丰田管理14条原则

二 建立持续化物流，以便 暴漏问题
车间生产状态
1 大部分业务程序90％是浪费，只有 10％有附加值
2 节拍时间乃单足流动的脉搏
单片物流的优点
稳定可靠
的质量 降低库存
费用 创造真正的灵
活化方式
提高士气
提高产量
更安全
现场空间增多
三 使用“拉动化”体系，避免 过量生产
“一个公司的库存越多,…他们越不可能得到他们需要的.”
4 寻找持续改进
3 进行例行的 小维护。
的机会
丰田公司组长的角色
•培训及多级能培训 •下达指令快速维修 •确认员工执行了标准化作业 •组织小型团体活动 •持续改进进行中的课题 •确保工序中部品/资材的供应 •设定并控制工序 •实现生产目标 •组员拉响“警报”给予回复 •确认例行质量检查 •有人缺勤时代替作业
时补充的方法将过程中在库及仓库库存降到最低。
3 对每天客户的需求做出反应而不是依靠电脑计划和程 序来跟踪库存造成的浪费。
四 使工作负荷水准稳定（生产
均衡化。工作应该像龟兔赛跑 中的乌龟一样。
均衡化生产的4大优点
1. 按客户要求时间
提供所需要的产品方
面的灵活性。
2. 降低未出售货物 的风险
4. 使上游工序和供 3. 使劳动力和机器 的使用达到平衡。
技术 •稳定 •JIT •机器自动化 •改善 •均衡生产 人 长期资产---已掌握的技术 机器折旧---失去价值 人员折旧—继续成长
管理 •指南针
•关注管理焦点的工具
•去现场实地考察 •问题解决方式
•发表技巧
•课题管理 •文化支持
原理/基本思想
•客户至上
•人是最重要的资产 •改善
•实地考察---聚焦现场
亲临现场的意义
1 通过亲自去实地观察，更新数据来解决问题，改进工 序而不是通过别人或电脑告诉你的数据来理论
2 以亲自更新的数据为基础来思考和评论。
3 即使是高层管理者和执行者也应该亲自到实地去看一
下，因此他们会更好的理解现况而不仅仅是肤浅的知道。
十三 不急于做决策，以共识为
基础，彻底考虑所有可能 性的选择。一旦做出决策 快速执行。
地去考察
案准备一
套详细的 原理。
伴。
面。
做决策的方法
推荐 小组一致通过, 管理层确认 寻求小组意见, 然后决策宣布 决策宣布
小组一致通过, 带有绝对权威
值得信赖 值得信赖
寻求个人意见, 然后决策宣布
时间
(如果不能 达到一致)
•决策制订具有很高的随机性
•哲理是尽可能的将所有的情况都包括在内
在一张A3纸上用文字明确沟通以达成决策。 在提议阶段使用PDCA:
七 运用可视化管理使问题无
处隐藏
5S 工作是目视化管理的前提和基础
整理 (Seiri) 区分必要的和 不必要的。 习惯化(Shitsuke) 利用有规律的管理层点检 来确保纪律的遵守 整顿 (Seiton) 组建并标明所有物品 的放置区域。
最终目的 -消除浪费
标准化(Seiketsu) 设立规定以便持续进行 前三项
抓住现状
2. 弄清问题所在
真正的问题 3. 发生区域/ 原因点
Why?
4 PDCA
直接原因 原因 原因
调查原因
Why? Why? Why? Why?
调查基本原因和 影响 4. 5-为什么? 调 查根源
原因 原因
根源 5. 对策 6. 评估 7. 标准化
持 续 改 善！
2 寻找新的机会来消除浪费并均衡物流。
3 在现有的设备，技术和人员的基础上，利用一块示范区域
取得改进。 4 当此区域在目前的流程上完成了所有可能的改善之后，再
问一下是否可以通过增加新技术再做一些改进。
丰田分析新技术的步骤
5 如果确定新技术能够为工序增值，再仔细分析此技术是不是 与丰田的原理及操作原则相冲突。
十一 尊重你工作上的合作伙伴 和供应商，给予挑战帮助 其提高。
1尊重你的工作伙伴和供应商，把他们当作你业务
的延伸。
2 对你的外部合作伙伴提出挑战，以期获得成长和
发展。这表明你认为他们有价值。设定有挑战性 的目标并协助你的合作伙伴实现它们。
十二 不带任何偏见，以求知的
态度亲临现场以彻底了解情 况。对每件事情都连续问5 个“为什么”
丰田公司班长的角色
•月生产计划
•行政管理；政策，出勤，调整行动 •团队士气
•确认常规质量及组长检查结果
•协调换班 •流程试验 (变更流程)
•组长的提高及多级能培训
•报告/跟踪每天的生产结果 •原价降低活动
•工序提高课题：生产力，质量，人类工效学，等等。
•协调较大的维修 •与外部团体协调取得支持
•与上游工序和下游工序之间协调工作
-Taichi Ohno- 大野耐一
拉动化生产的原则
• 客户（下游工序）拉动及上游（工序）补 充
• 在可以流动的地方流动,在可以实行拉动的 地方务必进行拉动
拉动化生产的基本思想
1 按照你下游客户需要的种类、时间和数量提供部品。物料 供给是根据实际消耗来补充的，这是即时化生产的 基本原则
2 通过对每种产品保持小量库存及根据客户取走数量及
强制
授权
强制化体系和授权体系的对比
强制体系及程序 系统重点放在标准化实施上以致于 使执行中的问题更加明显。 授权体系及程序 聚焦最佳操作方法: 实践过程中没有达到最佳程度方面的标准 可以不必苛责标准化 设立标准化体系来最小化职工玩忽 职守，且可以节俭成本。 系统的涉及是为了让员工原理圈子 的控制。 系统在制定上允许有不同的水平和级别， 需加以引导和要灵活化的发挥 系统应该帮助人们控制自己的工作。帮助 他们通过设计“玻璃盒”形成该体系的精神 榜样。 系统制订是为了遵守而不是被挑战 系统化是提高的最佳实践模板
清扫 (Seiso) 打扫干净
八 只用可靠性的，验证过的
技术来服务员工和流程生产
原理-采用的新技术必须为你的人
员、工序和价值提供支持。
在丰田，新技术只有经过大量具有代表性的人员直接
试验证明可行之后才能被采纳。
采用的技术必须经过彻底的评估试验以确保它能提供 附加值。
丰田分析新技术的步骤
1 直接去现场观察增值性工作由特定工序的工人操作实现。
14条原则
丰田管理
讲师：况维灏
一 管理决策以长期理念为基础，
即便针对短期财务目标也是如此。
理念延伸
1 使命远比赚钱重要 2 做对公司有益的事情, 视雇员,客户和社 会为一个整体。 3 建立与雇员之间的信任。 4 不要让业务决策破坏（削弱）了互相尊重和信任。 5 用自信和责任感来决定你自己的命运。 6 创造一个持久的经营目的并贯穿历史
1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是 指给予雇员挑战的同时也尊重他们。 2 如果你使团队合作成为公司的基础，执行者会用他们心力和 灵魂使公司取得成功。 3 在TPS，我们叫它“尊重人类体系”
丰田公司组员的角色
1 按照当前标
准进行工作 5 支持问题解决 2 保持自己工作 区的5行
的小组活动
•效益思想
常规企业
配置小组 “你是有权力的!” 高层主管 “遵守规定!”
丰田的领袖
学习组织的创建者 “这是我们的目标和方向—我会 引导并培训。” 业务精通者 “这是要做事的和做的方法—放 手做吧!”
常规管理 专家
对工作彻底 的理解
十 培养与发展信奉公司理念的 杰出人才与团队
原理：在开发优秀个人工作能力的同时 提升高效的团队合作
做决策时需要深思熟虑的5个方面
3 全面考 1 弄清事 实到底是 什么，包 括现场现
2 弄懂能
够解释表 象的内在 原因－问 5次为什 么。
虑所有可 用的解决 方案并为 喜欢的方
4 在部属 内取得一 致通过，
5 用非常有效 的沟通媒介 达到以一敌
包括公司
雇员及外 部合作伙
四的效果，
最好是用一 张A3纸的一
应商的需求流畅明
晰。
五 创建一种有问题时马上停 线解决的文化一保证质量
一次通过率
主要观点:
1. 打造质量是一个原则而不是技术。
2. 用应对措施和错误预防来解决问题。
3. 使质量管理简单化并使部属成员参与进来。
a. 到现场巡视观察
b. 分析当前情况 c. 使用单足流动和警报系统来暴露问题 d. 问5个为什么
六 工作标准化是持续改进和 授权员工的基础。
管理过程中的授权性与强制性对比
强制性 授权性 • 执行硬性规定。 • 授权给雇员 • 大量的书面规定和程序 • 规定和程序是授权的工 具。 • 管理者控制一切 • 管理者支持有组织的学 习 专制的 有组织的 •从上到下的管理 • 授权给雇员 • 最少的书面规定和程序 •最少的书面规定和程序 • 管理者控制一切 • 职位不明显
标题
抓住实际 情况 计划
做 检查及行动
背景 (存在价值, 期望, 政策, 目标, 或计划) 当前情况 (分析需求和 能起作用的情况) 推荐 (费用/利益)
实施 (详细计划) 追踪 (期望的结果-什么时候/怎样检查是否实现
十四 通过不断反省与持续改善，
以形成一个学来自百度文库型组织。
问题解决7 步骤
1. 对问题的最初感知 (庞大,模糊, 复杂的问题)
6 如果此技术违反了这些原则或者有任何逆向改变会导致对稳 定性、可靠性和灵活性的破坏，丰田会拒绝采用，至少是推 迟采用的时间直至这些问题被解决。 7 如果新技术是可接受的，指导原则是在丰田标准方式下设计 并利用此技术支持生产程序中的持续物流，协助雇员做得更 好。
九 把彻底了解且遵循公司理念 的员工培养成为领导者，使他 们能够教导其他员工。