企业组织变革战略DBAnotes
企业战略管理与组织变革
企业战略管理与组织变革第一章：企业战略管理概述企业战略管理是指企业在面临不确定因素时，通过选定特定的方式来取得最优结果的过程。
在企业发展的过程中，战略管理是一个关键的环节，必须加以重视和认真实施。
企业战略管理的目的就是通过制定和实施正确的战略，让企业一直保持盈利和稳定发展。
一个好的战略可以促进企业对市场需求做出正确的反应，更好的满足消费者需求，从而获得市场份额和竞争优势。
第二章：企业战略制定和实施1.战略制定制定战略的第一步是分析市场环境，包括产业或产品的竞争力、现有市场的需求、未来市场的趋势、潜在竞争对手，同时还要考虑企业自身的实力和资源。
在对市场情况进行深入分析之后，需要制定战略，确定企业核心竞争力、产品差异化、价格策略、渠道选择等重要的战略方向。
2.战略实施战略制定只是一个开始，真正的挑战在于如何把战略转化成行动，并在公司中实现共识。
因此，战略实施是一个非常重要的环节，其关键在于做到以下几点：保证战略和目标的清晰性和一致性。
确定责任和任务分工。
组织管理，引导公司所有成员对目标的付诸行动。
监督和评价，以保证战略执行的有效性。
第三章：组织变革的必要性在不断变化的市场环境下，企业需要及时作出调整，以适应市场上的挑战和机遇。
因此，组织变革是每个企业都需要考虑的问题。
随着公司发展和规模的不断扩大，原有的组织架构和管理模式已经无法满足现实需求，需要变革才能更好地适应企业发展的需要。
第四章：组织变革的实施1.组织变革策略制定在实施组织变革之前，需要针对企业的发展和市场的需求来制定组织变革策略。
根据市场环境、客户需求以及员工能力等方面的变化，重新设计企业目标、任务、组织结构等，以适应新的形势和市场环境。
2.变革管理的实施组织变革的实施需要全面、有计划的进行。
需要确保变革管理的实施包括三个层面：计划执行层面：包括变革目标确定、变革流程设计、变革工作计划制定等，以实现战略和目标的落地。
组织文化层面：在组织变革的过程中，需要注重组织文化的变革和优化，以便员工更易于接受和适应企业变革带来的影响。
企业战略与组织变革
企业战略与组织变革随着市场的变化和竞争加剧，企业必须不断调整自己的战略和组织结构，以适应新形势下的市场和顾客需求。
因此，企业战略与组织变革已成为当今商业领域中一个重要而又热门的话题。
一、企业战略企业战略包括企业经营的目标、方向、方法和计划，是企业在市场竞争中取得竞争优势的最基本的思路和决策过程。
企业要想制定出有力的战略，必须首先了解市场和顾客需求，其次需要考虑资源配置、运作方式、人员管理、产品研发等一系列问题，最后再根据市场反馈及时进行修正和调整。
目前，许多企业都已经明确了自己的战略目标，例如发掘新市场、提高产品质量、降低成本等。
但是，如何实现这些目标是个具有挑战性的任务。
企业必须在战略执行中确定实现战略目标的具体措施，包括制定详细的计划、管理和监控过程、培训人员等方面。
二、组织变革组织变革是指企业在调整战略和实现目标的过程中重新调整其内部结构、职权、工作流程和员工角色等方面的变化。
这种变革有时候是突然的，有时是渐进的，目的是重新配置资源，增强企业的竞争力。
组织变革是一个涉及多个层面和因素的复杂过程，需要在管理和员工之间建立良好的沟通和协作关系。
在过程中，必须对员工的情感、态度和行为等方面做出适当的调整，以确保公司的愿景和目标得以实现。
三、企业战略与组织变革的关系企业战略与组织变革是不可分割的。
战略经常变化，那么企业的组织结构、行为方式和过程也必须随之变化。
组织变革应该是基于战略需要的，以满足战略目标为导向。
战略表明了企业的方向，而组织变革为实现这个方向提供了相应的手段。
组织变革也可以推动战略的迭代，促进企业对变化环境做出灵敏型反应。
在实践中，企业战略和组织变革往往同步进行。
例如，在实现降低成本的战略目标时，企业可能会推动组织变革，通过合并部门、减少不必要的人力资源来实现战略的目标；在提高客户满意度的战略目标中，企业也可能会重组负责客户体验和服务的部门，通过培训提高员工的专业技能和服务态度等方式提高客户满意度。
企业战略与组织变革的协同实施
企业战略与组织变革的协同实施随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，企业为了保持竞争力和适应新的发展机遇，必须不断进行战略调整和组织变革。
然而，企业战略与组织变革的实施往往是一个复杂而困难的过程。
本文将探讨企业战略与组织变革之间的关系，并分析如何实现二者的协同。
企业战略和组织变革是紧密相关的概念，两者相辅相成。
企业战略确定了组织的目标和发展方向，而组织变革则是为了使企业能够实现这些目标和方向而进行的改变。
在实施企业战略的过程中，组织变革扮演着关键的角色。
组织变革包括从组织结构、流程、文化等各个层面的调整，以适应战略的要求。
然而，企业战略与组织变革的协同实施并非易事。
首先，企业战略与组织变革涉及到不同的利益相关者，这些利益相关者的不同需求和利益冲突可能导致实施过程的困难。
例如，高层管理团队通常关注企业长期发展和利益最大化，而员工可能更关心工作稳定和个人发展。
在这种情况下，管理者需要协调各方的利益，确保战略和变革的目标得到有效的传达和执行。
其次，企业战略与组织变革的协同实施需要克服组织内部的惯性和抵制力。
许多企业存在着传统的组织结构和文化，这些传统可能阻碍了战略调整和变革的推进。
员工可能对新的战略和变革感到不安和抵触，这需要管理者采取有效的沟通和培训措施，以帮助员工理解和接受变革的必要性，并积极参与其中。
此外，社会、技术和市场等外部环境的变化也对企业战略和组织变革的实施提出了挑战。
随着科技的发展和全球化的加速，企业需要不断进行战略调整和组织创新，以适应快速变化的市场。
然而，这也意味着战略和变革的实施必须具备灵活性和敏捷性，能够快速应对和适应外部环境的变化。
为了实现企业战略与组织变革的协同实施，管理者需要采取一系列的策略和方法。
首先，制定明确的战略目标和变革计划，确保战略和变革的方向清晰可行。
其次，建立有效的组织架构和流程，为战略的实施提供支持和保证。
同时，管理者需要与员工进行积极的沟通和互动，建立良好的企业文化和内部合作机制，增强员工对战略和变革的支持和参与。
企业战略与组织变革
企业战略与组织变革随着市场竞争的不断加剧，越来越多的企业开始意识到，要想生存与发展，必须要不断地进行复盘与思考，制定对应的企业战略与组织变革方案。
而在这个过程中，企业战略与组织变革的关系和互相影响也变得至关重要。
一、企业战略的制定首先，企业战略的制定是企业发展的重要基石。
一个好的战略不仅要考虑现在的市场情况和竞争环境，也需要考虑未来市场趋势和行业动向。
一个好的战略，需要满足企业长期发展的需要。
企业战略的制定需要考虑以下几个方面：1. 定位企业战略的制定首先需要明确自己的定位，明确企业的定位可以为企业发展提供基础指导。
在定位时需要考虑企业能够覆盖的市场规模和市场份额，以及自身的核心竞争力。
2. 目标企业战略的制定也需要确定未来的战略目标。
目标需要具有明确性、可实现性和挑战性。
目标的制定需要结合企业自身实际情况，且需要考虑未来增长的空间。
3. 战略制定好目标后，需要综合考虑企业的资源和能力，制定可行的战略方案。
战略方案需要适应市场的变化和企业自身的发展。
综上所述，企业战略的制定需要考虑方方面面，需要全面考虑，才能制定出适合企业的战略，才能实现企业的长远发展。
二、组织变革的实施企业战略制定的下一步就是组织变革的实施。
当企业制定好战略之后，需要对企业进行组织架构调整，以适应新的市场环境和战略目标。
组织变革的实施需要考虑以下几个方面：1. 岗位调整当企业战略发生变化时，需要根据新的战略目标对岗位进行调整，以适应新的市场需求。
在调整岗位时，需要综合考虑员工的能力和经验。
2. 业务调整当企业战略发生变化时，企业需要根据新的业务方向，对业务进行调整。
在调整业务时，需要考虑企业自身的能力和未来的发展方向。
3. 员工培训组织变革需要员工具备相应的能力和技能，以适应新的市场环境和战略目标。
在员工培训中，需要综合考虑企业的未来发展方向和员工培训的实际情况。
综上所述，组织变革的实施需要根据企业战略的变化，对企业进行组织架构调整和员工培训，以适应新的市场需求和战略目标。
企业战略与组织变革
企业战略与组织变革随着市场竞争的加剧和技术的迅速发展，企业战略与组织变革成为了现代企业不可或缺的部分。
企业战略是指企业制定的长期规划和目标，以指导企业的发展方向和资源配置。
而组织变革则涉及企业内部结构、流程和文化的调整，以适应市场环境的变化和实施战略目标。
在竞争激烈的市场中，企业必须密切关注市场的变化，并及时调整战略，以保持竞争优势。
一个成功的企业战略需要考虑市场需求、竞争对手的策略、核心业务能力等因素，并制定适合企业自身的发展方向和目标。
企业战略的制定需要基于深入的市场调研和数据分析，通过了解市场、了解顾客需求，才能制定出具有可行性和可持续性的战略方案。
企业战略成功实施的关键是组织变革。
组织变革是指企业内部结构、文化、流程等方面的调整和变革。
在实施新的战略时，企业必须适应市场变化，及时调整内部组织结构，以提高企业的竞争力和创新能力。
组织变革涉及的内容很广泛，包括人员配备、工作流程、内部沟通机制、管理方法等方面的调整。
一个成功的组织变革需要有一个明确的变革目标，透明的变革过程，以及领导者的积极参与和支持。
企业战略与组织变革是相互关联的，二者相辅相成。
战略的制定需要考虑组织变革的可行性和可执行性，而组织变革是战略实施的基础。
在制定战略时，企业要考虑当前组织结构和文化的情况，并确定是否需要进行调整和变革。
在实施战略时，企业要将战略目标与组织调整相结合，确保组织内部的各个部门和员工都能够理解和接受新的战略。
然而，企业战略与组织变革并不是一成不变的。
随着市场环境的变化和企业发展的需要，战略和组织变革需要随时进行调整和优化。
企业需要保持敏锐的市场触觉，及时评估战略的有效性，并根据市场的变化进行调整。
同时，企业还需要不断提升组织变革的能力，培养和引入具有变革经验的领导者，以推动组织的创新和发展。
在现代商业环境中，企业战略与组织变革已经成为了企业成功的关键因素之一。
企业应该意识到战略和组织变革的重要性，并不断提升自身的能力和实施能力。
企业战略与组织变革的关系
企业战略与组织变革的关系企业战略是指企业长期发展的规划和方向，组织变革是指企业在内部进行的有计划的管理变革，旨在优化企业运营和提高绩效。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业战略与组织变革之间的关系越来越密切。
本文将从三个角度来进一步阐述它们之间的关系。
第一，企业的战略需要引导组织变革。
企业战略的定义应该反映企业的愿景和目标，并应该以企业能力和资源为基础。
然而，企业经常面临着竞争加剧、市场变化和技术革新等问题。
为了应对这些变化，企业需要调整和更新自己的战略。
这种更新往往会引发组织的变革，例如公司结构、业务模式、人员招聘和培训等方面的变化。
以苹果公司为例，集中在高端消费电子市场的其战略必须涵盖组织架构、人员和系统等方面的改变，以满足全球的消费者需求。
换句话说，企业的战略需要通过组织变革来实现。
第二，组织变革可影响企业战略的制定。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要灵活、敏捷地应对变化，以获得竞争优势。
组织变革可以提高企业的适应能力，例如组织分权、学习和发展、员工的角色和职责、以及激励机制等方面的变化。
这些变革可以直接影响企业战略的制定。
例如，构建一支高素质团队、采用先进生产工艺和技术，都会对企业的战略选择产生重要的影响。
组织变革不仅有助于企业跟上市场变化的脚步，还有助于提高员工的工作效率和创新能力，从而促进企业的发展。
第三，组织变革可以帮助企业实现战略执行。
企业战略的实现通常会遇到很多挑战，例如目标的压力、资源的限制、执行计划的不可行等等。
但是，组织变革可以帮助企业解决这些问题。
例如，通过改进流程和协作方式来提高工作效率，充分发挥员工的潜力，来达到企业的目标。
此外，通过采用某种先进的激励机制，可以帮助员工更有动力地追求企业的目标。
这些变革可以帮助企业在实施策略方面更有效地操作，并更好地满足市场和客户的需求。
总之，企业的战略和组织变革之间有着密不可分的联系。
企业需要考虑到内外部环境的变化，针对性地制定战略，通过组织变革来实现战略的执行。
组织变革战略
组织变革战略企业是一个不断运营、发展的生命体，随着市场环境、客户需求的变化和内部管理的升级，企业必须不断地适应外部环境以及内部变化。
这就需要对企业进行组织变革。
组织变革是指通过对企业组织结构、管理模式、流程等方面的调整，实现企业的战略转型和提升竞争力。
在变革战略的过程中，企业需要认真考虑变革方案，并采取有效的措施，以确保变革的效果。
一、确定变革的目标和计划企业在进行组织变革时需要明确变革的目标和计划。
变革的目标应该与企业的发展战略相一致，同时考虑到外部市场的变化以及内部的发展需求。
变革计划需要具体细致，包括变革的步骤、时间、资源等。
在制定变革计划时需要广泛听取各方面的意见，确保计划的科学性和可行性。
二、推进变革的领导力成功的组织变革要有推进变革的领导者。
领导者需要有专业知识和丰富的经验，及时了解市场变化、企业内部的状况并根据实际情况作出决策。
此外，领导者还需要有良好的沟通能力，能够与员工、客户等各方面进行有效沟通和交流，共同推进组织变革。
三、锻炼组织能力组织变革需要企业具备一定的能力，如领导力、执行力、创新力、协作力等。
企业可以通过培训、引进人才等途径来提升这些能力，最终实现组织变革的目标。
四、制定正确的变革战略组织变革的过程需要制定正确的变革战略，以确保变革的目标不偏离方向。
变革战略需要充分考虑企业的实际情况，结合外部环境和内部需求，确定变革的内容和步骤。
同时，变革战略需要经过科学论证和有效实践，保证变革的顺利进行。
五、充分调动员工积极性企业的员工是组织变革的关键因素之一。
企业需要及时向员工宣传变革目标及计划，全面沟通以确保员工加入到变革实施的过程中。
同时，企业还应积极调动员工的积极性，适时给予奖励和鼓励以推动组织变革。
六、总结和反思组织变革是一个不断完善和发展的过程，需要不断总结和反思。
企业需要在每个阶段对变革进行评估和调整，及时发现问题并采取措施加以解决。
同时，企业还应将变革的经验和教训进行总结，为未来的组织变革提供参考。
企业战略与组织变革的关系与实践
企业战略与组织变革的关系与实践企业战略与组织变革的关系与实践企业战略是指企业在追求长期竞争优势时所制定的一系列行动计划和目标。
而组织变革则是指企业为适应外部环境变化、提升内部管理效能等目的而进行的结构、流程、文化等方面的重大改变。
企业战略和组织变革之间存在着紧密的联系与相互影响。
本文将从不同角度探讨企业战略与组织变革的关系，并介绍企业战略与组织变革的实践。
一、战略驱动组织变革企业战略的制定往往需要对企业内外环境进行全面分析，并对企业资源进行合理配置，以实现战略目标。
而实施战略所需的资源配置往往需要通过组织变革来实现。
例如，企业如果制定了向数字化转型的战略目标，就需要对组织结构进行调整，加强信息技术支持能力；如果制定了拓展国际市场的战略目标，就需要进行跨国组织的建设和管理。
因此，战略驱动组织变革是企业实现战略目标的必然需求。
二、组织变革促进战略实施战略制定后，组织变革能够促进战略的有效实施。
组织变革可以围绕着战略目标，调整组织结构、完善管理流程、优化人员配置等，提升企业执行力和管理效能。
例如，如果企业制定了追求差异化竞争战略，组织变革可以帮助企业建立灵活的创新团队和流程，提升新产品研发和营销能力；如果企业制定了追求成本领先战略，组织变革可以帮助企业简化决策流程、提高生产效率，降低成本。
因此，组织变革对于战略的实施具有重要意义。
三、战略调整引发组织变革在实施战略过程中，企业往往需要不断调整战略以适应市场变化和竞争环境的变化。
而战略调整往往会引发组织变革。
例如，如果企业在市场竞争中发现原先的差异化竞争策略已不再有效，需要转向低成本战略，就需要进行组织结构的调整和流程的优化；如果企业在国际市场拓展中发现原先的全球统一战略已不适应地区差异，就需要进行组织分权和灵活性的提升。
因此，战略调整常常催生着组织变革。
四、组织变革的实施策略为了成功实施组织变革，企业需要制定相应的实施策略。
首先，明确变革目标和范围，确定需要调整的组织结构、流程和人员配置等方面。
企业战略实施与组织变革
企业战略实施与组织变革企业战略实施与组织变革是企业发展、增强竞争力的重要方法，也是职业经理人必须掌握的核心技能。
在经济全球化和大众创新创业的今天，企业不断面临着挑战，并需要根据市场需求、企业战略调整自身，并不断优化组织架构，提高管理水平和核心竞争力，以迎接来自市场的挑战和机遇。
企业战略实施是企业实现目标，扩大市场份额和增加品牌影响力的必要途径。
企业战略实施需要对市场和行业的变化、投资环境和竞争对手等进行分析。
而企业战略实施需要从战略决策水平转化到实施执行阶段，对组织架构、业务流程、人员配备、技术能力等方面进行整体规划，以确保战略落地和取得可观的业绩。
组织变革是企业战略实施之后的一项重要工作，也是企业交付战略目标的前提。
随着企业战略不断地调整和变化，组织结构需要随之变革，以适应企业不断变化的环境与市场需求。
组织变革需要从人员、工作流程、企业文化等方面考虑，以确保企业的战略实施能够被员工理解和接受，并成功地实施。
好的企业战略实施需要有良好的组织变革能力作为支撑，以确保企业发展的可持续性。
在组织变革过程中，需要考虑以下几个方面。
一、引导变革思维组织变革需要在作战略性定位和前瞻性眼光的基础上展开，引导员工在变革过程中树立正确的变革思维，推动组织变革顺利推进。
企业可以通过采用互动式语境、激励机制、角色转换等方式来引导员工进行变革思维的转变。
二、推进变革方式推进变革方式是组织变革的关键，这需要企业制定合理的行动计划和执行方案，在组织变革过程中，主要包括三个方面：1、改变流程；2、学习技巧；3、建立常规。
三个方面之间互为补充，需要整合并实施，以确保组织变革顺利完成。
三、建立变革打造团队企业在组织变革过程中需要建立一个专门的团队，负责组织变革并推进战略实施。
这个团队需要包括战略管理、业务运营、技术研发等方面的人才，以确保组织变革的专业性和深度。
四、建立持续执行机制组织变革完成后，需要建立持续的执行机制，以确保战略实施的有效性，这需要包括不断的跟进、更新、管理和过程优化。
企业战略变革与组织变革管理
企业战略变革与组织变革管理随着市场竞争日益激烈，企业必须不断调整自身的战略方向以及组织结构，以适应市场和业务的变化，保持竞争力。
企业战略变革和组织变革是长期的、复杂的过程，需要有一系列的管理方法和策略来指导和支持。
一、企业战略变革1.分析市场和行业趋势：企业在制定战略方向时必须深入了解市场和行业的趋势，包括客户需求、市场规模和竞争对手的情况等。
只有对市场有深刻的理解，企业才能在竞争中立于不败之地。
2.确立战略目标和定位：企业需要根据市场研究的结果确定自己的战略目标和定位，明确自己的优势和劣势，创造自身独特的竞争优势。
在实现战略目标过程中，企业需要关注市场分析、产品规划、人才配置、资金安排等方面，并且应该动态地调整战略方向以适应市场和业务的变化。
3.制定计划和措施：企业如何实现它的目标和战略定位？企业需要根据市场研究的结果和战略方向，制定相应的计划和措施。
包括调整产品组合、开拓新的市场、优化业务流程、提高效率并减少成本等方面，企业需要制定相应的计划和目标。
4.监控和评估：企业实施计划和措施之后，需要不断评估和监控效果，发现问题和瓶颈，并及时调整策略和方向。
企业需要建立一套完善的监控和评估体系，让企业的管理团队能够更好地掌握市场变化和业务需求，以及借助技术工具和数据分析来实现更好的业务掌控和战略管理。
二、组织变革管理1.检视组织结构：企业在进行组织变革之前，应该对组织结构进行检视，了解组织的缺点和优点，评估组织的效率和人员组合的优劣，这样能够找到并解决问题。
2.明确组织目标：企业想要改变组织结构，就必须明确新的组织目标。
变革完成之后，必须在新的组织结构下，达成更高效、更快速的业务增长目标。
3.制定计划和措施：组织变革需要逐步地实施，不能一蹴而就。
根据目标设定，制定相应计划和措施，并逐步实施。
这个过程中，要充分和员工沟通，消除员工对变革的不安和疑虑，让员工能够更好地适应新的工作环境。
4.开展培训和发展：组织结构发生变化，员工的工作任务也会随之变化。
企业战略与组织变革
企业战略与组织变革第一章绪论企业是一个相对稳定的组织，它面临竞争和市场变化时需要通过调整组织结构和战略来适应变化，这就是企业战略与组织变革的核心内容。
企业战略与组织变革是企业经营中非常重要的环节，尤其是在市场不确定、竞争激烈的环境下更是如此。
企业战略与组织变革需要引起高层管理者的重视，才能起到最好的作用。
第二章企业战略企业战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划，是企业在现有环境下做出的选择。
企业战略需要紧密结合企业使命、愿景和价值观，并且要与企业内部的资源和外部环境相适应。
企业战略采取的行动计划可以包括增加产品线、进入新市场、采用不同的分销方式等等。
企业战略分析是企业战略制定的前提。
企业战略分析包括内部分析和外部分析。
内部分析主要是对企业当前的资源、能力和优势进行梳理和评估；而外部分析则针对市场、竞争对手、政治环境等进行分析，在此基础上制定企业战略。
第三章组织变革组织变革是为了实现企业战略目标而对企业内部结构、流程、文化等方面进行的调整和变革。
组织变革的目标是为了提高企业的竞争力、效率和创新能力，让企业更适应快速变化的市场环境和客户需求。
组织变革需要从以下几个方面入手：1. 组织架构：包括职责划分、岗位设置、决策层级等方面的调整。
2. 流程优化：优化业务流程、制定标准化流程、减少流程环节等方式提高内部效率。
3. 文化转变：调整组织文化，树立激励机制、引导员工积极向上，减少负面行为和不良习惯。
第四章结语企业战略与组织变革是企业发展不可或缺的环节。
企业战略需要以客户需求和市场环境为基础，制定明确的目标和行动计划；而组织变革则需要从内部结构、流程和文化等方面入手，不断提高组织的效率和创新能力。
企业战略和组织变革是一个不断循环、逐步完善的过程，在快速变化的市场环境中，企业需要持续调整自身战略和组织形态才能获得成功。
企业战略实施中的组织变革
企业战略实施中的组织变革随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业发展的局势也愈加复杂。
因此，企业战略的制定和落实变得尤为关键。
然而，仅仅拥有一份完美的战略并不足以保证企业的成功。
为了真正实现战略的目标，企业必须展开组织变革。
组织变革是指企业在实施战略过程中所需做出的内部各类变化。
这些变化包括组织结构的重新设计、流程的再造、员工角色定位和文化转型等等。
正确的组织变革可以帮助企业更好地适应时代变化，提高绩效和效率，优化客户体验，提高员工满意度，提升企业竞争力。
组织变革的实施过程中，企业需要遵循一些基本原则：一、明确变革目标和原因企业在制定战略时必须明确目标和原因。
同样，企业在考虑组织变革时也必须有清晰的目标和原因。
明确变革目标和原因可以帮助企业排除不必要的行动，确保组织变革取得成功。
二、审视现有组织结构和文化组织变革是一项深入的工作。
在开始组织变革之前，企业必须审视现有组织结构和文化。
通过了解存在的问题和瓶颈，才能更好地确定改变的方向和目标，为组织变革的方向和重点打下基础。
三、制定变革计划制定变革计划是组织变革过程中的核心环节。
正确地制定计划可以帮助企业在变革中避免不必要的失误。
变革计划必须包括可控的目标和进度，同时要把风险管理也考虑在内。
四、做好内部宣传和沟通组织变革会可能会影响到组织中的每一个角落，包括员工、管理层和渠道合作伙伴。
因此，内部宣传和沟通也是十分必要的。
企业需要将变革目标和计划，以及团队和每个人的角色和责任清晰的传达到每一个人的耳中。
五、有效的执行和监控组织变革是长期的任务，并不是一蹴而就。
企业必须具备调整计划的能力，并不断地进行效果分析。
通过不断优化和调整，企业才能实现组织变革的目的。
在组织变革的实施中，企业需要注意以下几个方面：一、领导层的支持和参与至关重要组织变革涉及到各层次的人才和部门。
因此，首先需要有最高层领导的支持和参与，与他们一起推动组织变革。
二、发挥管理层的作用管理层在组织变革中必须扮演重要的角色，他们需要在整个变革过程中，以正确的方式领导和管理。
企业战略转型与组织变革
企业战略转型与组织变革企业战略转型与组织变革是企业在面对市场变化和竞争压力时所采取的一种重要应对措施。
随着市场环境的不断变化和竞争的日益激烈，企业需要不断调整和优化自身的战略以及组织结构来适应新的市场需求和实现持续发展。
企业战略转型是指企业根据市场需求和竞争情况，重新制定或调整其战略目标，并采取相应的措施来实现这些目标。
战略转型需要企业认真分析内外环境，把握市场趋势，合理定位企业的地位和发展方向。
在战略转型过程中，企业需要明确自己的核心竞争力，并寻找新的增长点。
企业还需规划资源配置，明确目标和措施，并制定有效的实施计划。
战略转型不仅是企业的发展需要，也是企业在市场竞争中保持竞争优势的必要策略。
而组织变革则是指企业在实施战略转型过程中，调整和改变组织结构、流程、文化等方面的内容以适应新的市场要求。
组织变革的核心是调整企业内部的人事、资源、流程等方方面面的安排，以更好地适应市场变化。
组织变革需要企业领导层的决策和推动，以及全员的参与和支持。
这需要企业建立良好的沟通机制，广泛听取和收集员工的意见和建议，从而形成共识，并引导和激励员工积极参与变革。
企业战略转型与组织变革的过程中可能会面临一系列的挑战。
首先，来自市场的不确定因素可能会使战略调整失去灵活性。
其次，企业内部的文化和习惯往往对组织变革持保守态度，需要一定的管理技巧和推动力来突破。
另外，组织变革需要投入大量的资源和时间，并需要有效的项目管理和控制机制来实现预期目标。
因此，企业在战略转型和组织变革过程中应制定详细的计划，并进行充分的调研和准备。
在实施战略转型和组织变革过程中，企业可以采取一些有效的策略和方法来提升成功率。
首先，企业需要建立一个战略转型的团队，由具备丰富经验和战略洞察力的人员组成，以确保整个过程的顺利进行。
其次，企业应制定一个清晰的实施计划，并设定明确的目标和时间表。
同时，企业还需制定风险管理策略，包括应对可能出现的挑战和问题的解决方案。
某公司企业变革组织战略
某公司企业变革组织战略引言随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业变革在现代商业环境中变得越来越重要。
某公司作为一家市场领导者，在经历了一段时间的增长和成功后，意识到需要调整其组织战略以适应变化的商业环境。
本文将介绍某公司推行企业变革的组织战略，并探讨其目标、关键要素及实施方式。
目标某公司企业变革的主要目标是实现组织的可持续发展和提高业务绩效。
通过变革，该公司旨在调整其战略定位，以适应变化的市场需求，并提供更优质的产品和服务。
此外，该公司还希望加强内部合作和团队协作，提高员工满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力。
关键要素1. 领导力在某公司的企业变革中，领导力是至关重要的关键要素。
高层管理人员需要积极参与并引领变革过程，根据市场趋势和公司需求制定明确的战略目标。
领导力还需要激励员工积极参与变革，并提供必要的资源和支持。
2. 沟通与培训在企业变革过程中，沟通和培训是确保顺利实施变革的关键要素。
公司需要建立有效的沟通渠道，向员工传达变革的目标和计划，并解答他们的疑问和关切。
此外，为了提高员工的能力和适应能力，公司还应提供必要的培训和发展机会。
3. 文化和价值观企业变革还需要重视组织文化和价值观的调整。
某公司需要重新审视其文化和价值观，并确保它们与变革目标相一致。
在整个变革过程中，公司应该鼓励积极健康的工作文化，并根据需要进行相应的调整。
4. 测量和反馈为了评估变革的进展和效果，公司需要制定适当的测量指标，并定期进行评估和反馈。
通过持续的监测和分析，公司可以及时发现问题并采取相应的措施进行调整和改进。
实施方式某公司企业变革的实施方式应基于以下步骤：1.制定战略计划：公司应该明确变革的目标和愿景，并制定详细的战略计划以实现这些目标。
在制定计划时，公司需要考虑市场需求、内部资源和能力，并确定关键的执行路径和时间表。
2.建立变革团队：为了有效地推动变革，公司需要组建一个专门的变革团队。
这个团队应该包括来自各个部门和级别的成员，并负责制定和执行变革计划。
企业战略与组织变革
企业战略与组织变革在现代商业社会中，企业战略与组织变革是一对相互关联、难以分割的概念。
企业战略指的是企业在市场竞争中制定并实施的目标、计划和行动；而组织变革则是企业为适应外部环境变化而对内部组织结构、文化、管理方式等进行的调整和改变。
企业战略和组织变革的关系可以用“鱼与水”的比喻来形容。
鱼需要水的滋养才能生存，而水的质量也会影响到鱼的生长、稳定和发展。
同样，企业战略需要组织变革的支持和保障，而组织变革也会影响到企业战略的制定、执行和效果。
在实践中，企业战略与组织变革的关系很容易被忽视或疏漏。
有些企业将战略制订和组织变革视为两个独立的任务，缺乏整体性和协调性，导致战略无法得到有效执行，组织变革也无法实现预期目标。
还有一些企业只注重战略制订，忽略了组织变革的重要性，导致组织内部的矛盾和抵触不断加深，影响企业整体的稳定和发展。
正确处理企业战略与组织变革的关系，需要建立一个整体性、系统性的思维和方法。
首先，企业战略和组织变革应该是有机结合的，战略制订的同时应该对组织结构、人员选拔、文化建设等进行综合谋划和规划，确保战略能够得到全面地贯彻和执行。
其次，组织变革的目标和内容应该紧密围绕企业战略的实现展开。
组织变革不是为了变革而变革，而是为了配合企业战略的需要和要求，适应市场环境和竞争形势的变化。
因此，在进行组织变革之前，企业需要对市场、客户、竞争等方面进行全面的分析和研究，确定企业的战略定位和目标，以此为基础制定组织变革的方案和措施。
第三，企业战略和组织变革都需要有一支专业化、经验丰富的团队来保障。
企业管理层需要通过招聘、培训和考核等手段组建一支高素质、高效能的管理和运营团队，确保战略制订和组织变革的实施过程中能够有科学的思路、合理的决策和有效的执行。
最后，企业战略和组织变革需要不断地进行评估和调整。
时代在变化，市场在变化，企业状况也在变化。
企业战略和组织变革需要具备灵活性、实时性和动态性，来对外部环境和内部状况做出及时的调整和变化。
企业组织变革的应对策略
企业组织变革的应对策略企业组织的变革是为了适应市场的快速变化和技术的进步。
变革可以是积极的，带来增长和创新，但也可能是被动的，由于竞争和其他外部压力而产生。
无论是出于哪种原因，企业都需要有一套应对策略来保证变革的成功。
一、明确变革的目标和动力在进行任何变革之前，企业需要明确变革的目标和动力。
这可以通过与内部各方讨论和与外部专家合作来实现。
变革的目标可能包括提高效率、降低成本、提高产品质量或扩大市场份额等。
动力可以来自于竞争压力、新技术的出现或者市场需求的变化。
明确目标和动力可以确保变革的目的明确且有针对性。
二、建立清晰的变革战略一旦目标和动力明确，企业需要制定一个清晰的变革战略。
这包括确定变革的范围、时间表和资源分配等。
在整个变革过程中，企业需要保持战略的稳定性，并随时根据情况进行调整。
变革战略应考虑到员工的培训和沟通，以确保他们理解变革的目的和效益，并参与到变革中。
三、建立变革的推动力推动力是变革成功的关键。
企业需要确保领导层对变革的支持和参与，并能够以榜样的作用来带动整个组织的变革。
此外，企业还应考虑建立一个变革团队或委员会，负责协调和监管变革的进展，并及时应对变革中出现的问题和挑战。
四、培养组织文化的变革意识组织文化是企业变革的重中之重。
为了确保变革的成功，企业需要引导和培养一种支持变革的文化。
这包括鼓励员工接受变革、敢于创新和冒险，并能够适应变革带来的改变。
企业可以通过提供培训和支持、创建激励机制以及开展内部沟通来实现这一目标。
五、建立有效的沟通机制沟通在变革过程中起着至关重要的作用。
企业需要确保及时、透明和有效的沟通。
这包括向员工解释变革的目的和好处，并向他们提供必要的培训和资源。
此外，企业还应倾听员工的意见和反馈，以便不断改进变革的实施计划。
六、逐步推进变革企业变革不会一蹴而就，通常需要一个逐步推进的过程。
企业可以先选择一部分区域或业务进行试点，以便在小规模上测试变革的有效性和可行性。
企业战略与组织变革管理
企业战略与组织变革管理随着经济环境的变化和企业竞争的加剧，企业战略和组织变革管理成为了当前所有企业都需要深刻关注的问题。
企业战略是企业长远发展的规划，而组织变革管理则是如何通过改变企业的组织结构和管理方式来实现这一目标。
如今，越来越多的企业开始重视组织变革管理，将其视为成功实施战略的重要手段。
本文将从以下几个方面探讨企业战略与组织变革管理。
一、战略思考的重要性在制定企业战略的过程中，需要首先明确企业的愿景、核心价值观和目标。
通过确定企业的战略方向和目标，可以为企业的各项工作提供明确的方向和目标。
但是，企业战略制定不仅仅是一个明确目标的过程，更是需要全面思考的过程。
企业需要全面了解自身的优势和劣势，分析市场趋势和竞争对手策略，预测未来发展方向，这些因素都需要纳入制定企业战略的考虑范围之内。
在战略制定的过程中，需要权衡各种因素的影响以及未来的发展趋势，才能制定出合适的战略。
二、组织变革管理的意义组织变革管理是企业战略实施的关键。
当企业制定了战略方向后，必须将其变成切实可行的行动计划，这是需要通过组织变革管理来实现的。
组织变革管理意味着对企业的组织结构、管理流程和人才培养等方面进行改变，使企业能够更好地适应当前的市场环境，实现战略目标。
组织变革包括的内容非常广泛，其中关键的一点是要发现和解决企业存在的问题，做出合理的变化，提高企业的核心竞争力。
企业需要通过开放性、创新性的思考方式，寻找出更合适的组织形态，优化组织架构，提高组织本身的应变能力和学习能力。
三、组织变革对企业的影响组织变革管理不仅仅是为了实现战略目标，更是为了提高企业绩效、改进企业决策、提高工作效率，达到双赢的目标。
组织变革可以帮助企业更好地适应市场变化，提高管理效率，实现业务的战略目标，进一步增强企业的核心竞争力和市场占有率，从而提高企业自身的价值。
此外，组织变革还可以优化人才梯队，提高员工的生产力和工作满意度，保持企业的活力和竞争力。
四、实施组织变革的考虑因素在实施组织变革的过程中，需要考虑因素有很多。
组织变革战略DBAnotes
第一部分“新”的公司组织模型(模块8和模块1)一、新组织形式1.隐喻与新组织描述①概述商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。
因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。
但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。
②组织诊断与隐喻管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。
管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。
③管理者的独特任务：学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。
2.用隐喻去思考组织形式①对旧组织的隐喻“一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”……②对新组织的隐喻“网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”……③来自不同学科的隐喻控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……3.对于新组织形式的新隐喻象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路……二、变化着的公司模型1.二十一世纪的新组织模型①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型②新组织的关键特征：精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向和运作具有全球性③争论：三派看法④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响2.组织的关键特征①马克斯·韦伯和他的组织研究②科层制的古典模型a、特征；b、优势；c、劣势3.新组织模型的分析①网络性a、旧组织与新组织的对比b、新组织的次级特点c、组织与环境d、为什么会出现这一新特征②扁平性a、为什么出现这一特征b、该特征对管理人员的影响c、新特征的生命力③灵活性(弹性)a、旧组织与新组织的比较b、为什么需要灵活性④多样性a、旧组织与新组织的比较b、为什么会出现多样性⑤全球性/国际性a、全球性的表现b、为什么会产生全球性三、走向新的公司组织模型1.新旧模型的对比①基本单位：个人职位/工作；团队②与环境的关系：专门的“越界者”；紧密网络③信息流动：纵向；纵向和横向④组织层次：高耸；扁平⑤强调结构；强调过程⑥强调规则和标准程序；强调结果和产出⑦固定工时和长工时；灵活的工作日，兼职很常见⑧职业路径：向上和线性的；灵活和侧向的⑨评价和奖励系统：标准化的；适当的(10)对行为强烈期望的单一强势文化；观点和行为的多样化(11)专门化和被聚焦的个体；专门化和被聚焦的组织(12)按照所在国家来定义环境；环境被看做全球性的(13)种族中心性；国际性2.走向新组织模型过程中所出现的矛盾①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承诺、参与②团队和授权但处在强力领袖自上而下的指挥下③公司的竞争优势与经济社会系统的竞争优势相悖④要长期表现良好但又要财务绩效立即改善3.新游戏对管理者个人的矛盾性要求①投次资于未来——紧握手中彩票②创业雄心和承担风险——失败不费公司成本③做你手中的事——与雇员沟通，为团队服务、开始新项目④了解公司一切——把更多责任推给他人⑤对“愿景”承诺——灵活性、反应性并迅速改变方向⑥雄心勃勃、当领袖——参与、合作、倾听⑦全身心地投身创业——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不听话的下一代四、新的公司组织模型所提出的挑战新模型对管理者个人的技能、组织的结构和过程以及对组织与环境之间的关系都产生广泛的影响1.网络性①个人技能：做团队成员及领袖的能力；观察并理解团队互动动态；诊断团队的问题②组织技能：建构一个有关团队的结构和过程的清晰模型③环境互动技能：与其他组织结盟；达到目前合作与潜在竞争之间的微妙平衡，开发能与“结盟者”一道管理信息流并使组织向该联盟的学习达到极大化的系统2.扁平性①个人技能：谈判、理解并满足对方需要，“双赢”②组织技能：开发出较多横向运动而较少纵向运动的诱因系统和职业的新概念③环境互动技能：开发保持越过公司界限的有效合作的联系以及雇员向自己组织的长期利益做承诺的方法3.灵活性①个人技能：同时为几个项目或团队工作；多项任务技巧(管理时间和承诺)②组织技能：主动管理；劳动力管理；权变性的规则③环境互动技能：学习；保持组织的创新性和对变革的反应性4.多样性①个人技能：倾听技能和移情能力②组织技能：冲突处理；使组织更具灵活和人创新性③环境互动技能：管理日益多样化的利益相关者5.全球性①个人技能：跨文化沟通：倾听和移情；知识(文化背景)②组织技能：跨边界整合(不同地方、不同背景)③环境互动技能：做出本地化或本土化的反应五、讨论：是美国的革命，还是世界范围的现象1.美国商业报刊和咨询行业的全球化；商学院的全球化；今天美国公司面对的正是其他国家公司明天要面对的2.日本面临老龄化和日元贬(升)值的压力；欧洲则是欧元和欧洲一体化的挑战3.亚洲和南美洲：在一个新组织中建立一种新组织形式比把一个旧组织变成新模型更为容易.4.结论：新模型或组织革命以多样的形式出现在诸社会中。
企业战略与组织变革
企业战略与组织变革企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
下面是小编为大家收集的关于企业战略与组织变革。
希望可以帮助大家。
企业战略分析企业战略指的是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。
这强调了企业战略必须要确保企业适应环境变化，实现企业资源条件与内外部环境因素的匹配，才能运用管理的手段为企业整体和企业有关的活动制定行动纲领，从而明确企业发展的方向和目的，界定业务范围，构筑竞争优势。
企业战略的构成主要包括四个要素：一是市场范围。
企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。
二是发展方向。
即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性决择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。
三是竞争优势。
在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。
四是协同作用。
即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。
因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。
企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。
同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下的由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。
某企业变革组织战略
某企业变革组织战略某企业变革组织战略引言：为了适应不断变化的市场环境，越来越多的企业都开始意识到组织战略的重要性。
组织战略是指企业根据自身发展需求，通过对组织结构、文化、人员管理等方面进行变革，以提高企业的运营效率、适应市场变化、增强竞争力。
本文将以某企业为例，探讨其变革组织战略的过程和效果。
1. 背景分析某企业是一家传统制造业企业，长期以来一直采用集权式管理模式，组织结构僵化、决策缓慢。
随着市场环境的变化，公司面临着市场份额下滑、竞争压力增加的问题。
为了保持和提升企业的市场竞争力，某企业决定进行组织战略的变革。
2. 目标设定某企业确定了如下目标：（1）提升决策效率：通过重新设计组织结构，减少决策层次，提高决策效率，提高市场应变能力。
（2）优化流程：通过优化流程，减少重复性工作，提高运营效率和质量，降低成本。
（3）塑造创新文化：通过创新文化的培养和建设，激发员工的创新潜能，促进企业持续创新。
（4）构建高绩效团队：通过激励机制和团队建设，打造高绩效团队，提高员工整体素质和竞争力。
3. 执行策略某企业首先成立了变革管理团队，由高层管理人员和专业顾问组成，负责制定和实施变革计划。
该团队制定了以下变革策略：（1）重新设计组织结构：将原有的层级式管理结构改为扁平化管理结构，减少层级，加强部门间的沟通与协作。
（2）建立决策支持系统：通过引入先进的信息技术，建立决策支持系统，提高决策效率和准确性。
（3）优化流程：通过流程再造、标准化工作流程等手段，优化业务流程，减少冗余环节，提高工作效率。
（4）推行创新文化：通过制定创新奖励机制，组织创新培训和研讨会，培养创新意识和能力，推动企业创新。
（5）激励激励机制：建立包括薪酬、晋升、培训等多方面的激励机制，激励员工更加努力地工作，提高业绩。
4. 实施过程某企业的变革过程大致分为以下几个阶段：（1）准备阶段：变革管理团队在准备阶段进行了充分的调研和分析，对企业现状进行评估，并确定了变革目标和策略。
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第一部分“新”的公司组织模型(模块8和模块1)一、新组织形式1.隐喻与新组织描述①概述商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。
因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。
但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。
②组织诊断与隐喻管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。
管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。
③管理者的独特任务：学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。
2.用隐喻去思考组织形式①对旧组织的隐喻“一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”……②对新组织的隐喻“网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”……③来自不同学科的隐喻控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……3.对于新组织形式的新隐喻象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路……二、变化着的公司模型1.二十一世纪的新组织模型①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型②新组织的关键特征：精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向和运作具有全球性③争论：三派看法④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响2.组织的关键特征①马克斯·韦伯和他的组织研究②科层制的古典模型a、特征；b、优势；c、劣势3.新组织模型的分析①网络性a、旧组织与新组织的对比b、新组织的次级特点c、组织与环境d、为什么会出现这一新特征②扁平性a、为什么出现这一特征b、该特征对管理人员的影响c、新特征的生命力③灵活性(弹性)a、旧组织与新组织的比较b、为什么需要灵活性④多样性a、旧组织与新组织的比较b、为什么会出现多样性⑤全球性/国际性a、全球性的表现b、为什么会产生全球性三、走向新的公司组织模型1.新旧模型的对比①基本单位：个人职位/工作；团队②与环境的关系：专门的“越界者”；紧密网络③信息流动：纵向；纵向和横向④组织层次：高耸；扁平⑤强调结构；强调过程⑥强调规则和标准程序；强调结果和产出⑦固定工时和长工时；灵活的工作日，兼职很常见⑧职业路径：向上和线性的；灵活和侧向的⑨评价和奖励系统：标准化的；适当的(10)对行为强烈期望的单一强势文化；观点和行为的多样化(11)专门化和被聚焦的个体；专门化和被聚焦的组织(12)按照所在国家来定义环境；环境被看做全球性的(13)种族中心性；国际性2.走向新组织模型过程中所出现的矛盾①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承诺、参与②团队和授权但处在强力领袖自上而下的指挥下③公司的竞争优势与经济社会系统的竞争优势相悖④要长期表现良好但又要财务绩效立即改善3.新游戏对管理者个人的矛盾性要求①投次资于未来——紧握手中彩票②创业雄心和承担风险——失败不费公司成本③做你手中的事——与雇员沟通，为团队服务、开始新项目④了解公司一切——把更多责任推给他人⑤对“愿景”承诺——灵活性、反应性并迅速改变方向⑥雄心勃勃、当领袖——参与、合作、倾听⑦全身心地投身创业——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不听话的下一代四、新的公司组织模型所提出的挑战新模型对管理者个人的技能、组织的结构和过程以及对组织与环境之间的关系都产生广泛的影响1.网络性①个人技能：做团队成员及领袖的能力；观察并理解团队互动动态；诊断团队的问题②组织技能：建构一个有关团队的结构和过程的清晰模型③环境互动技能：与其他组织结盟；达到目前合作与潜在竞争之间的微妙平衡，开发能与“结盟者”一道管理信息流并使组织向该联盟的学习达到极大化的系统2.扁平性①个人技能：谈判、理解并满足对方需要，“双赢”②组织技能：开发出较多横向运动而较少纵向运动的诱因系统和职业的新概念③环境互动技能：开发保持越过公司界限的有效合作的联系以及雇员向自己组织的长期利益做承诺的方法3.灵活性①个人技能：同时为几个项目或团队工作；多项任务技巧(管理时间和承诺)②组织技能：主动管理；劳动力管理；权变性的规则③环境互动技能：学习；保持组织的创新性和对变革的反应性4.多样性①个人技能：倾听技能和移情能力②组织技能：冲突处理；使组织更具灵活和人创新性③环境互动技能：管理日益多样化的利益相关者5.全球性①个人技能：跨文化沟通：倾听和移情；知识(文化背景)②组织技能：跨边界整合(不同地方、不同背景)③环境互动技能：做出本地化或本土化的反应五、讨论：是美国的革命，还是世界范围的现象?1.美国商业报刊和咨询行业的全球化；商学院的全球化；今天美国公司面对的正是其他国家公司明天要面对的2.日本面临老龄化和日元贬(升)值的压力；欧洲则是欧元和欧洲一体化的挑战3.亚洲和南美洲：在一个新组织中建立一种新组织形式比把一个旧组织变成新模型更为容易.4.结论：新模型或组织革命以多样的形式出现在诸社会中。
第二部分关于组织过程的多种视角(模块2)一、关于组织过程的三种视角1.预期目的①多年来形成了三种描述组织和理解其挑战的方法。
②准备迎接未来挑战：怎样克服变革的障碍及怎样构想新的组织形式和组织实践。
③更自觉地思考我们自己关于“组织怎样运作”的非正式图式。
④容忍其他人的其他非正式的图式，从而使我们组织分析更全面并使我们能与持不同视角诊断某个处于变革之中的组织。
⑤用三种古典视角诊断某个处于变革之中的组织。
⑥这三种视角有时互相补充、有时互相冲突，必须适当加以平衡。
⑦了解到：彻底的组织诊断涉及哪些事物?2.探讨组织的行为方法①行为方法承认：个体理解工作的方式是多种多样的；关于组织中的行为可以有多种分支学科，探讨不同组织结果的途径也有许多条，如工作满意度或公司绩效。
②行为方法不同于探讨组织的更为传统的经济方法，后者倾向于一种能使利润最大化的方法。
3.“图式(schema)”①每人都有看待世界的确定方式，即社会心理学家所说的“图式”。
②“图式就是认知结构，它代表着(某人)关于某个确定概念或刺激类型的有组织的知识。
图式包含着概念的属性以及属性间的关系。
”③图式有什么用?提高认知效率。
④图式怎样误导我们?变得过时；抵制变化；变成普遍规则；不完全。
4.建立更完全的模型①社会科学家们寻找人们关于社会世界的模式。
他们利用以前的研究、添加他们自己的假设并且搜集那些能以一种系统方式挑战、检验或扩大其思想的资料。
这些资料能扩大我们的非正式图式。
②得自社会科学研究的模型和发现便形成不同类型：经济学的、心理学的、社会学的、人类学的、政治科学的。
③三种视角是从不同的社会科学角度所作的关于人类本性、组织的意义、不同“演员”的相对权力以及如何搜集和分析资料的假定。
5.三种视角的使用①它们是人们多年来对组织的研究、访谈、观察和参与的总结归纳。
②注意每种视角的重要特征和发展史。
④诊断组织：由一个关于组织如何运作的观念作指南。
三种视角提供了许多可能的方法，能扩大人们对组织的了解。
④平衡多种视角：不使用多种视角就做不出完全的分析。
二、作为策(战)略设计的组织1.基本观点①组织是被审慎地构建起来以实现某些策略目标的系统。
③通过理解组织设计的基本原则，通过让组织的设计与其策略密切配合，通过保证策略和设计都适合在其中运作的那个环境，经理们能够使他们的组织获得成功。
③组织和管理的能力是以基本的原则和过程涉入为基础的建筑。
a、策略与组织连接；b、分化；c、整合；d、组织与策略的匹配；e、组织与环境的适合④策略设计强调效率(efficiency)和效果(effectiveness)。
⑤这一视角对组织的隐喻是机械式系统：“工程学”、“再造”、“组织建造”、“诊断”。
⑤象工程学、建筑学或医学一样，管理被看做是理解和应用基本的原则和过程并让它们适应某人正在其中运作的背景。
2.组织的关键成分①“策略设计”：围绕任务或活动类型划定界线(定义工作、部门、过程)，同时，在那些界线之间形成联系，从而让组织的每个部门都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。
②“策略设计”即把组织的策略转换成具体需要完成的任务，以及决定怎样安排那些任务a、工作设计和正式结构；b、协调系统；c、监督和控制系统；d、资源分配/预算系统；e、通信系统/信息系统；f、人力资源管理系统/评价和奖励系统g、决策系统、决策支持系统、环境扫描系统③组织设计的目标之一是通过专门化、常规化和控制去产生可预测性、可靠性和稳定性。
④策略设计方面的关键系统。
a、工作设计任务；复杂性；常规化；“活动”；职务(职位、岗位)；工作设计与组织的年龄和规模 b、正式结构串连任务和活动；次级单位c、方式“职能结构”、“多科室企业”、“地理性结构”、“矩阵结构”d、“新”模型看淡组织图中的“方框”，重视连接方框的直线即协调系统3.协调系统①协调系统能够保证：为了实现总的策略目标，多种任务串能够象它们所需要的那样，被恰当地连在一起。
②在协调系统中，信息显然是一个主要因素。
③在“网络性组织”中，人们也把较多的时间花在涉及外部组织的协调系统上。
4.控制系统控制与协调系统密切相关，并常被一道分析(“协调和控制系统”)①由个人权威所施行的控制。
②由规则和程序所施行的控制。
③由结果所施行的控制，主要由具体规定的信息和反馈系统加以支持。
④组织图代表基本的协调系统中的一个子系统：报告结构。
⑤当条件迅速变化，或者“方框”的活动以复杂方式相连接时，则需要以下手段补充正式的报告系统：a、常设协调委员会；b、特别工作组；c、数据库；d、部门间非正式信息网络组织的规模以及生命周期阶段对协调系统有重要影响5.“新”组织①组织设计的新原则和新特点a、多任务工作设计系统；b、带有一系列协调机制的扁平组织，其中的某些机制包括关键的外部组织(如供应商、客户)以及内部的次级单位；c、广泛的共享信息系统d、由结果施行的控制(被委托给可能性最低的次级单位)②迈向“新”组织可能遇到的问题a、在组织的不同部分中，新设计原则以不同的速度被施行，这就产生了许多降低组织效率和效果的内在不一致性.b、新设计原则在人们还没有恰当地理解它们怎样运作以及它们怎样影响组织的其他部分的情况下便被引进.c、新设计原则在人们还没有恰当地考虑它们将怎样影响组织的外部网络的情况下就被引进.d、组织期望变化，以尽快产生财务上的改进，如果不成，则试图做更多变革或返回过去③为分析一个组织，需要知道什么?策略设计方法的一个关键假定是：组织在根本上是理性的。