行为描述面试方法

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领导能力的行为描述面试

领导能力的行为描述面试

领导能力的行为描述面试
领导能力是指个体在组织中能够有效地影响和引导他人,以实现共同目标的能力。

在面试中,可以通过以下行为描述来评估候选人的领导能力:
1. 目标设定和规划:观察候选人是否能够明确目标,并制定切实可行的计划来实现这些目标。

他们是否能够将团队的努力引导到一个共同的方向,并确保每个人都明白自己的角色和职责。

2. 决策能力:评估候选人在面对复杂问题时的决策能力。

他们是否能够快速做出明智的决策,并在必要时承担风险。

同时,也要考虑他们在决策过程中是否能够充分考虑团队成员的意见和建议。

3. 沟通与协作:观察候选人的沟通能力,包括书面和口头表达。

他们是否能够清晰地传达信息,倾听他人的意见,并与团队成员和其他部门进行有效的合作。

4. 激励与指导:了解候选人如何激励和鼓舞团队成员。

他们是否能够识别并发挥每个人的优势,提供适当的指导和反馈,帮助团队成员成长和发展。

5. 问题解决与应变能力:评估候选人在面对挑战和危机时的应对能力。

他们是否能够迅速分析问题,制定解决方案,并有效地组织和协调资源。

通过这些行为描述,可以更全面地了解候选人的领导能力,从而为招聘决策提供有力的依据。

同时,也可以根据具体岗位的要求,有针对性地提问和深入探讨相关的领导经验和案例。

行为描述面试法

行为描述面试法

行为描述面试法•行为描述面试法(Behavior Description Interviewing,简称BDI)是一种通过询问面试者过去的行为来预测其将来的行为表现,进而做出相应招聘决策的面试方法。

••一、行为描述面试法的特征•行为描述面试法主要测评与面试者将来工作相关联的过去行为,其基本假设是工业与组织心理学的行为一致性原则,即过去的行为是未来行为的最好预测。

运用这个面试方法,管理者能用更少的时间、更低的成本,更准确地为企业招聘到适合的人才。

与其他传统招聘面试方法相比,行为描述面试法有三个显著特征。

•1.关注应聘者与应聘岗位胜任素质有关的过去的关键行为和经历•在行为描述面试法应用过程中,应聘者被要求描述其工作经历中的关键行为,而非感觉、判断或猜测,即使应聘者想要刻意隐瞒或修饰事件中的某些细节,在经验丰富的专业招聘人员刨根式问题的攻势下,应聘者的真实情况会展现出来。

通过应聘者对过去经历过的事件的陈述,招聘人员能够通过提问了解应聘者解决问题的能力、适应能力和团队协调能力及工作态度等重要信息,从而预测其在将来工作中的表现以及与应聘岗位的匹配程度。

•2.可靠性高•行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性,主要是因为:•(1)招聘人员询问应聘者一些与过去工作行为相关的问题,例如:“请你讲一个最近在工作中遇到的沟通问题,你是怎样解决的?”应聘者的回答只是联系实际发生的行为,而非主观臆断,因此可靠性会较高。

•(2)每一个应聘者被平等和合理地对待,所有应聘者不管以前的背景如何,在应聘同一职位时,都被同等对待,所考虑的因素只与工作有关,不涉及个人隐私或外在特性,因此其获得的关于应聘者的信息相对客观,可靠性也必然较高。

•(3)可系统、量化处理面试者的回答,决策的理由充分,最后的决定有充分的材料和面试记录作支撑,避免了因招聘人员个人偏好所造成的错误决定。

•3.低成本高效益•行为描述面试法减少了反复面试的次数,有效地缩短了招聘的时间周期。

工贸公司招聘面试的方法

工贸公司招聘面试的方法

工贸公司招聘面试的方法第一条 行为描述面试(STAR )1、行为描述面试(STAR )基本知识原理:人的思考与做事方法是具有惯性的,过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。

STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写,代表:S ituation 情景“遇到的情景或当时的背景” T ask 任务“在上述情景下需要完成的任务” A ction 行动“怎么说的?”,“怎么做的?” R esult 结果 “上述行为带来的结果” 1.1、Situation or Task (情景/任务)应聘者做决定与采取行动的背景,说明应聘者为何采取这样的行为。

常涉及到如下情形:1.1.1、工作职责发生变动1.1.2、被客户、直线经理、同事要求做某事1.1.3、挑战完成任务的最后期限。

例如: “我们需要在比以往少1/3的时间内完成新产品的上市”。

1.2、Actions (行动)在上述情形下,应聘者当时自己是如何做的。

行动是STAR 的关键,让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。

行动可能包括:1.2.1、 完成一项工作任务的步骤1.2.2、 对特定项目是如何做计划的1.2.3、 如何说服客户购买产品的1.2.4、 如何指导属下★ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为;用“应该做的”、“我想做的”代替“我做的”。

这时,面试者应用探索性的问题跟进。

S ituation T ask A ction R esults注意!★面试者在发问时,必须要留意用词。

应用:“怎么”、“如何”、“什么”;而不是“为什么”;因为当面试者问为什么时,它便引导应聘者去解释,一旦开始解释,应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测,而非描述他的行为。

1.3、Results(结果)指应聘者行为带来的结果。

它让我们了解行为的有效性与恰当性。

2、行为描述面试(STAR)的技巧2.1、在面试中,一定要:2.1.1、在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为,你一定要得到一个完整的故事,要包括他当时做事的情况,他为什么那样做,和那样做的结果是什么。

甄选测评与面试技巧-行为描述面试法

甄选测评与面试技巧-行为描述面试法

甄选测评与面试技巧-行为描述面试法甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法在企业招聘过程中,甄选测评和面试是其中最重要的环节之一。

而在面试过程中,行为描述面试法是一种被广泛应用的面试技巧。

行为描述面试法在评估应聘者的能力和适应性方面具有很高的准确性,能够帮助企业筛选出最合适的人选。

下面将介绍甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法的具体内容。

首先,了解什么是行为描述面试法。

行为描述面试法是一种基于候选人过去表现的面试技巧,通过询问候选人过去的行为和经历,来评估其可能的未来行为和表现。

行为描述面试法重点关注应聘者在具体工作场景中所表现出的技能、态度和情绪等方面的表现,以此预测他们在未来工作中的表现。

行为描述面试法的核心是通过开放性问题来引导应聘者讲述他们的经验和行为,而不是对他们进行假设性的问题。

这种方式能够更加客观地评估应聘者的能力和适应性,避免了对应聘者的主观判断。

在实施行为描述面试法时,有几个关键的技巧需要注意。

首先,面试官需要提前准备好一份详细的面试提纲,包括面试的主题、问题和评分标准等。

提纲的目的是确保面试过程的系统性和统一性。

其次,面试官在面试过程中需要保持中立和客观的态度,不要对候选人的回答进行干扰或干预。

最后,面试官需要在面试结束后及时记录和评估候选人的回答,并根据评分标准对候选人进行打分。

行为描述面试法的优势在于能够客观地评估候选人在实际工作场景中的表现,避免了对候选人的主观假设。

同时,行为描述面试法能够帮助企业识别出具有高度适应性和能力的人选,从而提高招聘的准确度和成功率。

此外,行为描述面试法还能够帮助企业了解候选人的职业规划、态度和价值观等方面的信息,有助于企业判断候选人是否与企业文化和团队氛围相适应。

然而,行为描述面试法也存在一些局限性。

首先,行为描述面试法过于侧重过去的行为和经历,可能不能完全预测候选人在未来的工作中的表现。

其次,行为描述面试法需要面试官具备较高的专业能力和经验,才能准确评估候选人的回答。

行为面试法

行为面试法

行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试,是一种特殊的结构化面试,与一般的结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力,以下同)的行为性问题。

这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上,对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定,然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本,在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

(一)行为描述面试的实质一般来说,面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。

一是应聘者过去的工作经历,判断他选择本企业发展的原因,预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式,并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

可见行为描述面试的实质如下:用过去的行为预测未来的行为;识别关键性的工作要求;探测行为样本。

(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。

一个人的行为是具有连贯性的,例如,一个经常迟到而名声不佳的人,下次开会又迟到,没人会感到惊讶。

作为面试考官,提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答,通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节,来判断应聘者的能力,而不要轻信应聘者自己的评价。

2.说和做是截然不同的两码事。

与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比,其过去实际行为的实例更为重要。

即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现,而不是对未来表现的承诺。

例如,一名应聘者说:“我总是领导预算庞大的项目”。

这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了,直到应聘者能举出某个项目的具体例子,能详细说明他所负的责任,并说明项目效果,你才明白这一回答是什么意思。

(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时,面试考官应把握住4个关键的要素:情境(situation),即应聘者经历过的特定工作情境或任务;目标(target),即应聘者在这情境当中所要达到的目标;行动(action),即应聘者为达到该目标所采取的行动;结果(result),即该行动的结果,包括积极的和消极的结果,生产性的和非生产性的结果。

star——行为描述面试法

star——行为描述面试法

star面试法B?添加义项??在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。

而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

基本信息中文名称STAR面试法用途对应聘者做出全面而客观的评价内容背景,工作任务,采取行动,结果步骤明确标准,做好工作,获取信息所解决的问题全面了解该应聘者工作有关的方面目录展开在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。

而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

star应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走,首先建立素质模型,即公司的用人标准;其次根据具体招聘岗位招聘要求,从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容,并依照岗位具体要求设计面试题库,为面试做好准备;最后在面试中需有效提问和追问,获取所需要的真实信息。

建立素质模型明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。

A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型,在已有素质模型的基础上,咨询顾问针对人力资源总监一职,对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作,以便对公司的具体需求做进一步了解。

访谈中发现,公司人力资源管理不是很规范,集团和分子公司基本都是在独立操作,很多资源不能达到有效共享。

在上一年的员工情况统计中发现,人才流失比较严重,主要是晋升渠道单一,人才培养和人员发展意识相当薄弱。

所以,公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历,能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手,实行人力资源的集中化管理,减少不必要的成本,达到集团与分子公司的协同管理,为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。

此外,由于集团的分子公司较多,人力资源管理存在较大差异,所以,需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。

最后,咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手,对A集团人力资源总监一职,从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”,从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”,以这六条作为面试阶段考察的主要内容,并对各素质要项进行了分级。

行为描述面试法

行为描述面试法

行为描述面试法嘿,朋友们!今天咱来聊聊行为描述面试法。

这玩意儿啊,就像是一把神奇的钥匙,能帮咱打开了解候选人的大门。

你想想看,面试的时候,如果只是听人家说些空话大话,那能知道个啥呀!就好比你说你能跑马拉松,可到底咋跑的,遇到困难啥表现,咱不知道啊!但行为描述面试法就不一样啦,它能让咱看到实实在在的行动。

比如说,问候选人在过去遇到一个特别难搞的项目时,是怎么处理的。

这时候,咱就能从他的回答里看出他的解决问题能力、应对压力的本事,还有团队合作精神啥的。

这可比光听他说“我能力很强”靠谱多了吧!再打个比方,就像你去买水果,光听老板说这水果多甜多好吃有啥用,你不得亲自尝尝,看看是不是真的甜,有没有坏的地方呀!行为描述面试法就是让咱去“尝”候选人这个“水果”。

在面试中,咱得像个侦探一样,仔细听候选人说的每一个细节,不放过任何蛛丝马迹。

他说他带领团队完成了一个重要任务,那咱就得追问,怎么带领的呀,遇到分歧咋解决的呀,最后结果到底咋样啊。

可不能让他含糊其辞地就过去了。

而且啊,这行为描述面试法还能帮咱看出候选人是不是诚实呢!要是他瞎编乱造,那肯定会前言不搭后语,露出马脚。

这就好像一个人吹牛说自己能飞,可真让他飞的时候,就傻眼了吧!咱还得注意,别光自己问,也得让候选人多说说。

别把人家憋得没话说呀,那咱咋了解人家呢!要给他足够的空间,让他能把自己的经历、能力都展示出来。

总之呢,行为描述面试法真的是个好东西,它能让咱找到真正适合的人,而不是那些只会夸夸其谈的家伙。

咱可别小瞧了它,它能给咱的团队带来大变化呢!咱得好好利用这把钥匙,去开启人才宝库的大门呀!所以啊,下次面试的时候,别忘了用上行为描述面试法哦,说不定会有意外的惊喜呢!。

如何回答结构化面试中的行为类问题

如何回答结构化面试中的行为类问题

如何回答结构化面试中的行为类问题在结构化面试中,经常会遇到一种叫做行为类问题的面试题。

这类问题主要目的是考察应聘者在特定的情境下的行为反应以及解决问题的能力。

在回答这类问题时,应聘者可以采用一种被称为STAR法则的方法,即Situation(情境)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。

下面将详细介绍如何回答结构化面试中的行为类问题。

1. 情境(Situation)回答行为类问题的首要任务是准确描述问题涉及到的具体情境。

在回答问题前,要先说明问题出现的时间、地点和背景,使面试官能够清楚了解问题的背景信息。

例如,如果面试问题是“请描述一次你在团队合作中面对挑战的情况”,你可以这样回答:“在我参加ABC项目的时候,我被分配到一个跨部门的团队中,负责一个重要的任务。

我们的目标是在一个紧迫的时间表内完成项目,并保证项目顺利交付给客户。

”2. 任务(Task)在回答行为类问题时,应聘者要清楚地说明问题所涉及的具体任务或目标。

这有助于展示应聘者对问题的理解和考虑,以及应对挑战的能力。

继续以前面的例子为例,你可以这样描述任务:“我的任务是协调来自不同部门的团队成员,确保他们能够及时提供必要的资料和支持,以便按照计划完成项目。

同时,我还需要解决团队协作中的潜在冲突和沟通问题,以确保项目能够高效地进行。

”3. 行动(Action)行动部分是回答行为类问题的重点和核心。

应聘者需要具体描述自己在问题情境中采取的行动或措施,展示自己的能力和经验。

行动部分可以包括以下几个方面:- 解释你采取的具体步骤和方法;- 描述你所用到的技能和知识;- 强调你在问题处理过程中的主动性和创造性。

继续以前面的例子为例,你可以这样描述你的行动:“首先,我安排了一个会议,与团队成员讨论并明确每个人的任务和责任。

然后,我利用项目管理工具制定了详细的时间表,并确保每个人都了解并遵守这个时间表。

在项目进行期间,我经常与团队成员保持沟通,了解他们是否遇到了问题或困难,并提供必要的协助和支持。

面试新手段:行为描述面试

面试新手段:行为描述面试

面试新手段:行为描述面试行为描述面试的关键因素尤如探热针,它可以使求职者把一些往日发生的事例,清楚地铺陈在面试官面前;让面试官如穿过时光隧道一样,目睹当时的情况,继而根据这些曾经出现的行为,来推测求职者日后在工作上的表现。

美国当代伟大的企业家杰克·韦尔奇曾经说过“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。

”对于组织来讲何尝不是如此呢?然后现实当中,因为种种主观和客观的原因,还有组织、面试官和求职者的原因,我们往往把赌注押在错误的人身上,并为此付出了沉重的代价。

作为人力资源管理者,你的上司希望你经常能选拨合适的人选加入组织,并且大多数上司认为你应该知道怎样有效面试,但是你真的知道怎样才能有效面试吗?凭你的主观决定,录用的人选是否就真正符合组织未来工作的期望以及应聘者是否具备实现这些期望的能力呢?行为描述面试法以其“防伪性”强、效度高而备受关注和青睐。

正确认识行为描述面试行为描述面试(Behavior Description Interview),又称BD面试,是基于行为的连贯性原理发展起来的,通过求职者对其某一行为的描述来获得信息的面试方法。

它基于两个假设前提,一是过去的工作表现是未来工作表现最好的指标:了解应聘者过去的工作经历,判断他选择本组织发展的原因,可以预测他未来在本组织中发展而采取的行为模式;二是说和做是截然不同的两码事:因此应当了解应聘者过去的实际表现(过去的行为实例),而不是对未来的承诺,即应根据求职者的实际言行,而不是根据其理论进行评审。

同时了解他对特定行为所采取的行为模式,并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

行为描述面试是近年来的研究成果,其面谈集中在过去的事件中要采取的具体行为,由于应聘者被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现,很难伪装和作假,因此行为描述面试法效度较高。

相对于一般的招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为面试官提供了一个有效的面试系统,有条不紊地一步一步引领着面试官,将繁琐的工作岗位,像剥洋葱般一层层地撕开,将工作的基本原理铺陈出来;让面试官拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析求职者的行为特性,仔细地检查他们在从前工作中的表现,来系统化地预测他在未来工作上的表现,因而大大提高了招聘和任用人才的成功把握。

如何有效地回答面试中的行为问题

如何有效地回答面试中的行为问题

如何有效地回答面试中的行为问题在面试过程中,面试官经常会针对应聘者的行为和工作经历提问。

这类问题被称为行为问题,旨在了解应聘者在具体场景下的表现和处理方式。

恰当回答这类问题可以展示应聘者的实际能力和适应性,增加成功面试的机会。

本文将介绍如何有效地回答面试中的行为问题。

一、准备充分在面试前,应聘者应该事先准备好一些常见的行为问题,并针对自己的经历进行反思和准备。

可以列出几个关键的项目或者工作场景,分析其中的挑战和解决方案,并思考如何用简洁明了的语言来表达。

准备充分可以增加自信心,提高回答问题的流畅度和准确性。

二、使用STAR法则在回答行为问题时,可以使用STAR法则进行组织。

STAR分别代表情境(Situation)、任务(Task)、行动(Action)和结果(Result)。

首先,描述一个具体的情境,解释任务和目标,然后介绍应聘者采取的行动和具体做法,最后表达结果和收获。

这种结构化的回答可以清晰地展现应聘者的能力和解决问题的能力。

三、注意关键词在回答行为问题时,应聘者需要注意关键词,并且在回答中突出强调。

例如,如果面试官问到一个应聘者在工作中如何处理团队冲突,关键词可能是“团队冲突”、“协调”、“解决方案”等等。

应聘者在回答时要精准理解问题,并把握住关键词,以便将答案重点放在与问题相关的方面上。

四、具体而有逻辑地回答在回答行为问题时,应该具体而有条理地描述自己的经历和做法。

不要模糊地回答问题,而是提供具体的例子,例如具体的项目、具体的团队成员、具体的挑战和解决方案。

这样可以让面试官更好地了解应聘者的工作能力和处理问题的方式。

五、强调团队合作和个人成长在回答行为问题时,应聘者可以强调自己在团队合作和个人成长方面的经验和成果。

这些是面试官关注的重点之一,因为一个优秀的员工不仅需要具备个人能力,还需要有良好的团队合作与成长发展潜力。

六、练习回答在面试前,应聘者可以通过模拟面试或者与他人进行真实的角色扮演来练习回答行为问题。

行为面试题目及答案

行为面试题目及答案

行为面试题目及答案一、自我介绍我叫张三,毕业于某某大学,专业是市场营销。

我热爱销售工作,具备良好的沟通能力和团队合作精神。

期待能够加入贵公司,共同为企业的发展做出贡献。

二、团队合作1. 描述一次你成功参与的团队项目。

答:在上一家公司,我们团队负责一个新产品的推广工作。

我担任团队的组织者,统筹协调各个环节,确保整个项目的顺利进行。

通过我们的合作努力,我们成功地将该产品推广到了目标市场,并获得了良好的销售业绩。

2. 你是如何与团队成员解决冲突的?答:在团队中,冲突是难免的。

我会积极主动地与团队成员进行沟通,了解彼此的想法和需求,并寻求共同解决方案。

如果问题无法在团队内部解决,我会及时汇报给上级领导,寻求更高层次的协调和解决方案。

三、决策能力1. 描述一个你在工作中做出重要决策的案例。

答:在上一份工作中,我们团队需要选择一个新的广告代理商。

我对市场进行了全面的调研和分析,并与团队成员开展了讨论。

最终,我选择了一家具有丰富经验并与我们的产品定位相符的代理商。

这个决策获得了领导的认可,并为公司带来了良好的品牌曝光和销售业绩。

2. 在面对一个紧急情况时,你如何快速做出决策?答:在紧急情况下,我会先冷静下来,将问题进行分类和优先级排序。

然后我会快速收集相关信息和意见,并与团队成员进行讨论。

最后,我会权衡利弊,做出最佳的决策,并立即行动。

四、解决问题能力1. 描述一个你在工作中遇到的难题,以及你是如何解决的。

答:在上一份工作中,我们的供应链线上平台出现了技术故障,导致订单处理系统无法正常运行。

我迅速通知了技术团队,并协调了开发和运维人员一起解决问题。

我们利用备份系统恢复了订单数据,并在短时间内修复了故障。

通过我们的努力,保证了正常的订单处理流程,并避免了对客户的不良影响。

2. 在工作中,你如何预防问题的发生?答:我会定期进行风险评估和问题分析,提前识别潜在的风险和问题,并采取相应的预防措施。

另外,我会与团队成员保持良好的沟通和合作,及时发现并解决问题,以避免问题进一步扩大。

行为面试法

行为面试法

行为面试法
一个人的行为模式是相对稳定的,不会再较短 的时间内发生大的变化,特别是在遇到类似的情 景时,人的行为反应倾向于重复过去的方式。而 行为面试法就是用过去的行为来预测其未来的行 为,且非行为面试法可能受到候选人外在的,表 面的个人特点的影响,无法判断其找工作的能力 强还是做工作的能力强,因此行为面试法是更有 效的面试方法。
胜任力模型
胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总 和。
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力模型开发方法
1、行为事件访谈法(BEI)
选取被 访者
实施行为 事件访谈
访谈பைடு நூலகம்音 整理
胜任特征 编码
数据处理
建立胜任 力模型
2、逻辑推导方法 编制工作 任务清单 专家研讨会 推导胜任力
行为面试法
过去预测未来
行为面试法
行为面试法的含义
行为面试法的优势 行为面试法的实施
行为面试法
行为面试法主要依据候选人对其过去实际行为的 描述来评价其胜任力,而不受如学历、年龄、性别、 外貌等方面的影响。行为面试又称为行为描述面试, 属于结构化面试的一种。
什么是行为面试法?
例如: 情景面试:假如你是一个公司的经理,你打算如 何变革来调动大家的积极性? 行为面试:请谈谈近年来亲自发动的一次影响比 较大的变革。
行为面试法
行为面试法的实施
1. 行为面试法的前提
2. 行为面试法的题目设计 3. 行为面试法的主持 4. 行为面试法的评分方法
胜任力
——行政面试法的前提
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力
在工作中,有绩效表现优秀者,也有平平者,把二者区分开 来的个人特征就是胜任力。

面试时如何准备并应对行为事件面谈

面试时如何准备并应对行为事件面谈

面试时如何准备并应对行为事件面谈在求职过程中,面试是至关重要的一环,而行为事件面谈则是一种常见且有效的面试方法。

了解如何准备并应对这种面谈,能够大大提高我们成功获得心仪工作的机会。

首先,我们来弄清楚什么是行为事件面谈。

简单来说,行为事件面谈就是面试官通过让求职者讲述过去具体的工作或生活经历,来了解其能力、性格和处理问题的方式。

这种面谈不是问“你会怎么做”,而是“你曾经怎么做”。

那么,我们该如何准备呢?第一步,对自己过去的经历进行深入回顾和梳理。

可以从工作、学习、社会实践、志愿活动等方面入手,想想自己遇到过哪些具有挑战性的任务或情境,自己是如何应对的,取得了什么样的结果。

比如,在某个项目中,你是如何克服资源不足的困难按时完成任务的;在团队合作中,你如何解决与队友的分歧等等。

第二步,将这些经历按照不同的能力和素质进行分类。

比如,沟通能力、团队协作能力、解决问题的能力、领导力等。

每个经历都要能够清晰地体现出相应的能力。

第三步,对每个经历进行详细的描述和分析。

包括事情的背景、目标、你采取的行动、遇到的困难以及最终的结果。

要注意突出自己在其中发挥的关键作用和取得的积极成果。

第四步,准备简洁明了、有条理的回答。

在讲述经历时,遵循“STAR”原则,即Situation(情境)、Task(任务)、Action(行动)、Result(结果)。

比如:“在具体情境下,我面临具体任务,我采取了具体行动,最终取得了具体结果。

”准备好之后,接下来就是应对面试中的行为事件面谈了。

面试开始时,保持自信和放松的心态至关重要。

给面试官留下一个积极、热情的第一印象。

当面试官提出问题时,认真倾听,确保理解清楚问题的含义和重点。

如果有不明白的地方,可以礼貌地请面试官进一步解释。

回答问题时,按照准备好的“STAR”原则进行回答。

先简要介绍事情的背景和任务,然后重点讲述自己采取的具体行动,这里要详细、具体,突出自己的思考和决策过程。

最后,说明最终的结果,最好能够用具体的数据或事实来支撑。

行为描述法面试名词解释

行为描述法面试名词解释

行为描述法面试名词解释行为描述法(Behavioral Descriptive Interviewing, BDI)是一种面试技巧,用于评估应聘者的工作技能、经验和能力。

与传统的面试方法相比,行为描述法更加注重候选人过去的行为表现,以预测其未来在工作中的表现。

行为描述法的核心理念是:“过去的行为是最好的预测未来行为。

”通过询问候选人过去的工作经历,特别是与所应聘职位相关的经历,面试官可以更好地了解候选人在特定情境下的表现和决策能力。

这种面试方法基于一个假设,即候选人过去在类似情境中的行为和表现可以预示其将来在类似情境中的行为和表现。

在行为描述法面试中,面试官会提出一系列与工作相关的问题,要求候选人根据自己的经验和行为来回答。

这些问题通常以“请描述一个具体的例子或情况,您在其中如何处理……”的形式提出。

候选人需要详细描述其在特定情境中所采取的行动、面临的困难以及结果。

面试官会根据候选人的回答来评估其在具体情境下的技能和能力,并与所需职位的要求进行对比。

行为描述法面试的优势在于,它提供了客观和可量化的评估标准。

通过询问候选人过去的行为和经历,面试官可以更好地了解候选人的能力和适应性,而不仅仅是依靠主观的推测和感觉。

此外,行为描述法还可以帮助面试官预测候选人在未来工作中的表现,以及其在特定情境下的适应能力。

然而,行为描述法也存在一些局限性。

首先,候选人可能会选择性地提供有利于自己的例子,或者回答问题时夸大自己的能力。

其次,过度依赖过去的行为来预测未来行为也并非完全准确,因为工作环境和情境可能会发生变化,候选人的行为和决策也会受到不同因素的影响。

综上所述,行为描述法是一种有效的面试技巧,可以帮助面试官更好地了解候选人的能力和适应性。

然而,面试官在使用行为描述法时也需要考虑其局限性,并结合其他评估方法来综合评估候选人的能力和潜力。

行为面试思路总结范文

行为面试思路总结范文

行为面试,作为一种常用的面试方式,主要考察应聘者的实际能力和经验。

在行为面试中,面试官会针对应聘者过去的行为和经历提出问题,以了解其在特定情境下的应对策略、解决问题的能力和个人素质。

以下是对行为面试思路的总结:一、了解面试目的在准备行为面试之前,首先要明确面试官的面试目的。

一般来说,面试官希望通过行为面试了解应聘者的以下方面:1. 应聘者的能力、技能和经验是否与岗位要求相符;2. 应聘者的价值观、工作态度和团队合作精神;3. 应聘者的沟通能力、决策能力和解决问题的能力;4. 应聘者的职业规划和职业发展潜力。

二、熟悉常见行为面试题型行为面试题型主要分为以下几种:1. 过去事件型:询问应聘者在过去的工作或生活中遇到的问题、如何解决问题以及结果如何;2. 假设情境型:假设一个情境,询问应聘者如果处于该情境会怎么做;3. 案例分析型:提供一段案例,要求应聘者分析并提出解决方案。

三、准备行为面试答案在准备行为面试答案时,可以参考以下思路:1. STAR法则:将答案分为四个部分,即Situation(情境)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。

按照STAR法则,将事件描述得更加清晰、具体;2. 突出重点:在描述事件时,要突出应聘者在解决问题过程中的关键行为和取得的成果;3. 使用数据、事实和例子:用具体的数据、事实和例子来支撑应聘者的回答,使答案更具说服力;4. 调整语气和态度:在回答问题时,要保持自信、诚恳的态度,展现应聘者的沟通能力和人际交往能力。

四、模拟练习在准备行为面试时,可以通过以下方式提高自己的面试技巧:1. 模拟面试:邀请朋友或家人扮演面试官,进行模拟面试,熟悉面试流程和回答问题的技巧;2. 查阅资料:了解面试官可能提出的问题,查阅相关资料,提前准备好答案;3. 反思总结:在模拟面试过程中,反思自己的回答,总结经验教训,不断改进。

总之,行为面试是一种考察应聘者实际能力和经验的面试方式。

如何准备面试中的行为问题

如何准备面试中的行为问题

如何准备面试中的行为问题面试是求职过程中最关键的环节之一,而面试中的行为问题往往是考察面试者实际能力和适应能力的重要方式。

为了在面试中脱颖而出,下面将解读如何准备面试中的行为问题。

首先,对于面试中的行为问题,我们需要明确这类问题的特点。

行为问题通常会要求面试者描述自己曾经面对过的具体情境,并就该情境中的行为、思考和结果进行评估。

因此,准备行为问题的关键在于提前准备好多种情境和对应的行为准则,以便在面试中能够自如地回答。

其次,我们需要按照以下步骤来准备面试中的行为问题:1. 总结你的经历:回顾过去的经历,尤其是在工作、实习或志愿者等相关经验方面,总结成功的案例和遇到的困难及如何解决的经验。

这将为你准备行为问题提供一个基础。

2. 确定关键词:仔细分析用人单位的岗位要求和工作职责,将其中的关键词提取出来。

这些关键词将成为你回答问题时的关注点,帮助你更有针对性地回答问题。

3. 列举情境:基于自己的经验和岗位要求,列举出多个情境,每个情境都应该与关键词相关。

例如,如果用人单位强调团队合作能力,你可以列举一个在团队项目中发挥重要作用的情境。

4. 梳理行为准则:根据列举的情境,确定每个情境中需要展示的行为准则。

例如,在团队合作的情境中,你可以强调你的沟通能力、协调能力和关注他人意见的能力。

5. 练习回答:将每个情境中的行为准则与具体案例结合起来,练习以故事的方式回答问题。

这样能够更加生动地展示你的能力,并让面试官对你有深入的了解。

在面试前的准备阶段,还需要注意以下几点:1. 精炼表达:在回答问题时,要尽量用简明扼要的语言描述情境、行为和结果,并突出自己在其中的角色和贡献。

避免冗长和废话,保持思路的清晰和表达的准确。

2. 重点突出:在回答行为问题时,要抓住关键信息,突出自己在情境中的行动和决策。

尽量不要脱离主题或者过多地陈述背景信息,注重问题的本质和你的解决方案。

3. 结果归纳:结束描述的时候,要总结本次情境中的结果。

一般采用行为面试的star原则法则

一般采用行为面试的star原则法则

一般采用行为面试的star原则法则STAR原则是面试中常用的一种行为面试法则,通过描述具体的情境、任务、行动和结果,来评估应聘者的能力和经验。

该法则要求应聘者以明确、具体、相关、实际和可证明的方式回答问题。

下面我将详细介绍STAR原则的各个方面。

首先是情境(Situation),应聘者需要描述他们所面对的具体情况。

这里要注重客观性和可量化性,便于面试官了解背景和环境条件。

例如,可描述情境为:在上一份工作中,我负责管理一个团队,该团队由10名员工组成,主要负责客户服务和投诉处理。

其次是任务(Task),应聘者需要说明他们所面对的任务和目标。

这里要注重明确和具体,以便面试官了解他们需要达成的目标。

例如,可描述任务为:我负责确保团队提供高质量的客户服务,并解决任何客户投诉,同时提高团队整体绩效。

最后是结果(Result),应聘者需要说明他们采取行动后所取得的结果和影响。

这里要注重结果的量化和实际性,以便面试官了解应聘者的成就和贡献。

例如,可描述结果为:由于团队的努力,客户投诉率下降了30%,客户满意度提高了25%。

我们还成功处理了大量复杂的客户问题,并在各项绩效指标上超过了公司的预期。

总结来说,STAR原则是面试中常用的一种行为面试法则,通过描述具体的情境、任务、行动和结果来评估应聘者的能力和经验。

使用STAR原则回答面试问题时,应聘者需要注意情境的客观性和可量化性,任务的明确性和具体性,行动的相关性和逻辑性,结果的量化性和实际性。

这样的回答方式能够使面试官更好地了解应聘者的实际能力和经验,从而做出准确的评判和决策。

行为面试法简介

行为面试法简介

(一)行为描述面试法行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。

面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息:一是求职者过去的工作经历,判断他选择本组织发展的原因,预测他未来在本组织中发展的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式,并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。

面试过程中,面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述,如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因?”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。

在提问过程中,行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的,而且提问的方式更具有诱导性。

例如,对于与同事的冲突或摩擦,“你与你同事有过摩擦吗?举例说明”的提问显然不如“告诉我,与你工作中接触最少的同事的情况,包括问题是如何出现的,以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。

(二)能力面试能力面试是另外一种新的面试方法。

与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同,这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。

在能力面试中,面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。

在招聘中采用能力面试,要把握4个关键的要素:情景(Situation),即描述求职者经历过的特定工作情景或任务;目标(Target),即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标;行动(Action),即描述求职者在特定情景当中所做出的行动;结果(Result),即描述行动的结果,包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。

(三)压力面试:压力面试(stress interview)是指有意制造紧张,以了解求职者将如何面对工作压力。

面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服,针对某一事项或问题做一连串的发问,打破沙锅问到底,直至无法回答。

其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。

关于行为面试法——STAR

关于行为面试法——STAR
在行为面试法中,面试官如何提问,追问,是挖掘完整行为事例的关键手段。提问及追问技巧也 是考查一名面试官含金量的重要指标。
(我们先来看看几个典型的 Behavioural-based Interview questions,为了保持原汁原味,以下问题用英语给出。
问题 1. What are your strengths and weaknesses?
问题 5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?
问题 6. What are the major personality differences between you and your last boss?)
三、详解行为面试法
■ 行为事例分类 行为面试法的提问一般都是从应聘者的实际工作经历出发的,有经验的面试会从应聘者自我介绍中的
某段经历出发,让其举例说明某一具体任务完成的全部情况,如: 我对你这段经历十分感兴趣,你能具体说说吗? 能举一个在工作中解决困难的例子吗? 谈谈你是如何与他人共同完成一项工作的。
所有的问题都无关好坏,关键是在恰当的时候提恰当的的问题。任何一次完整的面试都需要以上 的大部分问题来反搭建。针对行为面试中遇到的三种行为事例,我们分别来看看应该怎么追问。 1、应聘者提供不完整行为事例
面对不完整行为事例,面试官首先需要确认其中缺少哪一部分,然后要提出追问问题,补充缺少的或不 清楚的部分。 ●情况
人结论。此时,明确面试结论的考量因素,对我们下结论的公正性特别重要。下面给大家一个我所习惯的 考量因素列表,希望对大家有帮助。 1、胜任力
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行为描述面试方法【定义】行为描述面试方法简称BD(behavior description)面试,是一种特殊的结构化面试,与一般的结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或者说胜任力)的行为性问题。

【实质】通常来说,面试官通过行为描述要了解两方面的信息。

一是,应聘者在过去的工作经历,判断他选择本企业发展的原因,预测他在本企业中发展所采取的行为模式;二是,了解他对特定行为所采取的行为模式,并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

简单的说其实质如下:一、用过去的行为预测未来的行为;二、识别关键性的工作要求;三、探测行为样本。

【假设前提】任何的管理理论出来,总是有一定的前提和假设。

那么BD面试,它是基于什么样的假设呢?一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为,一个人的行为是具有连贯性的,例如,一个人经常迟到的人,下次开会的时候迟到,每人感觉到惊讶。

二、说和做事截然不同的两回事。

即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现,而不是对未来表现的承诺。

简单的说就是需要不停的追问,需要应聘者能举出某个项目的具体例子,能够详细说明他所负的责任,并说明项目效果。

【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候,有哪些要素呢?通常是用STAR方法。

一、S:situation;情境,即应聘者经历过的特定工作情境或任务;二、T:target;目标,即应聘者在这情景当中所要达到的目标;三、A:action;行动,即应聘者为达到该目标所采取的行动;四、R:result;结果,即该行动的结果,包括积极的和消极的结果,生产性的和非生产性的结果。

【致命缺陷】任何方法,都是有其前提,当其前提发生变化的时候,这样的方法就会产生致命的缺陷。

那么BD面试方式,他的缺陷在哪里呢?BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的,是持续不变的,这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现,并且每个行为都是固定不变的,在通常的情况下,一个人的每天的行为大都是固定的。

然而,有些行为并非总是固定的,一些人或许会炫耀特定的行为,直到他们觉得该放弃的时候。

比如,有些人在考试前会非常的认真复习,以便应付考试,但是这个认真的行为不会是在他的日常学习中体现。

其外,作为面试官要想在短短的面试的时间中,找到那些应聘者显著性的、一般性的行为(能够在未来工作中得到体现),而判断出那些是偶然性的或者多变性的行为。

特别是现在很多面试宝典出现。

行为面试,也称行为事件访谈,它是一种效度较高的面试技术。

但在很多时候,由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境,或心情紧张,或表达不足,或理解偏差,从其最初的回答中,面试官收集到的信息是很有限的,很难对其能力、素质做出准确判断;而且,由于应聘者往往带着强烈的求职动机,他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面,而有意或无意地隐藏不足或缺陷,所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹,面试官也无法凭借这些看似“完美”的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。

在面试时间有限的情况下,如何对应聘者的素质与能力做出相对准确的判断呢?这就需要面试官有效地使出追问的“探测棒”,获取更多关键信息并对存在疑问或不确定的情况探明真相。

那么,具体该什么时候追问,又该以什么方式追问呢?何时追问:把握五项原则追问要把握好情况,不恰当的追问不仅会浪费时间,而且有时甚至会引起应聘者的反感与不配合,最终达不成追问的目的。

根据多年人才甄选经验,笔者认为在出现以下五种情况时,需要拿出你的追问“探测棒”。

1.当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件,需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。

经常遇到的情况是,应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确,多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词。

比如,在一次面试中,面试官问:“请描述在某个项目中因为捕捉到了变化的市场信息,及时调整既定方案而挽回损失的一次印象深刻的经历。

”应聘者回答:“记得××年上半年的时候,我们在积极攻关一个路桥项目,都跟了很久,但突然从一些渠道传来消息说是国家调控在这一类项目上会有所变化,不利于我们目前的项目开展,于是,我们迅速进行了综合分析,并果断地放弃了那个项目。

后来幸亏没有继续跟那个项目,不然我们的损失会很大……”这里,从应聘者的回答中,我们对其在这个项目中担当的角色是很不清楚的,也不知道在当时的情况下他本人所采取的一些具体行动。

因此,面试官进行了追问:“这么一个大项目中,你们这个团队有多少人一起来参与这个项目?你在这个团队中担当什么角色?是谁从哪里得到这个消息的?主要是谁做出的放弃该项目的决策?在整个事件的过程中,对事情发展起关键作用的哪一个点是由你首先提出来的……”通过追问发现,此人只是参与项目的一个副手,获取信息的人也并不是他,在分析后做出放弃决策的人是项目经理而不是他。

这样看来,根据其之前所描述的,以及结合追问了解到的信息,面试官可以判断他并不具备应对突然变化的决策能力。

所以,遇到这种情况时,面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为,他扮演什么角色,对事情的发展是否起到了决定性作用,等等,否则就获取不到其所具有的某些能力的证据,就无法预测未来在类似的情境中,其所会有的表现。

2.当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问应聘者各具特点,每个人都很不一样,而行为面试可以让考官认识到每一个人的不同经历,获得更个性化的个人信息。

在面试过程中,应聘者讲述其经历的事件时,常常会涉及到相关的人和对象,有时这些对象不很明确,比如应聘者说“我向大家请教……”,“他们也是努力影响我的看法……”,“通过沟通,我解决了这个矛盾……”,这样的描述显得非常笼统,讲的是大多人都一般会有的惯常模式,没有显现其较为独特的个人特点。

这时,面试官需要通过追问来明确其行为的对象。

一是为了证实其所讲述事情的真实性,二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。

比如,有一次笔者问一位应聘者“请讲述你克服困难,在工作中努力达成任务目标的一次具体经历”,应聘者说“有一次我在工作中遇到一个棘手的问题,我就向周围的人请教,集中大家的力量解决了这个问题……”,其实在遇到困难时多数人都会向他人请教,但如何显示其“与众不同”,这就需要进一步了解“周围的人”是哪些人。

当时笔者追问:“你能具体地说一下当时的情况吗?你具体问了什么人的意见?”后来笔者得知应聘者是向某个富有经验的老同事请教了问题,因为他过去经常处理类似的问题。

这里我们可以去判断其解决问题时的权衡与考虑过程:选择合适的资源来解决问题,而不是盲目而毫无头绪地去碰运气。

这样,对其思维的决策水平就会有更进一步的认识。

对类似问题,还有的应聘者说“这个问题我当时是先向领导做了汇报……”,这则是另外一种不同的处理问题的风格,可能其更注重处理事情的稳妥性或是他遇事更倾向于与领导保持充分的沟通。

因此,通过明晰事情过程中与其交流互动的对象,我们不仅能够了解到事情更为细致、具体的方面,还可以了解其行为背后的一些想法,其解决问题的思路等。

只有获得这样一些个性化的信息,才更有助于将其与众多的应聘者作区分比较。

3.当应聘者讲述非行为事件时需要追问应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件,归纳起来,主要有这样一些情况:第一,应聘者常常会说一些主观的看法与认识,而非其真实发生的行为,比如“我认为团队合作是应该的……”,“我想,这种情况下每个人都会这么做……”等等。

第二,应聘者把自己置身于一个假想的情境中,来讲述其可能会有的一些应对做法,比如“在这种情况下我会这么做……”。

第三,常会偏离到一般性描述,比如“通常我是这么处理的……”,“过去,我遇到这种情况很多,我常和大家一起商量来解决……”等。

这几种情况,应聘者提供的都是非行为信息,谈论得较多的是很抽象的一些个人观点或理论认识、一些概化的通常行为模式以及未发生的将来行为等。

因为行为面试始终关注从个人过去的行为解读其行为模式,来对未来行为或者绩效表现做出有事实根据的预测,所以,一旦察觉应聘者在讲述非行为事件,面试官一定要先试着帮助其放慢节奏,引导其去回想,从而讲述一件既往发生的具体实例。

比如,提问应聘者“与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战,请你谈一个你所遇到的类似经历吧”,如果应聘者回答“我要是遇到了,我一般是尊重他,多与他沟通……”,那他描述的就是将来事件,如果应聘者回答“过去我遇到这种个性强的人,我通常会尊重他,多与其沟通……”,这则是应聘者对自己过去多个类似情境的概括性描述。

这些回答都没涉及应聘者具体的一个行为,而是偏于应聘者的认识层面,这时面试官就需要通过追问来引导其讲述具体的实例。

比如,面试官可以这样引导:“请你先稍微回想一下,然后选择一个让你印象深刻的来谈一下”,“你在什么情况下和这个个性强的人合作?合作过程中,他的什么行为让你觉得受到了挑战?是什么方面的挑战?”4.当应聘者事件描述不完整时需要追问行为面试偏于获取完整的行为事例信息,一般来说,完整的事例包括四个部分:背景或情境(Situation)、任务(Task)、行动(Action)、结果(Result)简称“STAR”。

当应聘者对事件过程的描述比较模糊时,“STAR”就可以帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失,指导我们进行针对性的追问。

在一次面试中,当提问应聘者“请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历”时,应聘者回答“记得在2007年的时候,在基金的销售工作中,我通过努力卖出了好多,当时的工作成绩比较突出,之前从没有卖过那么多……”。

整体来看,这个回答对事件的描述比较简单,背景尤其模糊,于是,面试官针对背景这样追问:“当时是什么环境,怎么就这一次卖得比以前都多?”应聘者:“哦,那个时候基金很火爆,每天都有很多人很早就来排队买基金,那段时间每天的工作量特别大,从早到晚几乎没有停歇,全部身心都投入到这个工作中,付出了很多努力……”显然,应聘者所述这一事件的背景是“基金销售火爆的时候”,我们可以判断,这项工作实质上难度应该不大,应聘者所说的努力主要是基于工作量大,我们不能一下子从其业绩判断此人工作能力有多强。

行为事件的背景信息,对于预测一个人实际的工作能力是很重要的证据来源,这一是因为与应聘者过去经历事情的复杂性、挑战性和多样性相关的信息多基于事件的背景,二是因为从心理学理论来看,人的特质与环境是交互作用的。

应聘者对过程描述比较模糊的一种情况是,常常忽略讲述其解决问题的具体办法。

比如“当时我们团队的指标压力很大,我想办法调动了大家的积极性”或者是“我与大家进行了深入的沟通”,这样的讲述都缺乏对办法或措施的具体描述,这时可以追问“调动大家的积极性,当时你具体是怎么做的,采取了什么样的办法”或者“你能回忆一下,你在沟通中采取什么具体技巧与策略?当时哪一个沟通的细节对他们最有触动,而使大家积极行动起来”。

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