我国企业在实施JIT中存在的问题及对策

中国科学技术大学

高等教育自学考试

毕业论文报告

论文题目：我国企业在实施JIT中存在的问题及对策学员姓名：方斌

准考证号：010*********

专业：工商企业管理

工作单位: 浙江海拓环境技术有限公司

导师姓名：张勤

日期：2012年5月6日

目录

引论 (1)

一、JIT生产方式的内涵 (1)

二、我国企业在运用JIT中存在的问题 (3)

三、原因分析及改进 (6)

总结 (10)

参考文献 (10)

我国企业在实施JIT中存在的问题及对策

引论：JIT生产方式起源于日本丰田汽车公司。它的基本思想是：“只在需要的时刻，生产需要的数量的需产品”。我国企业在实施JIT生产方式中存在哪些问题，我们又有哪些对策去解决这些问题。

关键字：JIT（生产制度）中国企业问题对策

一、JIT生产方式的内涵

准时化生产方式是二战以后最重要的生产方式之一。即时生产制度(Just—In—Time．简称JIT)国内又有人译为准时生产制度或适时生产制度。即时生产制度产生于20世纪70年代，最先是由日本丰田汽车公司推行的一种生产管理制度，随后在西方经济发达国家如美国、加拿大、西欧各国等也得到了广泛的应用。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT 的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。

JIT生产方式实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，

降低成本，提高生产效率。

即时生产制度的要点是企业生产以顾客需求(如订单)为起点，由后向前进行逐步推移来全面安排生产任务。上一生产步骤生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一生产步骤提出的具体要求而定。这与传统的由前向后推动的生产制度正好相反。至于材料及零部件。只有当某一步骤需要时企业才予以购进。即时生产制度的主要目的是要消除各种没有附加价值的作业，以便更具弹性地去适应顾客定单的需求变化。这种方式提出了生产过程零缺陷。经营过程零库存的口号。要采用理想的即时生产制度，应不断地实施一系列的改善活动，以消除生产活动中没有价值的工作。即时生产制度的特点就是能迅速地关幅度地降低成本．使交货期准确．从而增加企业的获利能力。即时生产制度的本质是要求企业在供产销等各个环节．尽可能实现零库存。

即时生产制度能节约厂房的占用、减少存货的库存量、增加流动资金的周转量、提高生产能力、缩短产品的生产周期。企业在生产经营过程中发生的各种作业．有的可能增加顾客的价值，有的不一定能增加顾客的价值。不增加顾客价值的作业可视为一种浪费，例如与存货相关的一些作业(存货的存储、维护、分类、整理等)因质量不合格而进行的加工．改造．原材料、在产品、半成品、产成品质量上的损失。供产销各个环节各种形式的等待和延误造成的损失等。这些都属于不增加价值的作业。是一种浪费。通过即时生产制度，应尽量消除或减少不增加价值的作业，提高增加价值的作业，即通过排除工作中的无效劳动，来提高企业的劳动生产率，进而降低成本。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。

丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，关键是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。

二、我国企业在运用JIT中存在的问题

JIT生产方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

1978年中国刚刚改革开放，第一汽车厂就派人到日本丰田公司学习JIT生产方式等先进的管理方法。JIT的优点逐渐被中国工业企业所认可。但是由于所处的环境的特点，使得这种生产方式在中国企业实施过程中并不是一帆风顺，一些企业在反复学习中仍然不得要领，使得这种生产方式在中国工业企业发挥的作用很小。究其问题，主要是以下几个方面：

1、企业领导对JIT生产系统缺乏深刻的认识和实施的决心

许多工业企业的管理者认为JIT生产的目标就是没有库存。在具体的操作过程中，坚决杜绝一切库存。这就给生产带来了很大的风险。一旦某个环节出现问题，就会造成生产的停

顿。有些企业认为JIT生产方式只是生产方面的管理，没有与产品设计，供应链管理，销售等相关环节相配合，也没有明确的经营目标。这样即使生产环节做得足够好，也不能为企业带来真正的利益。JIT系统是一种新的思维方式，它之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了一场革命，它涉及生产管理系统重新设计，各功能的重新组合与调整，车间布局和作业划分的变更，管理人员和操作人员的思想更新等等，是一项全局性工作。在实施过程中企业领导班子往往认识不统一、决心不大、信心不足；

2、实施JIT的组织结构不合理

有些企业在JIT的应用中，企业的最高管理层并没有亲自组织实施，而是交给某个部门负责。第一线，那么他们很难了解JIT实际的运行情况。同时由于没有一个跨职能部门的机构去执行，企业的中层或具体操作人员想实施JIT也是很困难的。此外某些企业缺少专门的机构负责对员工培训，造成人员素质不能与JIT相适应的现象。

3、JIT没有成为一种企业文化

JIT能够在日本的企业中获得成功，与日本企业文化的建设是密不可分的。只有把JIT 的管理思想融入到企业文化中，才能真正得到利用。我国一些企业的企业文化只是一种口号加标语的形式，缺少实质的内容。福田虽然采取了员工再教育、团队培训、企业价值观培养等一系列措施，也起到了一定的效果，但成效并不明显。日本企业文化以团队精神为特点，强调合作。企业是利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。这与JIT生产方式的理念是相符合的，因此JIT在日本取得了成功，而在我国却很难取得实质性的作用。

4、物资供应不顺畅

由于JIT系统通过看板能够防止过量生产，使企业库存量降低，许多企业在运用JIT