员工激励存在的误区

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试述授权激励的作用及存在的误区

授权激励是一种通过授权给员工更多的权力和自主权来激发员工的工作热情和创造力的管理手段。

它是一种相对自由的管理模式，相对于传统的指导和监督管理方式来说，授权激励更加强调员工的自主性和创造性，同时也更加注重结果导向和团队协作。

授权激励的作用:1. 提高员工工作热情和积极性授权激励给予员工更多的自主权和决策权，使员工能够更加自主地安排自己的工作，更加自由地发挥自己的才能。

这种自主性和自由度能够激发员工的工作热情和积极性，使员工更加努力地投入到工作中去。

2. 激发员工创造力授权激励强调员工的自主性和创造性，使员工能够更加自由地发挥自己的创造力，积极地提出新的想法和建议，从而为企业创造更多的价值。

这种创造性的发挥对于企业的发展具有重要的意义，能够推动企业的创新和发展。

3. 提高团队合作能力授权激励在强调员工个人的自主性和创造性的也非常注重员工之间的协作和团队合作。

在授权激励的管理模式下，员工之间更加注重相互协作和相互配合，共同完成工作任务，形成良好的团队合作氛围。

这种团队合作能力对于企业的整体效益具有重要的影响。

授权激励存在的误区:1. 授权范围不清晰在实施授权激励的过程中，可能会出现授权范围不清晰的情况，即员工并不清楚自己被授权的具体范围和权限。

这种情况下，员工可能会因为授权范围的不清晰而无法有效地发挥自己的主动性和创造性，从而影响到授权激励的效果。

2. 缺乏有效的监督授权激励强调员工的自主性和自由度，但是这并不意味着员工就可以完全不受监督。

在实施授权激励的过程中，必须建立有效的监督机制，对员工的工作进行有效的监督和评估，及时发现并纠正员工可能存在的问题。

3. 忽视员工的能力和素质在实施授权激励的过程中，也可能出现忽视员工的能力和素质，盲目地授权给员工更多的权力和自主权，从而导致员工无法有效地发挥自己的作用。

企业在实施授权激励的过程中，必须充分考虑员工的能力和素质，合理地分配授权范围，才能更好地发挥授权激励的作用。

企业员工激励误区分析

因此在设计激励机制时，往只片面的考虑正面的往奖励措施，轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些而企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施。碍于各但
影响考虑进去的话，励对工作绩效的影响就更大．激
果他不努力工作而增加在职消费却能获得全部好处而只承担小部分成本，是企业收益价值就会小于于他是完全所有者时的收益价值。差额就是 “ 理成其代
本 ” 。
３管理激励
在人力资源管理过程中的，以说．力资源管可人
所谓激励。是组织通过设计适当的外部奖酬就形式和工作环境。一定的行为规范和惩罚性措施，以借助信息沟通，激发、导、持和归化组织成员来引保
努力工作的积极性，致团队工作无效率或低效率导
理的过程就是 “ 励的挝程 ” 管理激励更能体现出激，
一
变消极为积极．而保持操作的有效性和高效率从美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现。时计酬的分配制度仅能让员工发挥按２０％～３０％的能力。果受到充分的激励的话，工如员的能力可以发挥出８Ｏ％～９Ｏ％，种情况之间６两Ｏ％的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明。工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函员数。绩效一Ｆ（力Ｘ激励）如果把激励制度对即能。员工创造性、新精神和主动提高自身索质意愿的革

团队管理中常见的误区是什么

团队管理中常见的误区是什么在当今竞争激烈的商业环境中，团队的力量对于企业的成功至关重要。

然而，很多管理者在团队管理的过程中，往往会陷入一些常见的误区，这些误区可能会影响团队的效率、凝聚力和创新能力，进而阻碍团队目标的实现。

误区一：缺乏明确的目标和方向一个团队如果没有清晰明确的目标，就像一艘在大海中迷失方向的船只，成员们会感到迷茫和困惑，不知道自己努力的方向和意义。

有些管理者只是简单地设定了一些模糊的目标，比如“提高业绩”“提升服务质量”，但没有具体的量化指标和时间节点，这使得团队成员无法准确理解和把握工作的重点和要求。

此外，目标如果经常变化，也会让团队成员感到无所适从。

管理者应该在充分了解市场环境、企业战略和团队实际情况的基础上，制定出具有挑战性但又切实可行的目标，并将其清晰地传达给每一位成员。

同时，要根据实际情况对目标进行定期评估和调整，确保其始终具有指导意义。

误区二：过度集权，缺乏授权有些管理者事无巨细，都要亲自过问和决策，不给团队成员足够的自主权和发挥空间。

这种过度集权的管理方式，不仅会让管理者自身陷入繁琐的事务中，无法专注于更重要的战略问题，还会压抑团队成员的积极性和创造力。

团队成员如果长期处于被指挥、被控制的状态，就会逐渐失去主动思考和解决问题的能力，对管理者产生过度依赖。

管理者应该学会信任团队成员，根据他们的能力和经验，合理地分配任务和授权，让他们在一定的范围内能够自主决策和行动。

这样不仅可以减轻管理者的负担，还能提高团队的工作效率和创新能力。

误区三：忽视沟通的重要性有效的沟通是团队管理的基石，但很多管理者却没有给予足够的重视。

一方面，管理者与团队成员之间缺乏双向的交流，只是单方面地下达任务和指令，而不倾听成员的想法和意见，这会让成员感到不被尊重和重视，从而降低工作的积极性和主动性。

另一方面，团队内部成员之间的沟通也存在障碍。

信息传递不及时、不准确，导致工作协调不畅，出现重复劳动、工作失误等问题。

现代企业管理中的员工激励问题

现代企业管理中的员工激励问题摘要：如何在工作中充分调动员工积极性，建立科学的激励机制，已成为企业管理者极大关注的问题。

本文着重探讨现代企业在科学发展观的指导下如何根据企业文化、企业环境的差异按不同员工的需求来制定科学合理的激励机制作了相应的论述，得出运用激励机制要以人为本，因人制宜的结论。

关键词：员工激励，员工需求，激励机制，企业文化松下幸之助有一句名言：”企业最好的资源是人。

”如何深入挖掘企业员工自身潜能，充分发挥个体的聪明才干，使得人尽其才，才尽其用，一直是部分企业发展过程中的软肋，也是企业人力资源管理中的重要问题。

要使企业有活力、有生机，使员工更加积极主动地工作，就必须建立并恰当运用激励机制，增加员工成就感和归属感，提高企业整体的工作绩效。

可以说，激励机制运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、员工激励在企业管理中的必要性当今企业的激烈竞争，决定性的因素仍然是人才在竞争双方中的较量。

人才就是企业的生命力，就是企业的新鲜血液和活的灵魂，国家提倡以人为本，企业管理更需要以人为本。

企业管理的实质就是将人、财、物资源进行优化配置，以实现利润最大化，弘扬企业自身的价值。

拥有一支高素质的长期稳定的专业员工队伍，对企业的长期发展非常关键。

当人才、管理、激励三者有机结合起来的时候，我们就清晰地知道：凡人才流失严重的企业，凡员工积极性不能有效保持的企业，无不与自身的人才激励管理机制不佳有关。

所以，运用激励机制调动人才的积极性，对提升企业的经营业务、技术水平、扩大市场和客户乃至提高企业核心竞争力都十分重要。

员工的培训和成长都需要一个过程，需要企业付出大量的人力、物力，员工一旦流失，不仅会流失他周围的客户资源，还将造成业务的中断和服务的不连续性。

可见，没有合理的激励机制，将会给企业的发展带来伤筋动骨的打击。

建立公平合理的激励机制则可以鼓舞员工士气，使企业和员工的目标实现有机的统一，从而使他们的积极性和创造性保持和发挥到最佳状态。

公司薪酬体系设计中常见误区有哪些

公司薪酬体系设计中常见误区有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的薪酬体系对于公司吸引、保留和激励人才至关重要。

然而，在设计薪酬体系的过程中，许多公司容易陷入一些常见的误区，这些误区可能会对公司的运营和发展产生负面影响。

下面我们就来探讨一下公司薪酬体系设计中常见的误区。

误区一：薪酬与绩效脱钩许多公司在设计薪酬体系时，没有将薪酬与员工的工作绩效紧密挂钩。

这可能导致员工缺乏工作动力，因为他们的努力和成果不能直接反映在薪酬上。

例如，有些公司采用固定薪酬模式，无论员工的工作表现如何，都能获得相同的薪资。

这样一来，优秀员工的积极性会受到打击，而表现不佳的员工也没有改进的压力。

正确的做法是建立明确的绩效评估体系，并将绩效结果与薪酬调整、奖金分配等直接关联。

通过这种方式，能够激励员工努力提高工作绩效，为公司创造更多价值。

误区二：忽视市场薪酬水平有些公司在设计薪酬体系时，没有充分考虑市场薪酬水平。

他们可能基于内部的历史数据或主观判断来确定薪酬标准，导致公司的薪酬水平与同行业相比缺乏竞争力。

这样的情况下，公司很难吸引到优秀的人才，现有员工也可能因为薪酬不满意而选择离职。

为了避免这种误区，公司应该定期进行市场薪酬调研，了解同行业、同地区类似岗位的薪酬水平。

根据调研结果，合理调整公司的薪酬策略，确保薪酬具有竞争力，能够吸引和留住所需的人才。

误区三：薪酬结构不合理薪酬结构包括固定工资、绩效工资、奖金、福利等部分。

如果薪酬结构不合理，可能会影响薪酬体系的激励效果。

例如，固定工资占比过高，绩效工资占比过低，会使员工对绩效提升缺乏动力；或者奖金的发放标准不明确，导致员工对奖金的预期不确定，无法起到有效的激励作用。

合理的薪酬结构应该根据公司的战略目标、岗位特点和员工需求来设计。

一般来说，对于基层员工，固定工资可以占较大比例，以提供稳定的收入；对于中高层管理人员和核心技术人员，绩效工资和奖金的比例可以适当提高，以激励他们为公司创造更好的业绩。

【最新资料】企业员工激励政策

企业员工激励政策企业员工的激励对公司异常重要，本文探讨企业员工的激励政策。

【摘要】:激励工作是人力资源管理工作的核心。

本文首先定义了激励的含义,说明了激励的作用,然后从制度激励和管理激励两个方面剖析了我国企业在激励工作中存在的误区,并着重分析了管理激励中应注意的问题,提出了相应的解决办法,最终得出结论,激励工作要想搞好,除了需要建立一套完善科学的激励体制外,更需要的是管理者自身素质的提高和激励艺术的应用。

【关键词】激励机制存在的误区如何激励一．员工激励因素概述（一）员工激励的问题1．企业员工激励的现状目前，随着中国经济复苏，人才已经成为各个企业争夺的焦点，根据现在的状况发现人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也迎来了如何激励员工、如何留住员工的难题；然而，在很多企业中，员工激励工作开展异常艰辛，企业付出了大量心血，却仍然不能留住员工，高居不下的流失率，低的员工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。

针对以上现象进行分析，不难发现，目前企业员工激励进入了无法回避的误区：(1)物质激励与精神激励有失偏重，形式单一，现实中，一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。

在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。

造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。

当然，不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引人才，留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱；因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。

在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

企业员工激励机制存在的问题及对策分析

性需要所指向的目标是当事者
在实施激励的时候能够认识到
哪些是每个员工的迫切需要．当他们达到组织的目标的时候．能
够实施满足员工迫切需要的激
励措施需要因人而异，同年不龄、不同地位的人需要也不同
励作用呢？我们还要从人们的需
６人才资源开发６
２｛｛０２０
０｝』｛Ｉ业活力 ■ 企
３激励形式单一化组织在．实施激励时．大多数采用工资＋
激励作用认识不够．导致激励因
素的激励不到位：次是没有考再
把前者叫做激励因素．者叫做后保健因素赫茨伯格认为传统的工资刺激、人际关系的改善、提
供良好的Ｔ作条件等是必需的．
存在的问题
现实管理中管理者实施激励存在各种各样的问题．我认但
为．要问题有：先是对员工主首的需要不够了解．而在实施中从无的放矢：次是对激励因素的其
２激励因素不到位。美国的．行为科学家赫茨伯格发现在工作中使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的：
根据每个员Ｔ的实际情况来安
排适合员Ｔ兴趣和能力的工作，致使员工得不到来自丁作本身的过程导向和内容导向的内在性需要的满足 ”

企业激励模式存在问题建议论文

企业激励模式存在的问题与建议[摘要]当今社会，企业竞争越来越激烈，为提升市场竞争力，很多企业在人力资源管理中提高对员工的有效激励。

如何能使激励充分发挥其功能，调动员工的积极性、创造性，从而使其在工作中发挥最大潜力，创造更大价值，实现企业与员工共同发展。

本文基于这一视角，通过分析企业对员工激励中存在的问题，提出了有效激励员工的几点建议。

[关键词]激励的作用激励存在的问题有效激励的建议一、激励的作用什么是激励？所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。

激励的过程也是循环往复、持续不断的，这是因为人的需求是多种多样、无穷无尽的，当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

激励的本质是个体的行为受到外界推动力的影响，由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。

1、激励可以提高单位的效益。

激励有利于吸引单位所需人才。

有效的激励,可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。

2、激励有助于形成良好的单位文化。

良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。

3、激励可以提高员工的个人素质。

对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。

二、企业对员工激励中存在的问题1、以钱为本，重才轻德的激励。

市场经济使员工变得实际，因此，管理者在激励员工的时候走入了以钱为本的误区。

并且以才作为奖励的依据，孰不知一个人如果品德有问题，这个人的指挥能力再高也是不能任用的，只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才，企业才能建功立业，长久不衰。

2、墨守成规，大锅饭式的激励。

创新是企业振兴的灵魂。

一家墨守成规的企业是无法激励员工的创新意识，更不可能成为百年老店。

激励员工的四个原则

激励员工的四个原则一、公平原则：1、影响公平原则的非制度性因素：•职责不明；•规则不清晰、不透明；•不信任；•不准确：对下属的工作完成情况，如工作量、工作时间、工作目标等了解得不清楚或不羝，激励内容不符合实际情况。

•老想搞平衡；•职业经理没有“一碗水端平”；•评估上的偏差。

2、公平原则的要点：•特定目标（职责）与特定激励相适应：根据实际建立一套公正的评价体系。

•规则公布于前；解释和说明：公布后及时答疑，执行时及时说明问题原因、制定条件，执行后及时处理抱怨。

•为下属确实比较的参照物：引导下属关注于自身的工作目标，关注于公司的政策。

二、刚性原则：1、常见问题：•激励的力度不够；•滥用激励的资源；•想一次解决问题；•面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理。

2、刚性原则的要点：•员工需求是有一定层次的，要因人而宜；•激励效果是有限的，不能一次耗尽所有资源，要细水长流、有张有弛地满足需求；•表扬、工作的参与、自由、喜欢的工作、趣味性等激励方法不大需要资源，而需要职业经理的一种精神激励。

三、时机原则：1、激励时机难把握的原因：•时机难以判定：误区一：认为下属有所要求时或表现出来时才认为激励的时机到了；误区二：认为自己想激励时就是时机到了；误区三：认为激励有一系列的方法和政策，工作完成了就是时机到了。

•年终情结：认为年终才是激励、奖励的时机，所有的激励方法、措施要等到年终时才去实施。

•职业经理激励的随意性。

2、恰当时机：•在上次表扬的一段时间后再表扬；•在下属最渴望某种需求时能适时地满足他；•在气氛最佳时表扬他；•优秀事件发生后马上激励；•灰心丧气时给予激励；•没有晋升时公布晋升的规则；•正式场合公布重要决定。

3、不恰当时机：•刚表扬完马上接着表扬；•下属提出要求就马上许诺和应承；•刚批评完又表扬；•已忘记好长时间才实施激励；•正在得意时表扬；•刚给下属加薪后又加薪；•别人晋升后又说他能力很高；•在非正式场合公布晋升等重要规定；•业绩不好时表扬其态度等；•为搞平衡附带表扬一下其他人。

企业核心员工的激励误区与和谐管理

场攻势，该公司由于反映迟缓，贻误了时机，市场份额大
幅下降。本案例中公司重视李经理并给他以高薪，这相对于前
一
公司的产品销量因此迅速下滑，公司由盈利变为亏损，公司领导这才后悔，但是为时已晚。这个案例说明对于核心员工激励强度不足会带来失败
的后果。很多企业在人事管理上过于平均，论资排辈，用
个案例轻视核心员工的做法是一种进步，但是单单重视
是不够的，任何事情有规矩才有方圆，单纯的重视会导致纵容，进而会助长核心员工的骄傲情绪，这种情绪如果得不到相应的制衡就会产生不良后果。例如，核心员工会向企业提出过高的待遇要求，增加企业的成本压力；现有的核心员工为了长期保持其优势地位，避免有新的核心员工出现，会对其他正在发展的、并在将来有可能成为核心员
努力的结果，工资奖金仍然搞平均化，王先生的出色工作不仅没有得到相应的奖励，而且还受到排挤。无奈之下，王先生跳槽到了竞争对手的公司，研制出更新的产品，原
会的决策。公司为此陷入两难局面，新战略拖延了半年多仍无法实施。然而竞争不等人，竞争对手发起了新一轮市
应当吸取。核心员工的贡献明显大于普通员工，按照多劳多得的原则理应得到更大的报酬，如果这种合理的要求在本企业
核心员工如果在受到重视和优待的同时得不到相应的约束，还会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量，将会阻碍企业的整体竞争力提高。企业的决策不能有效贯彻执行，来自基层的信息不能及时上报，公司的最高

激励的三大误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。

虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

误区一：激励就是奖励目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。

因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。

对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

误区二：同样的激励可以适用于任何人许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。

从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。

通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。

同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。

从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。

从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。

相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。

因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。

知识型员工的激励

三、激励策略
美国哈佛大学詹姆斯教授得出结论：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20—30％；如果施以激励，将使一个人的努力发挥出80—90％。知识型员工提供的是大量的创造性劳动，而这种创造性劳动又是难以监督的，一旦激励不当，则会造成巨大的人力资本浪费。针对知识型员工目标性、流动性强的特点，设计科学的弹性化激励方案是实现他们的人生追求的重要环节。
个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较的）另一个人的投入
一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。
如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。
如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。
这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。
对知识型员工来说，报酬不是最重要的，由报酬所体现出来的公平性才是值得关注的。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型的员工来说，应该也是以长期效应为主。
7、知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视
知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是知识型员工的管理准则。

企业员工激励的存在问题和对策

企业员工激励的存在问题和对策在企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，如何吸引人才、激励人才，成为经营者十分关心的问题。

下面和店铺一起来看企业员工激励的存在问题和对策，希望有所帮助！企业员工激励的存在问题和对策篇1企业员工激励中的主要问题企业员工的激励问题一直都困扰着管理者，特别是持续有效的激励效果很难达到。

企业既要维持员工队伍的相对稳定性，又要保持员工有持续的工作积极性与主动性，在这对紧张关系中，激励的效用显得非常重要。

企业有可能付出了高昂的代价，但没有获得相应的激励效果，甚至出现优秀员工的离开，整个员工团队素质的降低，大大地影响组织效率和战略目标的实现。

这里面存在着保健因素与激励因素的不合理应用、激励结构的单一、忽视个体差异等问题。

激励因素中很重要的部分就是工资薪酬激励，工资薪酬激励首先是保健因素的运用，在一定条件下可以转化为激励因素。

绩效考核是工资薪酬的重要参考依据，绩效考核体系缺陷也是员工激励失败的重大原因所在。

当绩效考核不能准确地反映在薪酬中时，不但无法创造激励因素，保健因素的效用也大受影响，产生员工不满。

（一）绩效考核体系缺陷绩效考核是企业人力资源管理中常用的方法，激励理论是绩效考核的一个理论基础。

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。

绩效考核的目的，是为了激励员工业绩持续改进并最终实现组织的战略目标。

虽然“绩效考核”这个词汇已经成为企业人力资源管理的必要手段，但是绩效考核的实际运用却存在着诸多问题，以至于实施了绩效考核却没有达到管理的目的甚至引起员工的不满，员工工作积极性下降、流动率上升。

企业绩效考核往往出现考核主体单一、考核指标不科学、考核结果运用偏颇等问题，使得绩效考核游于形式，无法体现其员工管理激励价值。

究其原因，主要是对绩效考核内涵和目的的认识不清、考核指标没有科学设定、考核方法过于简单、绩效考核没有形成体系等方面。

管理者和员工两个层面上，不管是哪一层面对绩效考核的内涵和目的上的认识不清，均会导致绩效考核走上偏轨，更何况现今的情况是，两个层面上均存在认识不清。

员工激励存在的问题

在介绍激励理论之前，首先要先引进与激励概念关系紧密的另一个概念——动机。

动机是任何行为发生的动力，动机对行为有激发，引导和维持的作用，没有动机就没有行为。

而激励正是帮助和促使人们产生动机的过程。

人力资源管理中的激励是指通过采取一定的政策和措施，调动员工努力工作，爱岗敬业，提升个人绩效，实现自我价值的潜能，并最终促使组织发展和绩效提升的过程。

从心理学的观点来看，激励就是调动人的行为积极性，是个体在工作中的动机。

美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了“需要层次理论”。

他把人的需要按重要性和产生次序分为五个层次，从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。

他指出低级需要如生存需要和安全需要，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力；而高级需要往往不易满足，但它对激发人的行为具有持久的作用。

马斯洛强调人的不同层次的需要都是激发动机的因素。

如果要激发某个人，就需要知道他现在所处的需要层次，然后去满足这些需要及更高层次的需要。

美国心理学家亚当斯于1965年提出“公平理论”。

他认为个人不仅关心自己工作得到的实际收入，还会将自己收入与他人收入进行比较。

如果他发现自己的收支比例与他人的收支比例或现在的收支比例与过去的收支比例相等，他感觉正常，因而心情舒畅，努力工作；反之则产生不公平感，导致紧张、不安和对工作不满。

公平理论强调公平对激励效果及人们行为的重大影响，要求组织对所有员工一视同仁，给与他们公正的报酬和待遇。

怎样引导人们改变错误的行为？这是改造型激励理论研究的问题。

其主要代表人物是心理学家斯金纳，他提出当个体的某种行为受到奖励时，他很可能重复这一行为；反之，当某种行为招致负面后果时，他很可能会终止这一行为。

正强化比负强化更起激励作用。

因此，管理人员在运用强化理论实施激励时要注意以正强化为主，在选择激励的时间与频率上要精心设计，要因人而异，形式多样，实事求是，及时反馈等等。

企业员工的激励误区分析

２．激励误区产生的原因经研究发现，企业管理者激励水平的局限性是造成激励误区的主
３．矫治与对策针对各企业内各管理者的水平差异，建立一套完善的激励机制极为必要。但同时，围绕着激励对象的区别对待、激励方法的创新引用，和对西方先进经验的借鉴所建立的激励机制又需要辅之以艺术性的领导，只有二者兼顾，不失偏颇，才能对误区的规避发挥最大的效用。３．１完善企业员工激励机制３．１．１以人为本，因人而异不同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激励制度，要以人为本，正视个性差异，区别对待。针对不同员工的不同需求，下面以低层员工、中层管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的改善：３．１．２建立与员工的全方位沟通机制良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。３．２提高管理者的激励水平员工激励的方法体现了激励的科学性的一面，激励的科学性主要表现在以比较系统和完备的激励理论，如需要理论、期望理论、公平理论、强化理论等为依托，具体的实施是以对员工工作业绩的实际考评为基础的，每一位管理者都应该系统学习相关的激励理论，并在管

浅析员工激励存在的问题及应对策略

浅析员工激励存在的问题及应对策略摘要：在我国社会主义经济发展的过程中，社会企业的管理模式也在不断的创新和改革，而人力资源管理当中的员工激励模式便是不可或缺的重要内容之一，员工激励制度的科学性与否，将关乎着人力资源运用和协调的实际效果，同时也决定着企业整体生产效率和经济效益。

本文对员工激励制度进行分析探讨，全面解析当今社会企业在员工激励制度方面存在的不足和缺陷，并作出具有针对性的解决策略，为我国各大企业的持续发展提供理论知识。

关键词：员工激励;问题;应对策略;1引言：在社会企业不断发展和运营的过程中，都需要应用到大量的专业技术人才，其运营过程能否持续稳定的高效开展，这完全取决于企业内部员工的工作积极性和工作创造能力。

企业内部的每位员工都有着自身的想法和自身的追求，这就导致每位员工在日常工作过程中也有着较大差异，但从根本上能对员工造成差异的关键便是利益，利益是驱动员工积极工作的重要因素。

为了保障企业能够长期稳定的健康发展，并不断改革和创新，就要从员工的目标和企业的发展目标进行探索，使其能够逐渐统一化，在达成企业最终目标的同时，它也让个人获得快速的成长空间，使员工能够拥有更加积极的工作激情。

2当前企业在激励中存在的主要问题2.1对激励重视不足现阶段，我国大部分企业对人才工作的积极性重视程度较差，一味的将关注重点放在了人才的运用上，却忽视了员工的激励工作上，无法正确认知积累工作的重要意义，偏执的将人才作为重要资源进行看待，不能坚持以人为本的发展原则，不能有效挖掘和发挥出人才的全部潜能。

甚至部分企业的激励方式往往停留在口头上，并不能付之于行动办公，发挥不出真正人才管理的价值，无法在日常工作和运营的过程中树立激励观念，从而造成企业管理思想的严重落后，让企业员工缺乏较高的工作积极性。

2.2激励存在盲目性部分企业一味的借鉴其他企业的激励制度，而不能有机结合自身的发展实际状况，也盲目的效仿制定出了大量的激励举措，但在实际应用的过程中，却发挥不出真正的价值，甚至得到了相反的副作用，完全照搬照抄他人的思想和内容，并不能全面的融入到自身工作发展当中，其实际结果也不尽人意。

浅析企业员工激励的误区以及解决方法

市场竞争说到底就是人才的竞争。事实上，许多企业缺的并不是人才，而是出人才的机制。要充分的实现人才的价值，就必须以人为本，建立一套有效的人力资源激励机制。 “所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 ” ［１］在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为，所以激励也是一种精神力量或状态。激励的作用和意义（一）可以挖掘员工的内在潜力激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。管理人员对下属进行激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。 “ 美国哈佛大学教授威廉・詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥２０～３０％，仅仅是保住饭碗而已：而在其受到充分激励时，其能力可发挥至８Ｏ～９０％。其中５０％￣６ｏ％的差距是激励的作用所致。”［２］（二）可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。因此，许多企业都在进行生产经营的同时，运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬，提供良好的工作环境和生活条件，给予继续学习提高的机会等等。同时，管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职工的不满情绪，增加其安全感、满意感，增强组织的吸引力，保持组织内人员的稳定性。（三）可以使员工的个人目标与组织目标协调一致 “ 个人目标是由个人需要所决定的，它往往与组织的目标和要求相矛盾。 ”＿３ｊ运用激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时，运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，更好地实现组织目标。二、企业对员工激励中存在的误区随着经济的发展和社会的进步，激励手段实施起来比较复杂，困难也较大。但是，我们仍然可以通过努力来实现。可以通过与员工进行深入交流，了解并记录每个员工的需求与期望，寻找相应的激励措施，设计和实施不同的激励方案，只有这样，才能大大提高激励的效率。下面我们来浅析一下企业激励机制存在的误区和解决方法。（一）激励就是奖励目前国内许多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面的考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意，而在管理科学中，激励不等于简单的奖励。（二）同样的激励适用于任何时间的任何人许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的调查分析， “ 一刀切 ”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反：另外，激励政策的长久不变难以适应市场环境的变化和员工需求的改变。优秀的制度应该保持其稳定性，但企业的激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和员工队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场需求频频发生冲突，致使激励与企业发展的前沿相脱离，工作人员的种种积极性和创造能力未能得到有效的调动。

薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正

钱只是保健因素，它只能消除员工的资只是薪酬构成中的一部分，只能满资才能吸引人才，激励员工的工作热
不满情绪，而对员工的内在激励是有足员工最基本的生活需求。薪酬激励情。高工资确实具有吸引人的一个方
但是，高工资是一把双刃剑，实若限的。依据马斯洛需求层次理论，人还包括很多内在的东西，例如提高员面，
集团经济研究２０・上半月刊（０６８总第２３０期）
维普资讯
资激励效果将会下降，最后，高工资会工程部经理在得知自己的收入和后勤没有，就造成了工程部经理没有了这
薪酬激励方式，不但能激发员工的高毋庸置疑，酬激励的力量是巨起到了重要作用。但是在目前的员工薪昂士气与工作热情，还可以吸引外部大的，薪酬决不仅仅是一种工资，它还构成中，各种人员的分工越来越细，专
的高级人才，为企业的发展注入活力。代表了员工的个人地位和荣誉。但是，业化和科学化已经成为目前企业分工
可能会引起不满。这样的话，和报偿，也是为了给他们以未来努力业长期以来大量使用工资这单一的激资增长，对再次，高工工作得到报酬的预期。几年以前，上励方式，员工的各种需求不加以区其激励的作用将大打折扣；这种制度对年轻的，刚参加资不一定能留住人才。留住员工不能海曾为年薪８万元的部门经理红火分。因此，０但对事单单靠高工资，随着收入的提高收入过一阵，但从现在的角度来看，纵然有工作的员工可能会起到作用，其替单纯的工作再大的本事，一年也难以创造８０万元业小有成就的员工来说，用并不明弹性增大，代作用增加，

公司员工激励现状及存在问题分析

公司员工激励现状及存在问题分析一、综述本课题国内外研究动态，说明选题的依据和意义国内外研究动态：管理中最核心的问题是对人的激励问题。

激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

关于激励的经典理论西方有马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、斯金纳的强化理论等经典理论。

中国传统管理中蕴藏着丰富的激励思想，如“惠则足以使人”的物质激励，“修己安人”的表率激励，“天下归仁”的目标激励，“尊贤使能”的成就激励，“无功不赏，无罪不罚“的正负激励等等。

基于人性的共同需要，激励有着一般规律，中西激励理论有着共同之处。

然而，由于产生于不同文化传统和不同社会制度，中国传统管理史中的激励思想与西方的激励理论有着很大的不同：第一，从研究的对象来看，中国传统管理研究的主要是国家和军队的管理，西方管理理论研究的则主要是企业的管理，其激励理论是为提高企业工效而提出来的。

第二，从研究方法来看，中国传统管理的激励思想是通过总结实践经验提出激励方法，较为直观，对其原因、机理缺乏深入的理性分析，没有上升为系统的管理理论。

西方则是在实验的基础上，运用科学研究方法，深入分析实验、实践的结果，找出其激励机理，构建系统的理论体系，试图揭示出激励的一般规律。

第三，从研究和运用激励方法的侧重点来看，有两点主要区别，首先，中国传统管理的激励重“情”，而西方管理理论从产生开始，以“经济人”假设为前提，管理中把人视为生产工具，实行强制性劳动。

其次，中国传统管理强调“心治”，重视精神激励。

而西方管理理论和实践崇尚技术理性，经营上追求利益最大化，管理上“按契约办事”，因此重视物质激励。

激励理论在中西方不同的研究方法上，其侧重点也不一样。

依据研究方法的不同，西方人力资源管理激励理论可归纳划分为内容型激励理论，过程型激励理论，状态型激励理论和综合型激励理论四大类。

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员工激励存在的误区
--明阳天下拓展培训1、响鼓无需重锤
几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。

于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。

然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。

不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，执行力低下。

聪明的老板应该了解怎样去营造良好的工作氛围，以让每个员工都活力十足;同时洞悉员工们的“动力阀门”，知道他们的优点及兴趣点，人尽其才，让每个人都在自己钟爱的岗位上发光发。

2、一些人简直无药可救
对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心——这是一个最普遍存在的误区。

其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。

如果这位员工有可取之处，那么，企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。

3、单纯的物质激励便可以
如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心。

当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。

但物质激励只能带来短期的快乐。

钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。

认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。

那么，作为管理者的你应该建立起一套健全员工激励机制，让员工获得某种程度的成就感。

给他们一种认同感、让他们工作得很充实;同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。

4、让员工保持快乐就能带来更高的生产力
管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。

员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。

但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。

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