第五章 项目时间管理
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第五章项目时间管理
前导图法（PDM)
A
B
Start
Finish
C
D
E
PDM中活动的四种依赖关系
1. 完成-开始 2. 完成-完成 3. 开始-开始 4. 开始-完成
最常用
很少使用
1. 完成-开始 活动 1
活动 2
•活动2开始之前，活动1必须全部完成 •后续活动的开始依赖于前导活动的完成
2. 完成-完成
活动 1
定义为了实现WBS 中的可交付物所需 要进行的项目活动。
时间管理
1. 活 动 定 义 3. 活 动 历 时 估 算
2. 活动排序 4. 进度编 制
5. 进 度 控 制
活动定义
主要输入:
WBS 范围说 明书
主要活动： 将WBS的元素 分解为主要活动
主要输出： 活动清单 详细说明 更新的WBS
•表明相对于整个项目计划所取得的进 展
•便于项目的沟通
里程碑图
主要里程碑
计划日期
合同签订
5/1/2003
工程设计
5/15/2003
发货
6/15/2003
开始安装
6/20/2003
开始测试 客户验收
7/15/2003 7/30/2003
实际日期
六、进度控制
时间管理
进度控制：
•影响进度变化的因素 •确定进度变更的发生
找出关键路径(CP)
– 网络中最长 路径 – 项目能够完成的最短时间
– 关键路径上任何活动的延迟都会拖延项目 – 关键路径上没有富余时间
前导图法（PDM）
Start
1
7
A/7
1
7
1
3
B/3
项目时间管理PPT
关系;便于对项目中的活动进行有效地管理
项目管理时间管理
30
活动排序
前导图法PDM
Precedence Diagramming Method 又称为单代号网络法Activity On Node 一般用于描述FS依赖关系类型的活动
项目管理时间管理
31
活动排序
项目管理时间管理
32
活动排序
箭头图法或双代号网络法
项目管理时间管理
27
活动排序
外部依赖关系
通常为项目组与项目组外之间的活动关系
项目组与客户方之间的关系 项目组与独立的测试组之间的关系 CMM体系中关于组间协调的最佳实践
项目管理时间管理
28
活动排序
依赖性关系的四种类型
FS Finish to Start
需求分析总体设计
SF Start to Finish
活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系
项目管理时间管理
26
活动排序
软性依赖关系
根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系
项目的监控往往在项目采购开始后进行 软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行
软性依赖关系又称为软性逻辑关系或优先逻辑关 系
根据最佳实践Best Practice来确定活动之间的软性逻 辑关系
项目管理时间管理
18
活动定义
SOW的主要内容
工作范围
包含的工作任务 不包含的工作任务
Golden Plating
交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程
项目管理时间管理
19
活动定义
历史数据
充分利用组织积累的经验
类似的项目
哪些活动是必需的
系统集成项目的阶段划分
项目管理时间管理
30
活动排序
前导图法PDM
Precedence Diagramming Method 又称为单代号网络法Activity On Node 一般用于描述FS依赖关系类型的活动
项目管理时间管理
31
活动排序
项目管理时间管理
32
活动排序
箭头图法或双代号网络法
项目管理时间管理
27
活动排序
外部依赖关系
通常为项目组与项目组外之间的活动关系
项目组与客户方之间的关系 项目组与独立的测试组之间的关系 CMM体系中关于组间协调的最佳实践
项目管理时间管理
28
活动排序
依赖性关系的四种类型
FS Finish to Start
需求分析总体设计
SF Start to Finish
活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系
项目管理时间管理
26
活动排序
软性依赖关系
根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系
项目的监控往往在项目采购开始后进行 软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行
软性依赖关系又称为软性逻辑关系或优先逻辑关 系
根据最佳实践Best Practice来确定活动之间的软性逻 辑关系
项目管理时间管理
18
活动定义
SOW的主要内容
工作范围
包含的工作任务 不包含的工作任务
Golden Plating
交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程
项目管理时间管理
19
活动定义
历史数据
充分利用组织积累的经验
类似的项目
哪些活动是必需的
系统集成项目的阶段划分
第五章 项目的时间管理
第五讲
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
项目进度时间管理
2019/10/18
江西师范大学商学院
第四节 活动时间估算
Project Management
仿真或模拟法
可以用相对比较简单三角模拟法测算项目活
动的时间。
这种方法一般需要首先做出项目单项活动的
工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目 的工期估算。
2019/10/18
江西师范大学商学院
第四节 活动时间估算
开始 → 开始：
某活动必须在另一活动开始前开始。
开始 → 结束：
某活动结束前另一活动必须开始。
2019/10/18
江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
Project Management
四、项目活动排序的工作结果
项目活动的排序工作，其最终的结果可 以用两种形式表现 :
一是项目的网络图; 二是更新后的项目活动清单。
第三节 项目活动排序
一、项目活动排序的涵义
识别项目活动清单中各项活动的相互关 联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先 后顺序的安排和确定工作。
2019/10/18
江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
Project Management
二、项目活动排序所需的信息
1、项目活动清单及其支持细节
2、项目产出物描述
projectprojectprojectprojectmanagementmanagement2012201210102525第一节第一节项目进度时间管理概述项目进度时间管理概述第二节第二节活动定义活动定义第三节第三节项目活动排序项目活动排序第四节第四节活动时间估算活动工期估算活动时间估算活动工期估算第五节第五节项目进度计划的编制项目进度计划的编制第六节第六节项目进度的控制项目进度的控制projectprojectprojectprojectmanagementmanagement2012201210102525一项目进度时间管理的涵义项目进度管理是在项目工作分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排它可以用项目工作预计开始的时间和完成的时间来表示
项目管理_5_项目时间管理资料
制定进度计划的依据
项目范围说明书 项目活动及其估算的文件
项目里程碑计划
项目远景规划
设立项目里程碑是计划编制工作中很重要的一部分。里程 碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重 要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可 或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、 产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
6
项目经理的时间管理
进度延误是项目的最主要问题 项目进度计划是项目最基本的控制工具 时间是最主要的成本依据 项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，
安排工作、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风 险与偏差。对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。 项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。计划既是组织 对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据，也是过程 控制的依据。显然，项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、 最直接的考核标准。
2、项目的时间计划是否基于项目的工作分解结构而制定的？
3、项目是否拥有合格的时间计划人员去计划和检查进度？
4、是否对工作进行了合理的排序并安排了必要的资源？
5、项目的时间计划是否有效？
6、项目的时间计划是否有安全保障？
7、是否采用了时间计划的一些成熟技术(如网络计划)？
5
关于项目时间管理
时间管理对于一切管理来说都是至关重要的。项目的进度决定 了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可避免的问 题。项目经理人必须时刻紧跟进度计划，必须制订周全的进度 表，否则失去了这个项目管理中的主要工具，一切终成泡影。
含义：
虚活动是指不消耗时间的活动。
作用：
有助于很好地识别活动； 用来表明不用虚活动就无法表明的某种先后关系。
项目时间管理项目管理PPT课件
机械 布局
1210
工艺流 程设计 1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
设备调试
1400
测试 设备
1410
试生产 1420
把零件运往 工地
1321
组装 部件
1322
测试建 筑物
1323
24
企业经营评价系统项目
0级
企业经营评价系统项目
1000
问 题 界 系 统 分 系 统 设 系 统 开 测试
27
6、项目工作结构分解的作用
保证项目结构的系统性和完整性。 通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，
使项目的概况和组成明确、清晰。 用于建立项目目标保证体系。 项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织
责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所 以项目结构对项目组织形式有规定性。 是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。 作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调 的手段。
5
1、WBS的方法和工具 WBS图 模板 责任分配矩阵：项目组织和WBS的综合。
6
典型的项目工作分解结构图
新软件包安装
确定要求 设计
开发
测试
安装完成
确定 需要
设计 修 作业 改 系统 外
购 软 件 包
修 修改 改 手工 内 操作 部 系统 程 程序 序
测 测 测试 试 试 手工 外 内 操作 购 部 系统 软 程 流程 件序 包
销售报告 系统
PS
S
S
1 问题界定 P
SS
1.1 收集数据 P S
1.2 可行性研究
P
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
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第五讲项目时间管理
t= t o 4tm t p
6
四 活动持续时间估算
活动的估算资源要求对计划活动的持续时间有影响; 因为分配给计划活动的资源;以及这些资源能否用于项 目;将大大影响大多数活动的持续时间
某一计划活动;投入资源多;持续时间短；投入资源 不足;则持续时间长 因此;存在资源时间优化问题
五 制定进度计划
专家判断 类比估算 参数估算定额信息参数 三点估算最可能 悲观 乐观持续时间 后备分析考虑进度风险;应急时间
四 活动持续时间估算 参数估算
定额计算法就是在确定了工作量的基础上;根据专业人员 的的工作效率或人数确定时间的方法
计算公式为： t=Q/RS
其中;t为活动持续时间;其单位一般用小时 日 周等表示； Q为活动的工作量;一般以实物量单位表示;如立方米等；R为人 工或者机械的数量;一般以人或者台数表示；S为产量定额;以单 位时间完成的工作量表示;如立方米每小时
五 制定进度计划
五 制定进度计划 例题：前面的例子;如果要求可靠度达到90%的工期 应为多少
解题：根据标准正态分布表可以差得;累计概率90% 对应的标准正态偏差;z=1 28 则1 28=t320/46 2 T=380天
五 制定进度计划 二横道图甘特图
是一种用来展示计划进度和/或实际进度的工具和方 法;主要用于项目计划和项目进度的安排 甘特图是一 个二维平面图;横维表示进度或活动时间;纵维表示工 作包内容
五 制定进度计划
3 关键线路法 关键工作：网络计划中总时差最小的工作 ； 关键线路：自始至终全部由关键工作组成的线路;或 线路上总的工作持续时间最长的线路 关键工作和关键线路在网路图上应当用粗线或双线或 彩色线标注其箭线
五 制定进度计划
4 计划评审技术Program Evaluation and Review PERT是一种随机技术;它基于这样的假设：单个
6
四 活动持续时间估算
活动的估算资源要求对计划活动的持续时间有影响; 因为分配给计划活动的资源;以及这些资源能否用于项 目;将大大影响大多数活动的持续时间
某一计划活动;投入资源多;持续时间短；投入资源 不足;则持续时间长 因此;存在资源时间优化问题
五 制定进度计划
专家判断 类比估算 参数估算定额信息参数 三点估算最可能 悲观 乐观持续时间 后备分析考虑进度风险;应急时间
四 活动持续时间估算 参数估算
定额计算法就是在确定了工作量的基础上;根据专业人员 的的工作效率或人数确定时间的方法
计算公式为： t=Q/RS
其中;t为活动持续时间;其单位一般用小时 日 周等表示； Q为活动的工作量;一般以实物量单位表示;如立方米等；R为人 工或者机械的数量;一般以人或者台数表示；S为产量定额;以单 位时间完成的工作量表示;如立方米每小时
五 制定进度计划
五 制定进度计划 例题：前面的例子;如果要求可靠度达到90%的工期 应为多少
解题：根据标准正态分布表可以差得;累计概率90% 对应的标准正态偏差;z=1 28 则1 28=t320/46 2 T=380天
五 制定进度计划 二横道图甘特图
是一种用来展示计划进度和/或实际进度的工具和方 法;主要用于项目计划和项目进度的安排 甘特图是一 个二维平面图;横维表示进度或活动时间;纵维表示工 作包内容
五 制定进度计划
3 关键线路法 关键工作：网络计划中总时差最小的工作 ； 关键线路：自始至终全部由关键工作组成的线路;或 线路上总的工作持续时间最长的线路 关键工作和关键线路在网路图上应当用粗线或双线或 彩色线标注其箭线
五 制定进度计划
4 计划评审技术Program Evaluation and Review PERT是一种随机技术;它基于这样的假设：单个
第5章 项目时间管理
4。路径
①
挖槽１ ３
②
铺垫层１ ３
④
地基１ ３
⑥
回填１ ３
⑧
③
挖槽２ ３
⑤
铺垫层２ ３
⑦
地基２ ３
⑨
回填２ ３
⑩
从网络的起点开始，经过一系列箭线、节点到达 终点节点的通路称为路径。 将每条路径所包括的各项活动的持续时间相加， 即得每条路径的总持续时间。 （1）关键路径 总持续时间最长的路径称为关键路径。 （2）关键活动 在关键路径上的活动称为关键活动。 箭线、节点、路径称为网络图的三要素。
双代号网络图的绘制
1。绘制步骤： （1）项目分解 将项目分解为一定数量的独立活动。 （2）活动关系分析 根据项目实施方法、工艺等因素，确定活动之 间的逻辑关系。（见表5-1） （3）估计活动的基本参数 估计各活动需要的持续时间。 （4）绘制网络图 根据项目活动列表，按照绘图规则绘制网络图。
2。双代号网络图绘图规则 （１）正确表达各项活动之间的逻辑关系 （２）网络图中不允许出现循环回路
A
A
A
A
B
1 2
B
B
3
B
4
1。结束—开始关系，表示A活动未结束，B活动就不能开 始，A必须在 B开始之前结束。 2。开始—开始关系，A活动不开始，B活动就不能开始， A必须在 B开始之前开始。 3。结束—结束关系，表示A活动未结束，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前结束。 4。开始—结束关系，表示A活动未开始，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前开始。
（６）当网络图的起点节点有多条外向箭线 或终点节点有多条内向箭线时，可用母线 法绘制。
①
⑩
母线画法
（７）不允许出现同样代号的多项工作。
第五章 软件项目时间管理-软件项目管理-宁涛-清华大学出版社
2.工程评估评审技术
图5-2所示任务的ADM网络图中，对任务A、B、C的项目历时采用 PERT方法进行估计。其中任务A的最乐观、最大可能和最悲观历时估 计分别为4、6、8；任务B的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别 为3、4、6；任务C的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别为2、3、 6。根据PERT公式（O+4M+P）/6计算的各任务的历时估计结果如表5-2 所示。
软件项目管理
宁涛，金花 清华大学出版社
第五章 软件项目时间管理
第五章 软件项目时间管理
5.1基本概念 5.2进度估算方法 5.3进度安排 5.4进度控制 5.5本章小结
5.1基本概念
5.1.1活动定义 活动定义是涉及确认和描述一些特定任务的过程，这些任务对应
着WBS结构中的项目细目和子细目。 一般地，范围的描述包括以下内容。
差、方差结果计算如表 5-2 所示。
任务 A B C
项目（路径）
表 5-2 项目标准差、方差结果表 标准差 4/6 3/6 4/6 1.07
方差 16/36 9/36 16/36 41/36
2.工程评估评审技术
设 E 为满足正态概率分布的均值，由概率论知识可知，E 1 的概率分布是 68.3%，E 2 的概率分布为 95.5%，E 3 的概率分布为 99.7%，如图 5-3 所示。
2.工程评估评审技术
468
346
236
A
B
C
图 5-2 任务的 ADM 网络图
网络图中路径上的所有任务历时估计之和便是该路径的历时估计结果，叫做
路径长度，则图 5-2 的项目历时估计值为 13.5。
2.工程评估评审技术
表 5-1 PERT 方法计算的项目历时估计值表
工程项目时间管理制度范本
工程项目时间管理制度范本第一章总则第一条为了确保工程项目的按期完成，提高工程项目的时间管理效率，根据《工程项目管理制度》的规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的进度管理，包括项目立项、设计、施工、验收等各个阶段的时间管理。
第三条工程项目时间管理应当遵循科学合理、计划先行、动态调整、确保时效的原则。
第二章项目立项时间管理第四条项目立项阶段，应根据项目可行性研究报告，明确项目建设的目标、内容、规模、投资等，制定项目立项时间表，包括项目立项申请、审批、批复等各个环节的时间节点。
第五条项目立项时间表应结合项目实际情况，充分考虑项目前期准备工作的时间需求，确保项目立项各环节按时完成。
第三章设计阶段时间管理第六条设计阶段应根据项目立项批准的内容，制定详细的设计计划，明确设计任务、设计周期、设计质量等要求。
第七条设计阶段时间表应包括设计方案评审、设计修改、设计审批等各个环节的时间节点，确保设计阶段工作按时完成。
第四章施工阶段时间管理第八条施工阶段应根据设计文件和施工合同，制定详细的施工计划，明确施工任务、施工周期、施工质量等要求。
第九条施工阶段时间表应包括施工准备、施工入场、施工过程控制、施工验收等各个环节的时间节点，确保施工阶段工作按时完成。
第五章验收阶段时间管理第十条验收阶段应根据施工结束情况，制定详细的验收计划，明确验收内容、验收标准、验收时间等要求。
第十一条验收阶段时间表应包括验收申请、验收审批、验收整改等各个环节的时间节点，确保验收阶段工作按时完成。
第六章动态调整与监控第十二条工程项目时间管理过程中，应建立动态调整机制，对项目进度进行实时监控，发现滞后或提前完成的环节，及时进行调整。
第十三条项目负责人应对工程项目时间管理负责，定期对项目进度进行评估，对可能影响工期的因素进行预测和应对。
第七章奖惩与责任第十四条对按时完成工程项目时间管理的部门或个人，公司应给予相应的奖励。
第五章-项目时间管理
• 有项目管理经验——合理的工
作程序使任务提前至30分钟完
成，而不是80分钟！
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时间 5：00至 5：10至5 5：20至5 5：30至 5：40至 5：50至 6：00至 6：10至
5：10- ：20-
：30
5：40 5：50- 6：00- 6：10- 6：20-
A
B
C
工期估算：德尔菲(Delphi)技术
由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观 的估计（成员之间不允许讨论），
然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各 种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估 算。
这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为 最有可能的工期。
32 2021/10/5
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
案例三：在家请朋友吃饭
拌凉菜 红烧鱼 炒青菜 鸡蛋汤 米饭
5分钟 30分钟 10分钟 15分钟 20分钟
（任务）
4：30
下班
7：00—10：00加班 电饭煲,双头煤气灶
（制约条件）
课堂练习:请您设计一下工作流程
最长工作流程：
• 无项目管理经验——拌凉菜→ 洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗 菜→炒菜→做汤。
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
项目活动工期估算的依据
1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况
作程序使任务提前至30分钟完
成，而不是80分钟！
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时间 5：00至 5：10至5 5：20至5 5：30至 5：40至 5：50至 6：00至 6：10至
5：10- ：20-
：30
5：40 5：50- 6：00- 6：10- 6：20-
A
B
C
工期估算：德尔菲(Delphi)技术
由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观 的估计（成员之间不允许讨论），
然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各 种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估 算。
这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为 最有可能的工期。
32 2021/10/5
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
案例三：在家请朋友吃饭
拌凉菜 红烧鱼 炒青菜 鸡蛋汤 米饭
5分钟 30分钟 10分钟 15分钟 20分钟
（任务）
4：30
下班
7：00—10：00加班 电饭煲,双头煤气灶
（制约条件）
课堂练习:请您设计一下工作流程
最长工作流程：
• 无项目管理经验——拌凉菜→ 洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗 菜→炒菜→做汤。
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
项目活动工期估算的依据
1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况
项目时间管理(1)
（1）项目时间管理的概念
项目时间管理（time management）：又 被称为项目工期或项目进度管理，是指在保证项 目质量和项目预算的前提下，为实现按时完成项 目工作所开展的项目专项管理。
时间管理包含“时点”和“时期”两层含义。 项目时间管理是项目管理的重要组成部分，和
项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的 “三大管理”或“三大目标”。
（2）项目活动排序流程图
输入： 活动清单及细节 项目活动依存关系 项目活动约束 项目活动假设
工具和技术： 网络图法 模板法
输出： 项目网络图 更新后的活动清单
16
（3）项目排序的依据
项目活动排序的首要任务是分析和给出项目各活动
之间的相互依存关系，因此项目活动之间依次关系分析
方法也成为项目活动排序的重要依据，活动之间的关系 主要包括以下三种：
2
是否还记得“包素三鲜饺子”项目
包素三鲜饺子
材料准备
饺子制作
其他
准备饺子皮
准备饺子馅
。。。。。
如何估算出该项目所需时间？
3
（2）项目时间管理流程
项目范围
项目活动定义
项目工作 分解结构
环境因素等
项目活动的排序 项目工期计划制定
项目活动资源估算
项目工期的控制
项目活动的工期估算 整个项目的工期估算
工作包可以由一个或若干个活动构成，每一个 项目活动都会有一个对应的可交付物，而活动 步骤则不能；
工作包不表示时间、顺序，只表示范围；活动 可以表示时间、顺序，是资源估算、历时估算 、费用估算的主要依据。
7
工作包与活动关系举例
包素三鲜饺子
材料准备
饺子制作
其他
准备饺子皮
项目时间管理（time management）：又 被称为项目工期或项目进度管理，是指在保证项 目质量和项目预算的前提下，为实现按时完成项 目工作所开展的项目专项管理。
时间管理包含“时点”和“时期”两层含义。 项目时间管理是项目管理的重要组成部分，和
项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的 “三大管理”或“三大目标”。
（2）项目活动排序流程图
输入： 活动清单及细节 项目活动依存关系 项目活动约束 项目活动假设
工具和技术： 网络图法 模板法
输出： 项目网络图 更新后的活动清单
16
（3）项目排序的依据
项目活动排序的首要任务是分析和给出项目各活动
之间的相互依存关系，因此项目活动之间依次关系分析
方法也成为项目活动排序的重要依据，活动之间的关系 主要包括以下三种：
2
是否还记得“包素三鲜饺子”项目
包素三鲜饺子
材料准备
饺子制作
其他
准备饺子皮
准备饺子馅
。。。。。
如何估算出该项目所需时间？
3
（2）项目时间管理流程
项目范围
项目活动定义
项目工作 分解结构
环境因素等
项目活动的排序 项目工期计划制定
项目活动资源估算
项目工期的控制
项目活动的工期估算 整个项目的工期估算
工作包可以由一个或若干个活动构成，每一个 项目活动都会有一个对应的可交付物，而活动 步骤则不能；
工作包不表示时间、顺序，只表示范围；活动 可以表示时间、顺序，是资源估算、历时估算 、费用估算的主要依据。
7
工作包与活动关系举例
包素三鲜饺子
材料准备
饺子制作
其他
准备饺子皮
《项目时间管理》PPT课件 (2)
网络模板法等
14
项目活动排序的方法1
• 顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM)
– 该法也叫节点网络图（Activity-on-node,AON;Activityin-Box,AIB)法或单代号网络图法，它用单个节点表示一项 活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系
• 例如：“生成项目计划完成情况的报告”这一活 动的有形的、可检验的工作成果为“一定周期的 计划完成情况报表”
7
项目活动分解与界定的依据
• 项目工作分解结构及其字典 • 详细的项目范围说明书 • 项目的约束条件（人才、资金等） • 项目的假设前提条件 • 历史信息（本项目前期工作信息和类似历史项目信息）
第五章 项目时间管理
项目时间管理的概念 项目活动的分解与界定
项目活动排序 项目活动工期估算 项目工期计划制定 项目工期计划的控制
§1 项目时间管理的概念
• 项目时间管理的定义和内涵 • 项目时间管理的主要内容和工作
2
项目时间管理的概念
• 项目时间管理(time management)又叫项目工期管理(duration management) 或项目进度管理(schedule management)，是一种为按时完成项目所开展的项 目专项管理
– 这种方法的优点是简单快捷和简便易行，缺点是原有平台或 原型的缺陷将对新项目活动分解构成影响
• 其他的定义方法，如专家法（头脑风暴法）
9
项目活动分解与界定的结果
• 项目活动清单
– 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。其 内容较WBS更详细、具体和具有可操作性
– 项目活动清单要求不能包含任何不属于本项目的活动内容
14
项目活动排序的方法1
• 顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM)
– 该法也叫节点网络图（Activity-on-node,AON;Activityin-Box,AIB)法或单代号网络图法，它用单个节点表示一项 活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系
• 例如：“生成项目计划完成情况的报告”这一活 动的有形的、可检验的工作成果为“一定周期的 计划完成情况报表”
7
项目活动分解与界定的依据
• 项目工作分解结构及其字典 • 详细的项目范围说明书 • 项目的约束条件（人才、资金等） • 项目的假设前提条件 • 历史信息（本项目前期工作信息和类似历史项目信息）
第五章 项目时间管理
项目时间管理的概念 项目活动的分解与界定
项目活动排序 项目活动工期估算 项目工期计划制定 项目工期计划的控制
§1 项目时间管理的概念
• 项目时间管理的定义和内涵 • 项目时间管理的主要内容和工作
2
项目时间管理的概念
• 项目时间管理(time management)又叫项目工期管理(duration management) 或项目进度管理(schedule management)，是一种为按时完成项目所开展的项 目专项管理
– 这种方法的优点是简单快捷和简便易行，缺点是原有平台或 原型的缺陷将对新项目活动分解构成影响
• 其他的定义方法，如专家法（头脑风暴法）
9
项目活动分解与界定的结果
• 项目活动清单
– 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。其 内容较WBS更详细、具体和具有可操作性
– 项目活动清单要求不能包含任何不属于本项目的活动内容
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计划评审技术(PERT) 计划评审技术(PERT) 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时, 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时,用来 估计项目历时的网络分析技术. 估计项目历时的网络分析技术. PERT采用概率时间估算 根据乐观的, PERT采用概率时间估算——根据乐观的,最可能的, 采用概率时间估算 根据乐观的 最可能的, 悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法( 悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法(代替 了具体的,离散的历时估算). 了具体的,离散的历时估算). 三个时间估计法:估计工作执行的三个时间, 三个时间估计法:估计工作执行的三个时间,乐 观时间a 悲观时间b 正常时间c 观时间a,悲观时间b,正常时间c, 期望时间t (a+4c+b)/6. 期望时间t=(a+4c+b)/6.甘 Nhomakorabea特
图
又称横道图,条形图,由享利.L.甘特于1900年 又称横道图,条形图,由享利.L.甘特于1900年 .L.甘特于1900 前后发明, 前后发明,通过日历形式列出项目活动及其相应的开 始和结束日期, 始和结束日期,为反映项目进度信息提供了一种标准 格式.它是以横线来表示每种活动的起止时间. 格式.它是以横线来表示每种活动的起止时间.横轴 表示时间;纵轴表示要安排的活动. 表示时间;纵轴表示要安排的活动.线条表示在整个 期间上计划的和实际的活动完成情况. 期间上计划的和实际的活动完成情况. 优点:简单,明了,直观,易于编制. 优点:简单,明了,直观,易于编制. 缺点:通常不反映依赖关系. 缺点:通常不反映依赖关系.
某饮料市场研究项目的单代号网络图
集成系统中某子系统网络图
2,箭线图法(ADM):利用箭线代表活动,用节点 箭线图法(ADM):利用箭线代表活动, ):利用箭线代表活动 表示活动的依赖关系.也叫双代号网络图(AOA) 表示活动的依赖关系.也叫双代号网络图(AOA)该方 双代号网络图 法一般较少用. 法一般较少用.
图一
图二
二,定义活动: 定义活动: 进度计划来自一些启动项目的基本文件. 进度计划来自一些启动项目的基本文件.项目章 程是更详细的进度计划的起点. 程是更详细的进度计划的起点.根据项目章程中的内 容,项目经理及其团队可以使用范围说明书,WBS和 项目经理及其团队可以使用范围说明书,WBS和 预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期. 预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期. 活动定义通常导致项目团队制定更加详细的WBS 活动定义通常导致项目团队制定更加详细的WBS 和辅助解释.该过程的目标是, 和辅助解释.该过程的目标是,确保项目团队对它们 作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完 整的理解.随着项目团队成员进一步定义各种活动, 整的理解.随着项目团队成员进一步定义各种活动, WBS也进一步细化. WBS也进一步细化. 也进一步细化
准备邮寄 标签 5 2
项目从0天开始
第五章 项目时间管理
学习目标 1. 理解项目时间管理的重要性 2. 解释制定项目进度计划的过程 了解利用各种工具和技术进行活动定义,活动排序, 3. 了解利用各种工具和技术进行活动定义,活动排序,活动 历时估算,进度计划编制以及进度控制 历时估算, 4. 用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度 5. 掌握项目网络图 6. 理解并应用关键路径分析 7. 了解缩短项目进度的技术 8. 讨论项目进度管理与控制中涉及的现实检查和人员问题
项目网络图的两种基本绘制方法 1,前导图法(PDM):利用方块代表活动,用节点 前导图法(PDM):利用方块代表活动, ):利用方块代表活动 间箭头表示活动的依赖关系.也叫单代号网络图(AON) 间箭头表示活动的依赖关系.也叫单代号网络图(AON) 单代号网络图 PDM包括四种依存关系: PDM包括四种依存关系: 包括四种依存关系 结束-开始;某活动必须在另一活动开始之前完成 结束-开始; 开始-开始;某活动必须在另一活动开始的时候, 开始-开始;某活动必须在另一活动开始的时候, 或者在到活动开始之前开始. 或者在到活动开始之前开始. 结束-结束;某活动必须在另一活动结束之前结束. 结束-结束;某活动必须在另一活动结束之前结束. 开始-结束; 开始-结束;从活动必须在另一活动结束之前开始
在定义了活动顺序后,可以使用进度计划工具: 在定义了活动顺序后,可以使用进度计划工具: 网络图(活动排序时用)和关键路径分析( 网络图(活动排序时用)和关键路径分析(编制进度 计划时用). 计划时用). 项目网络图: 项目网络图:项目活动之间的逻辑关系或顺序的 图形显示. 图形显示. 绘制网络图时可将项目划分成若干个子系统, 绘制网络图时可将项目划分成若干个子系统,根 据子系统之间的依赖关系, 据子系统之间的依赖关系,绘制大框架的项目网络图
A
开始
B C
结束
E D
用箭线图法绘制的项目网络图
F
二种方法在本质上是一致的, 二种方法在本质上是一致的,其中一种形式都可 以转换为另一种形式. 以转换为另一种形式.
四,活动历时估算 历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇 时间. 时间. 历时估算输入包括:活动列表和排序; 历时估算输入包括:活动列表和排序;考察与评估 有关的约束条件和假设;历史信息资料;最重要的是 有关的约束条件和假设;历史信息资料; 资源的可获得性,尤其是人力资源. 资源的可获得性,尤其是人力资源. 输出包括:各项活动的历史估算值, 输出包括:各项活动的历史估算值,说明估算基础 的文件,更新的工作分解结构. 的文件,更新的工作分解结构.
通过列出项目事项及其在日历中相应的开始和结 束日期,为展示项目工期信息提供一个标准格式. 束日期,为展示项目工期信息提供一个标准格式.以 横道来代表具体的各项工作及工作的时间安排 它的特征包括 : 黑色菱形: 黑色菱形:一个项目中具有零周期的里程碑或重 大事件 粗的黑色横条: 粗的黑色横条:任务摘要 细的水平横条: 细的水平横条:任务 箭头 : 在任务与任务中起联接作用
项目网络图的绘制步骤 步骤一:借助工作分解结构列出项目的活动清单. 步骤一:借助工作分解结构列出项目的活动清单.该步 骤其实就是活动定义所要完成的任务. 骤其实就是活动定义所要完成的任务. 步骤二:界定各项活动之间的关系,为此, 步骤二:界定各项活动之间的关系,为此,对于每项活 动首先必须明确以下问题: 动首先必须明确以下问题: 1,哪些活动需要安排在此项活动之前?或者说,在进行 哪些活动需要安排在此项活动之前?或者说, 此项活动之前,其它哪些活动必须要完成? 此项活动之前,其它哪些活动必须要完成? 2,哪些活动需要安排在此项活动之后?或者说,在此项 哪些活动需要安排在此项活动之后?或者说, 活动结束之前哪些活动不能开始? 活动结束之前哪些活动不能开始? 3,哪些活动可以和此项活动同时进行?或者说,哪些活 哪些活动可以和此项活动同时进行?或者说, 动可以和此项活动在同一段时间内进行? 动可以和此项活动在同一段时间内进行? 步骤三: 步骤三:绘制项目网络图 步骤四: 步骤四:检查项目网络图的逻辑结构
依赖关系可以分为: 依赖关系可以分为: 硬逻辑关系:项目工作固有的特性,也称强制依赖关系. 硬逻辑关系:项目工作固有的特性,也称强制依赖关系. 例如:必须编完代码,才能检验. 例如:必须编完代码,才能检验. 软逻辑关系:由团队自己定义.也称自由依赖关系. 软逻辑关系:由团队自己定义.也称自由依赖关系.例 如:团队可能遵守好的一些做法,只有当用户对所有分析工作 团队可能遵守好的一些做法, 发出指令,才开始详细设计. 发出指令,才开始详细设计. 外部依赖关系:项目和非项目活动之间的关系. 外部依赖关系:项目和非项目活动之间的关系.例:操 作系统和其他系统的安装依赖于外部供应商交付新硬件的进度 若要压缩进度, 若要压缩进度,只能对软逻辑关系进行调整
五,编制进度计划 进度编制要决定项目活动的开始和结束日期, 进度编制要决定项目活动的开始和结束日期,若开始和结 束日期是不现实的,项目不可能按计划完成.进度编制, 束日期是不现实的,项目不可能按计划完成.进度编制,时间 估计,成本估计等过程交织在一起,这些过程反复多次, 估计,成本估计等过程交织在一起,这些过程反复多次,最后 才能确定项目进度. 才能确定项目进度. 编制进度计划使用的工具和技术: 编制进度计划使用的工具和技术: 甘特图:显示项目信息的最常工具 甘特图: PERT分析: PERT分析:评价项目进度风险的手段 分析 关键路径分析:制定和控制项目进度计划的工具. 关键路径分析:制定和控制项目进度计划的工具. 关键链进度计划编制: 关键链进度计划编制:考虑资源约束的一种技术
定义活动是一过程, 定义活动是一过程,它涉及确认和描述一些特定 的活动,完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的 的活动,完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的 WBS 项目细目和子细目. 项目细目和子细目.通过定义活动这一过程可使项目 目标体现出来. 目标体现出来.
三,活动排序 活动排序设计审查详细WBS中的活动, 活动排序设计审查详细WBS中的活动,详细的产 WBS中的活动 品说明书,假设和约束条件, 品说明书,假设和约束条件,以确定活动之间的相互 关系.它也涉及评价活动之间依赖关系的原因, 关系.它也涉及评价活动之间依赖关系的原因,及各 种依赖关系. 种依赖关系. 依赖关系显示了项目活动或任务的顺序, 依赖关系显示了项目活动或任务的顺序,项目排 序也就是要判断活动之间的依赖关系, 序也就是要判断活动之间的依赖关系,确定哪项活动 在前,哪项活动在后,哪些活动可以并行, 在前,哪项活动在后,哪些活动可以并行,哪些活动 可以重叠. 可以重叠.
一,项目进度计划的重要性: 项目进度计划的重要性: 进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突. 进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突. 原因在于时间易于测量 项目时间管理由一些过程组成, 项目时间管理由一些过程组成,这些过程是确 保项目按时完成所必须的. 保项目按时完成所必须的.
主要过程
1,活动定义--指确认一些特定的工作.通过完成这些 活动定义--指确认一些特定的工作. --指确认一些特定的工作 活动就完成了工程项目的各项目细目. 活动就完成了工程项目的各项目细目. 2,活动排序--明确各活动间的相互联系性. 活动排序--明确各活动间的相互联系性. --明确各活动间的相互联系性 3,活动历时估计--估计各活动所需时间. 活动历时估计--估计各活动所需时间. --估计各活动所需时间 4,进度编制--分析活动间排序,活动所需时间和资源 进度编制--分析活动间排序, --分析活动间排序 以作出项目进度计划. 以作出项目进度计划. 5,进度控制--控制项目进度变更. 进度控制--控制项目进度变更. --控制项目进度变更 以上过程彼此相互影响, 以上过程彼此相互影响,同时也与外界的过程交 互影响.根据实际情况, 互影响.根据实际情况,每一过程由专人或数人或一组人加 以完成.在项目各阶段,每个过程通常至少出现一次. 以完成.在项目各阶段,每个过程通常至少出现一次.