力共同推动项目实施。
鲁布革工程管理经验
我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款，引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
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工程项目管理之鲁布革工程
P----计划 D----执行 C----检查 A-----处理
工程项目管理Leabharlann 鲁布革工程•（1） 最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招
标投标。
•
（2） 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
•
（3） 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。
•
工程项目管理之鲁布革工程
鲁布革工程激起队伍的斗志，让所有队伍基本都发挥全部实力，队伍之 间相互合作，共同为一个目标奋斗。所有人都享受战斗的感觉，真正的战斗 别激发。
工程项目管理之鲁布革工程
鲁布革科学的组织施工，运用科学的方法，少走了一些弯路，提高了经济 效益。鲁布革工程不仅引进外资，而且引进了先进的技术设备，这成了增强 企业竞争的物质基础，刺激了国有企业发展先进的技术设备。
• 大成公司采用施工总承包制，在现场日本的管理及技术人员仅30人左右， 雇用我国的公司分包，而作业层则主要从中国水电十四局雇用；
工程项目管理之鲁布革工程
• 在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在 纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调 遣。
• 横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵 制高效的优势。
工程项目管理之鲁布革工程
改革开放前，我国水电建设同其他行业一样，是照搬五十年代苏联的工 业企业管理模式，生产经营按照国家指令计划安排。在这种指令性计划经济 体制下，国有施工企业长期处于封闭状态的“自营”方式，无可避免地暴露 出一许是多管弊理端体：制不顺； 二是经营机制不活； 三是施工效率低下； 四是队伍素质不高； 五是企业包袱沉重。 其结果是生产力发展受到严重阻碍，致使水电工程难以摆脱“投资大、工 期长、造价高、见效慢”的困境，制约了水电事业的发展。
工程项目管理之鲁布革工程
这图片上是哪里？
鲁布革水电站
工程项目管理之鲁布革工程
• “鲁布革”是布依族语的汉语读音，“鲁”是民族的意思，“布”是山清水 秀的意思，“革”是村寨的意思，“鲁布革”的意思就是山清水秀的布依 族村寨意思是山清水秀的布依族村寨。
• 鲁布革是一个名不见经传的布依族小山寨，坐落在云贵两省界河——黄泥 河畔的山梁上。其名声远播缘于兴建鲁布革水电站。鲁布革水电站是我国 一座普通大型水电站，位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下 游河段。鲁布革这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定的知名 度。
一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师 机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；
一种是以鲁布革管理局为甲方，以水电十四局为乙方的投资包干管理体 制 三方施工是：
一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程； 一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程； 一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
工程项目管理之鲁布革工程
• 常说的鲁布革工程经验，实际上指的是鲁布革水电站引水系统工程，也可 以说是日本大成公司的项目管理经验。
工程项目管理之鲁布革工程
工程项目管理之鲁布革工程
工程项目管理之鲁布革工程
工程项目管理之鲁布革工程
工程项目管理之鲁布革工程
•一项工程、两种体制、三方施工。 一项工程： 鲁布革工程 两种体制是：
工程项目管理之鲁布革工程
工程项目管理之鲁布革工程
1. 管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合 2. 项目矩阵制组织与资源动态配置 3. 科学管理与关键线路控制方法
工程项目管理之鲁布革工程
• 首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项 目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、 比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集 中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安 排作为管理层。
工程项目管理之鲁布革工程
• 大成公司采用网络进度计划控制项目进展，并根据项目最终效益制定独到 的奖励制度，将奖励与关键线路结合。
工程项目管理之鲁布革工程
1. 均衡生产整的好，30人即可以控制项目运行。 2. 人员管理有序，实行分包管理，总包与分包相结合。 3. 统一协调指挥，所有项目由项目经理分配指挥。 4. 运用科学的方法，采用了网络进度计划控制项目的发展，即PDCA循环。
理型
（4） 科学组织施工，讲求综合经济效益。
工程项目管理之鲁布革工程
做什么事情要以集体为重，不能因为个人而影响集体的利益。鲁布革工 程的铁面无私的招标就证明这个观点，而且此项目在众多公司引起激烈的竞 争，在一定程度上刺激了他们的积极性，增强了企业的活力。
工程项目管理之鲁布革工程
合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。 对整个工程减少了管理，更方便将责任明确到个人，业主只需要最后来 验收整个工程，不需要每个环节都来亲自监督，项目责任单一，简化了合同 组织关系，有利于业主管理。
工程项目管理之鲁布革工程
• 1、鲁布革是中国第一次采用世界银行贷款的项目，是工程界迎来的第一次 改革。
• 2、鲁布革第一次采用针对全世界的公开招标。 • 3、鲁布革第一次以低于标底的报价使日本大成公司中标。 • 4、鲁布革中，中国公司第一次领教了什么交网络图，什么叫进度控制、进
度管理，使得先进的管理模式引进中国。 • 5、鲁布革使中国各工程局明白，未来要发展，必须要从劳动密集型转向管